一、當(dāng)前集團(tuán)公司資金管理存在的問(wèn)題
對(duì)集團(tuán)公司而言,資金是連接母子公司最重要的紐帶,控制好并管理好資金就等于把握住了企業(yè)的生命線和生存線。但當(dāng)前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的資金管理仍存在一些問(wèn)題,主要表現(xiàn)在:
(一)內(nèi)部控制虛置,監(jiān)督力量不足
公司最顯著的特征就是兩權(quán)分離,其最大的弊端就是:在理性經(jīng)濟(jì)人的驅(qū)使下,企業(yè)內(nèi)部各成員企業(yè)為了各自的利益,不顧公司整體利益,作出一些對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展不利的決策,為了防范這些行為,企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該建立一套完整的監(jiān)控制度。然而在國(guó)內(nèi)集團(tuán)公司中,我們所面對(duì)的事實(shí)是:所有者對(duì)集團(tuán)公司、母公司對(duì)子公司、管理層對(duì)資金運(yùn)動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)普遍都存在監(jiān)控力度不夠,監(jiān)督職能流于形式等現(xiàn)象,在這種缺乏實(shí)質(zhì)內(nèi)容的內(nèi)部控制下,企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大大增加。
(二)公司的資金管理缺少統(tǒng)一的規(guī)劃和控制
目前,集團(tuán)公司資金集中管理的需要與內(nèi)部資金分散的現(xiàn)實(shí)之間的矛盾,是國(guó)內(nèi)集團(tuán)公司資金管理最突出的問(wèn)題。面對(duì)分散的資金,公司內(nèi)部沒(méi)有形成具體的應(yīng)對(duì)措施。在母公司和子公司信息不對(duì)稱的情況下,子公司多頭開戶已經(jīng)成為當(dāng)前比較普遍的現(xiàn)象,一些專業(yè)公司開設(shè)的賬戶多而雜,這樣導(dǎo)致的結(jié)果就是資金管理處于嚴(yán)重失控狀態(tài)。此外,有些集團(tuán)公司盲目擴(kuò)大投資,完全不顧自身能力和企業(yè)發(fā)展目標(biāo),常常是投資失誤多,損失嚴(yán)重,使得本來(lái)就已經(jīng)十分緊張的資金狀況更是雪上加霜。
(三)信息虛假、不及時(shí),信息管理成本高
在現(xiàn)代社會(huì)里,信息管理已經(jīng)成為集團(tuán)公司管理的主要內(nèi)容,集團(tuán)公司要想控制企業(yè)的物流、資金流,必須適時(shí)獲取真實(shí)準(zhǔn)確的信息。然而,在現(xiàn)階段,集團(tuán)公司的高層決策者通常難以迅速獲取真實(shí)準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息,主要原因是我國(guó)許多集團(tuán)公司的信息處于不對(duì)稱、不透明狀態(tài)。不僅如此,信息在傳遞過(guò)程中,還經(jīng)常被公司各層面攔截,有時(shí)候不真實(shí)的信息也混入到有效信息中上報(bào)給上層決策者,正是由于這些原因,最后匯總起來(lái)的信息不可避免地處于失真狀態(tài),一方面導(dǎo)致進(jìn)行的會(huì)計(jì)核算不準(zhǔn)確,報(bào)表編制與實(shí)際不符;另一方面導(dǎo)致企業(yè)信息管理成本增加。
二、集團(tuán)公司資金管理的主要模式
在實(shí)踐中,集團(tuán)公司資金管理模式主要有:報(bào)賬中心、內(nèi)部銀行、結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司。下面,筆者就當(dāng)前集團(tuán)公司常用的資金管理模式,即結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司兩種模式做簡(jiǎn)要分析。
(一)結(jié)算中心
結(jié)算中心,是相對(duì)集權(quán)的資金管理模式。它是在集團(tuán)公司內(nèi)部——財(cái)務(wù)部門下設(shè)置的,根據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況以及參照銀行對(duì)其業(yè)務(wù)的處理方法和處理程序而設(shè)置的。結(jié)算中心主要為母公司(及其分公司)、子公司及其他成員企業(yè)提供以下業(yè)務(wù):資金管理、資金融通、資金結(jié)算和外匯買賣,同時(shí)對(duì)企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督管理。
集團(tuán)公司結(jié)算中心有兩種,一為松散型結(jié)算中心,二為緊密型結(jié)算中心,它們是按照開戶方式不同進(jìn)行分類的。如果集團(tuán)成員單位不僅可以在結(jié)算中心開設(shè)賬戶,還可以同時(shí)在外部銀行開立賬戶,這種模式是松散型結(jié)算中心;而如果集團(tuán)成員單位只能在結(jié)算中心開設(shè)賬戶,再由結(jié)算中心在銀行開立賬戶,這種模式是緊密型結(jié)算中心。對(duì)于集團(tuán)成員單位分布在不同城市或者地理位置分布比較分散的集團(tuán)公司比較適用松散型結(jié)算中心組織形式;對(duì)于集團(tuán)成員單位分布在同一城市或者地理分布比較集中的集團(tuán)公司更適宜采用緊密型結(jié)算中心模式。
(二)財(cái)務(wù)公司
財(cái)務(wù)公司是一種具有獨(dú)立法人資格的金融服務(wù)機(jī)構(gòu),它一般由大型企業(yè)集團(tuán)出資建立,財(cái)務(wù)公司具有眾多職能,例如幫助本企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部資金管理、促進(jìn)產(chǎn)品銷售等。財(cái)務(wù)公司的經(jīng)營(yíng)范圍有:抵押放款、外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動(dòng)產(chǎn)抵押、財(cái)務(wù)及投資咨詢等。
集團(tuán)公司設(shè)立財(cái)務(wù)公司,對(duì)集團(tuán)公司資金管理的突出貢獻(xiàn)在于:將一種完全市場(chǎng)化的關(guān)系,即企業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系或銀企關(guān)系,引入到集團(tuán)公司的資金管理中。通過(guò)這種資金管理模式,集團(tuán)成員單位可以依據(jù)自身狀況對(duì)資金的使用行使決策權(quán),并具有獨(dú)立的財(cái)權(quán)。對(duì)集團(tuán)成員單位的約束(這種約束是建立在各自具有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益的基礎(chǔ)上的)則由財(cái)務(wù)公司來(lái)執(zhí)行。綜上所述,它屬于相對(duì)分權(quán)的資金管理模式。
集團(tuán)公司雖然可以選擇前述4種模式中的任何一種,但是我們必須認(rèn)識(shí)到各自的利弊。在此,筆者主要比較結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司的利弊。結(jié)算中心屬于集團(tuán)公司的職能部門,因此通常會(huì)受制于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo),受到的行政干預(yù)比較多,貸款管理較為薄弱。此外,集團(tuán)公司的結(jié)算中心還具有監(jiān)控職能,但有些子公司出于利己動(dòng)機(jī),對(duì)資金結(jié)算中心還缺乏信任或者是害怕置于集團(tuán)公司的監(jiān)控之下,仍將少量資金留存商業(yè)銀行,以維護(hù)自身利益。因此,小企業(yè)利己思想使結(jié)算中心在工作中面對(duì)的阻力較大。而財(cái)務(wù)公司最大的缺憾在于增加了集團(tuán)企業(yè)的稅賦,而且財(cái)務(wù)公司必須接受人民銀行非銀司的監(jiān)管,集團(tuán)公司的資金運(yùn)作將會(huì)受到限制,受監(jiān)管的力度加強(qiáng)(市場(chǎng)準(zhǔn)入、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管、效益監(jiān)管、監(jiān)管客體、市場(chǎng)退出)。財(cái)務(wù)公司自身必須以市場(chǎng)化、商業(yè)化的方式運(yùn)作,行政管理力度減弱;但同時(shí)財(cái)務(wù)公司不能設(shè)立分支機(jī)構(gòu),在集團(tuán)跨地區(qū)資金的集中管理上不如結(jié)算中心有優(yōu)勢(shì)。除此之外,財(cái)務(wù)公司門檻比較高,對(duì)執(zhí)業(yè)人員要求也高,所以財(cái)務(wù)公司只適合少數(shù)規(guī)模比較大的集團(tuán)企業(yè)。
三、集團(tuán)公司選擇資金管理模式的分析
集團(tuán)公司在選擇資金管理模式時(shí),首先應(yīng)該明確集權(quán)和分權(quán)的矛盾在企業(yè)的管理范疇是常見問(wèn)題。在“集
權(quán)”管理模式之下,下屬企業(yè)的管理權(quán)、財(cái)務(wù)決策權(quán)和控制權(quán)都集中于集團(tuán)母公司,各分子公司通常只有日常業(yè)務(wù)決策權(quán)和執(zhí)行權(quán),可以進(jìn)行短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營(yíng)管理。在“分權(quán)”管理模式之下,下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)決策權(quán)、管理權(quán)和控制權(quán)都下放到各成員單位,集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門將關(guān)注重點(diǎn)放在企業(yè)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的管理和審批上,對(duì)企業(yè)日常業(yè)務(wù)僅在總體上給予子公司一些指導(dǎo)性的意見,不直接參與下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)。
考慮上述因素后,資金管理模式選擇應(yīng)該結(jié)合公司所處的發(fā)展階段,根據(jù)公司不同生命周期的不同特點(diǎn),選擇適合企業(yè)發(fā)展的資金管理模式,即資金管理模式應(yīng)遵循與公司的生命周期階段相對(duì)應(yīng)的原則。一般而言,集團(tuán)公司的發(fā)展有初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期、調(diào)整期等階段,處于不同階段的集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)實(shí)力、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也不同。因此,根據(jù)公司發(fā)展所處的階段,集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)采用適合企業(yè)發(fā)展的資金管理模式,并且隨著企業(yè)發(fā)展階段的變化,相應(yīng)放寬子公司的融資額度和審批權(quán)限,促進(jìn)其資金自籌能力的提升,實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。
(一)當(dāng)企業(yè)處于初創(chuàng)期,資金高度集權(quán)管理——實(shí)行“一體化”的資金管理模式
當(dāng)企業(yè)處于初創(chuàng)期,由于資金匱乏,財(cái)務(wù)實(shí)力較為薄弱,企業(yè)運(yùn)行不夠順暢,存在一系列問(wèn)題,公司面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大。集團(tuán)公司通過(guò)高度集權(quán)的資金管理模式,可以把集團(tuán)所擁有的資金集中起來(lái),發(fā)揮財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng),把有限的資金用到最需要的地方。
經(jīng)過(guò)初創(chuàng)期的歷練,集團(tuán)公司在資金管理方面積累了一定的經(jīng)驗(yàn)。我們知道高度集權(quán)管理模式在調(diào)動(dòng)各子公司的積極性方面存在缺陷,若采取相對(duì)分權(quán)的管理模式,如成立財(cái)務(wù)公司條件又不夠成熟。在這種情況下,集團(tuán)公司可以采用結(jié)算中心。
(二)當(dāng)企業(yè)處于發(fā)展期,資金可以適度分權(quán)管理——采取結(jié)算中心資金管理模式
經(jīng)歷初創(chuàng)期的集團(tuán)公司,子公司也得到了一定程度的發(fā)展,擁有了一定的籌資能力,此時(shí),繼續(xù)采取高度的集權(quán)管理模式不再適合企業(yè)的發(fā)展,集團(tuán)公司應(yīng)該給子公司一定的權(quán)力。在籌資方面,發(fā)揮子公司的能動(dòng)作用,由子公司自行解決一部分,剩余子公司無(wú)法解決的部分再由母公司解決;在投資方面,母公司應(yīng)該承擔(dān)起管理的重任,盡量減少投資決策失誤;由于處于該階段的公司仍有很大的資金缺口,企業(yè)急需資金進(jìn)一步發(fā)展,企業(yè)應(yīng)該通過(guò)內(nèi)部籌資和外部籌資,雙管齊下,解決企業(yè)的資金需求。
(三)當(dāng)企業(yè)處于成熟期,采取分權(quán)管理——以財(cái)務(wù)公司為核心的多元化模式
處于成熟期的集團(tuán)公司,市場(chǎng)定位比較清晰,在融資方面也有了更多選擇,集團(tuán)公司能夠調(diào)節(jié)其資本結(jié)構(gòu),降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),還能夠利用財(cái)務(wù)杠桿達(dá)到節(jié)稅和提高權(quán)益資本報(bào)酬率的目的。企業(yè)的規(guī)模與初創(chuàng)期不能同日而語(yǔ),資金需求量漸趨穩(wěn)定,資金流量也基本穩(wěn)定。
在這一階段,子公司完全有能力來(lái)管理所擁有的資金,因此采用分權(quán)的資金管理模式是符合集團(tuán)公司發(fā)展的。但是必須明確的是,企業(yè)采取分權(quán)管理并不是對(duì)子公司不管不顧,完全放任子公司的發(fā)展,而是母子公司建立資金合作關(guān)系。對(duì)于子公司力所能及的少量資金需求,如日常經(jīng)營(yíng)所需的資金,子公司可以通過(guò)內(nèi)外部融資自行解決,對(duì)于較多的資金需求(如高峰期的臨時(shí)用款、特殊項(xiàng)目、專有項(xiàng)目用款)已經(jīng)超過(guò)了子公司的能力范圍,則由集團(tuán)公司給予調(diào)劑補(bǔ)充。在投資方面,子公司有一定的決策能力,集團(tuán)公司可以適當(dāng)放權(quán),讓子公司擁有一定的投資權(quán)。但這種投資權(quán)不能超過(guò)一定額度,子公司還必須把該項(xiàng)目報(bào)送母公司審批,才能正式進(jìn)行投資。由此,集團(tuán)公司可以形成以財(cái)務(wù)公司為核心的多元化的資金管理模式——在整體上采用財(cái)務(wù)公司這種相對(duì)分權(quán)的形式,在二、三級(jí)子公司仍采用結(jié)算中心模式。
(四)當(dāng)企業(yè)處于調(diào)整期,采取適度分權(quán)管理——財(cái)務(wù)公司模式
集團(tuán)公司進(jìn)入調(diào)整期后,必須進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)或者改為新產(chǎn)業(yè)的投建來(lái)進(jìn)入一個(gè)嶄新的發(fā)展期。調(diào)整期只是一個(gè)過(guò)渡期,為了快速過(guò)渡,集團(tuán)公司需要調(diào)整企業(yè)的組織架構(gòu),以及子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)策略。對(duì)于決定進(jìn)入的新領(lǐng)域或新行業(yè),企業(yè)應(yīng)集中企業(yè)的資金,滿足其財(cái)務(wù)要求,使其迅速發(fā)展壯大。由于在成熟期,采取的是相對(duì)分權(quán)的資金管理模式,在該階段,集團(tuán)公司就應(yīng)該為投資做準(zhǔn)備,對(duì)子公司要適當(dāng)收權(quán),聚合企業(yè)資金。所以,集團(tuán)公司采取財(cái)務(wù)公司模式最為妥當(dāng),也就是由集團(tuán)成員出資建立具有獨(dú)立法人地位的非銀行金融服務(wù)機(jī)構(gòu),讓其為子公司提供金融服務(wù),但財(cái)務(wù)公司與集團(tuán)子公司又必須保持獨(dú)立性,不能互相干預(yù)。這一模式有利于發(fā)揮企業(yè)的投資和融資功能,也有利于實(shí)現(xiàn)資金使用的市場(chǎng)化管理。
