全面預算管理是企業(yè)內部管理控制的一種主要方法,從最初的計劃、協調生產發(fā)展成為兼具控制、激勵、評價等功能的貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的經營機制,是企業(yè)內部控制制度的重要組成部分,處于企業(yè)管理的核心地位。
一、全面預算管理的概念
財政部印發(fā)的《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》中,將全面預算管理界定為:全面預算管理是利用預算對企業(yè)內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制,以便有效地組織和協調企業(yè)的生產經營活動,完成既定的經營目標。
全面預算管理包括經營預算、財務預算和專門決策預算3部分,各項預算相互銜接,涵蓋了預算編制、預算執(zhí)行、預算分析、預算調控、預算考評等多個環(huán)節(jié),形成一個完整的預算體系。在具體實施過程中,預算管理的重點因企業(yè)情況不同,可以采取不同的預算管理模式,如可以采用以銷售為核心的預算管理模式,以利潤為核心的預算管理模式,以成本為核心的預算管理模式,或者以現金流量為核心的預算管理模式等。不論采用哪種模式,預算管理作為企業(yè)管理的重要手段,都是以提高企業(yè)經濟效益為根本出發(fā)點,講究聯合管理、聯合行動,從而提高企業(yè)管理的效率和效益。
二、目前我國企業(yè)全面預算管理現狀
隨著經濟體制的轉變和改革開放的深入,全面預算管理已被我國大型企業(yè)集團相繼采用,并且大多數都取得了良好的效果。但由于我國開展全面預算管理的時間短、經驗少,不可避免仍存在著缺陷。
(一)對全面預算管理的認識錯位,編制工作的組織不到位
目前,我國企業(yè)的預算管理機構大都設在財務部門或計劃部門,將全面預算與財務預算等同,并存在單獨讓財務部門完成全面預算管理的情況,這必然造成全面預算管理缺乏各級各部門的積極配合,預算指標體系不完善。而全面預算是集業(yè)務預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算及管理費用預算等于一體的綜合性預算體系,應當設立專門的預算管理機構,對預算進行專門、統一的管理。
(二)全面預算編制不夠合理,缺乏科學性
企業(yè)普遍編制了生產、銷售和費用預算,而有關資本支出預算以及資產負債表、損益表、現金流量表的編制并沒有引起足夠的重視,預算管理關注的重心仍局限于生產經營領域。在預算編制人員中,銷售部門人員少于生產部門,甚至有些企業(yè)的生產、銷售人員不參加預算編制,這降低了預算的科學性,使得預算管理不能適應瞬息萬變的市場行情,在此基礎上作出的生產、銷售決策的正確性受到很大的限制,有可能會使預算脫離實際而導致無法執(zhí)行,嚴重地沖擊了預算的嚴肅性和有效性。
(三)預算的執(zhí)行力度不強
全面預算管理強調的是對事前、事中、事后3個環(huán)節(jié)進行控制,也就是說全面預算管理貫穿于編制、執(zhí)行、反饋和分析及評價和考核全過程。目前我國大多數企業(yè)在全面預算管理中普遍存在重編制、輕執(zhí)行的現象,很多企業(yè)尚未建立完善的預算管理網絡和科學的管理程序,缺乏嚴格的監(jiān)督制度,執(zhí)行的隨意性很大。有的企業(yè)直接把全面預算管理的任務下達給財務部門,雖然對財務部門給予一定的授權,但是這種方式不但沒有達到實施全面預算管理的效果,反而使其他部門對財務部的抵觸情緒加劇。
(四)缺乏合理有效的激勵方式
許多企業(yè)在預算管理過程中缺乏有效的獎懲措施,或者考核體系未能與預算管理體系有效掛鉤,弱化了預算的控制作用。在以預算標準考核責任單位和責任人時,考核方過多地強調客觀因素對績效的不利影響,故意回避主觀方面的原因,這些都使得預算管理效果大打折扣。
三、全面預算管理在企業(yè)中的應用
(一)樹立正確的全面預算管理理念
全面預算管理是一項系統工程,覆蓋企業(yè)的各個方面,貫穿于企業(yè)生產經營過程始終。要解決預算管理中存在的問題,使預算管理工作取得預期的效果,必須樹立正確的企業(yè)預算管理理念。全面預算管理的好壞不僅需要領導的重視和支持,而且需要全員的積極參與。為適應企業(yè)高速發(fā)展對預算管理的更高要求,決策層應在職工中宣傳“管理就是服務”、“管理就是創(chuàng)效”這種新的管理理念,動員企業(yè)全體員工主動參與預算的編制和控制,從思想上準備上為預算管理打下牢靠的基礎,促進信息更廣泛的交流,使得企業(yè)全體員工都直接或者間接參與預算管理過程,增加全面預算的科學性和可操作性,保證預算管理目標的全面完成。
(二)健全全面預算管理體系
預算管理制度體系是公司經營管理制度體系中重要的組成部分,是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。預算從編制、跟蹤執(zhí)行過程、差異分析到預算調整都應建立規(guī)范的流程管理,由專門的機構負責進行。該專門機構應結合生產與銷售、采購、研發(fā)、投資等各方面人員,在編制時綜合考慮企業(yè)全面的資源和經濟活動,在執(zhí)行過程中每一部門、每一項業(yè)務的發(fā)生都受到預算的嚴格約束。企業(yè)可以設立預算管理委員會,下設預算管理部門,劃分責任中心,這樣有利于在預算中明確責任,使企業(yè)利益與各部門和個人利益直接掛鉤,也有利于預算的考核。一般把企業(yè)中的部門劃分為3個責任中心:成本中心、利潤中心和投資中心。成本中心是只對其發(fā)生的成本負責的責任中心,成本中心沒有收入,所以不必對收入、利潤或投資收益負責,做到權責分明。
(三)全面預算的編制
要使預算對現實經濟業(yè)務發(fā)揮指導與控制作用,不僅需要觀念上的改進,也需要方法的探索和實踐。全面預算編制可以采用多種方法,根據預算編制所依據的業(yè)務量的數量特征,可分為固定預算和彈性預算兩種方法;根據預算編制的出發(fā)點特征不同,可分為增量預算和零基預算兩種方法;根據預算期的時間特征不同,有定期預算和滾動預算兩種方法。不同類型的預算編制方法各有利弊,在編制預算時需綜合考慮企業(yè)的資源和經濟活動,并通過市場調研與預測,對企業(yè)的未來活動做出評估,同時根據不同預算編制方法的適用條件和適用范圍選擇科學的預算編制方法。一般而言,對于市場價格及企業(yè)市場份額情況不很確定的企業(yè),應盡量采用彈性預算;而對于市場情況比較確定的企業(yè),則采用固定預算更為合適。另外,企業(yè)預算水平也是選擇預算編制方法需要考慮的一個重要因素,預算水平較高的企業(yè)可以選擇較為先進復雜的一些預算方法,如滾動預算和零基預算;而對于預算水平較低的企業(yè),則盡量從編制簡單易行的預算開始(如固定預算),以防引起工作的混亂。
在編制過程中,除了自上而下的,按照上面下達分解的目標進行預算編制外,還應發(fā)揮自己的主觀能動性,將實際情況結合考慮進去,而不是一味的按照上面指示編制預算,應當上下方式結合,才能使各部門預算在編制過程中充分溝通,并緊密聯系實際。
(四)對預算執(zhí)行情況進行及時的跟蹤分析
及時對預算執(zhí)行結果進行分析、總結和評價,是確保預算執(zhí)行是否偏離預算目標的有效監(jiān)控手段。預算執(zhí)行的跟蹤分析依賴相關信息充分、及時的反饋,主要是在預算執(zhí)行過程中和預算完成后,對實際業(yè)務情況和預算數據進行對比,并確定差異,分析原因,總結經驗教訓。預算執(zhí)行過程中的分析可以根據周圍環(huán)境和相關條件的變化幫助調控預算合理順利的執(zhí)行;預算完成后的分析則可以總結預算完成情況,幫助評價預算期間工作的好壞,進而為企業(yè)評價激勵制度的公平有效提供了依據,并保證各責任中心的責任會計體系與財務會計體系的全面對接。
1.各責任中心負責對職責分工范圍內的預算執(zhí)行情況進行日常的監(jiān)督檢查,至少每個季度向預算管理部門報送一次書面的監(jiān)督檢查報告。發(fā)現問題應及時與預算管理部門溝通,以便協同一致,迅速解決問題。
2.預算管理部門作為預算委員會的日常工作部門,應及時向預算管理委員會上報預算執(zhí)行情況分析報告。
3.各責任中心根據本單位預算執(zhí)行情況,對變化幅度超過10%的項目及時通過相應渠道向預算管理部門報告。如預算前提發(fā)生重大變化等原因而導致對年度預算完成影響較大時,經過規(guī)定的程序批準后可對預算指標進行必要的調整。預算調整遵循“先報批,后執(zhí)行”的原則。
(五)重視預算的考評和激勵作用
對預算的執(zhí)行情況進行考評,監(jiān)督預算的執(zhí)行、落實,可以加強和完善企業(yè)的內部控制,也對員工的激勵提供了科學可靠的基礎。
1.建立“考評與獎懲是預算管理工作生命線”的理念,可以確保預算管理落實到位。
2.堅持實事求是的原則,對預算指標定得不準,或者因外部原因造成原來預測的指標無法完成時,要及時調整,以充分調動職工的積極性。
3.堅持責權利相結合的原則。努力做到責任清晰,權責對等,并與經濟利益掛鉤,獎罰分明,調動員工的積極性,激勵員工共同努力,確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現。
綜上所述,企業(yè)的全面預算管理是一種重要的內部管理方法,具有科學性、計劃性和可控制性等特點。隨著市場環(huán)境日益復雜,企業(yè)推行全面預算管理成為必然,規(guī)范預算管理流程,提高預算管理的準確性、科學性和合理性,從而實現企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標。
