一、集團公司財務(wù)風險管理的內(nèi)涵
集團公司是以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，輔之以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟、契約等多種紐帶，由母子公司、參股公司及其他成員或機構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。
財務(wù)風險是財務(wù)成果和財務(wù)狀況的風險。財務(wù)風險有狹義和廣義之分。狹義財務(wù)風險是由企業(yè)負債引起的，具體地說是指企業(yè)因為借入資金而增加的喪失償債能力的可能和企業(yè)利潤（股東收益）的可變性；廣義財務(wù)風險是指企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)中客觀存在的由于各種難以或無法預料和控制的因素作用，使企業(yè)實現(xiàn)的財務(wù)收益和預期財務(wù)收益發(fā)生背離，因而蒙受損失的機會或可能。風險管理是指經(jīng)濟單位通過對風險的確認和評估，采用合理的經(jīng)濟和技術(shù)手段對風險加以控制，以最小的成本獲得最大的安全保障的一種管理活動。風險管理通過控制對策處理損失風險，如果在實施控制對策后損失仍然可能發(fā)生，則可運用財務(wù)對策。財務(wù)對策是將損失轉(zhuǎn)移給他人，或?qū)p失留給組織或家庭內(nèi)部。但在財務(wù)獨立經(jīng)營的資本財務(wù)時代，風險管理應(yīng)當成為財務(wù)管理的基本職能。
財務(wù)風險管理關(guān)注企業(yè)價值損失，它通過管理價值風險來管理物質(zhì)要素。財務(wù)風險管理與控制是企業(yè)集團內(nèi)部控制體系的重要構(gòu)成部分，無論是影響全球的COSO報告，還是各個國家和地區(qū)制定的相關(guān)規(guī)范制度，都強調(diào)了對風險進行控制的重要性?，F(xiàn)實中，我國集團公司對風險的識別、管理，無論是在主觀意識方面，還是在風險管理機制建設(shè)方面，都顯得遠遠不夠。因此，必須注重集團公司風險控制體系的建設(shè)。
二、集團公司財務(wù)風險管理與控制的原則
1.收益、風險均衡原則。風險均衡原則要求集團不能只追求收益，而不考慮發(fā)生損失的可能，集團進行的每一項具體的財務(wù)活動，要全面分析其收益性和安全性，按照風險和收益適當均衡的要求來決定采取何種行動方案，趨利避害，爭取獲得較多的收益。
2.風險適度、限度承擔的原則。財務(wù)風險的存在是一個普遍的事實，但必須正確及時的識別風險，控制風險，并明確最大的風險限度，保證企業(yè)的正常安全運營。
3.超前預警，有效規(guī)避的原則。風險的出現(xiàn)具有預示性，企業(yè)集團必須建立健全風險識別系統(tǒng)、預警系統(tǒng)和財務(wù)風險的管理系統(tǒng)，從而有效規(guī)避風險。
4.分級分權(quán)管理的原則。對財務(wù)風險的管理與控制要在集團統(tǒng)一領(lǐng)導的前提下，實行分級分權(quán)的管理辦法。以集團現(xiàn)有的管理體制，按照集團的母子公司分級管理和控制。
三、防范和化解集團公司財務(wù)風險的措施
（一）建立財務(wù)風險預警體系
為了提高企業(yè)財務(wù)預警指標體系管理的效率和效果,在財務(wù)風險預警系統(tǒng)的建立中,應(yīng)堅持實用性和可操作性。
1.設(shè)計預警指標體系。建立財務(wù)風險預警體系,重點和難點是預警指標的選擇和指標權(quán)重的確定。不同的企業(yè)所處的行業(yè)不同,財務(wù)結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)也不盡相同；同一企業(yè)的不同歷史時期，財務(wù)風險存在和發(fā)生的特點也不一樣。根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)、規(guī)模和經(jīng)營情況以及面臨的主要財務(wù)風險，財務(wù)風險預警指標應(yīng)以變現(xiàn)能力指標和償債能力指標為基礎(chǔ)，以財務(wù)效益指標和資產(chǎn)營運指標為補充，重點突出變現(xiàn)能力指標。具體包括10個指標，總分100分：(1)財務(wù)風險預警核心指標占70分：現(xiàn)金流動負債比率 (20分)、資產(chǎn)負債率(10分)、已獲利息倍數(shù)(10分)、經(jīng)營活動現(xiàn)金流入比重(10分)、流動比率(10分)、速動比率(10分)。(2)財務(wù)預警輔助指標30分：凈資產(chǎn)收益率(10分)、應(yīng)收款項周轉(zhuǎn)率(10分)、主營業(yè)務(wù)收入增長率(5分)、借款貨幣資金比率(5分)。
2.測算財務(wù)風險預警指標的“預警標準值”。風險預警指標的“預警標準值”應(yīng)以企業(yè)近3年各項財務(wù)指標實際值（按照2∶3∶5的比例）為基礎(chǔ)，參考同行業(yè)和同規(guī)模企業(yè)平均水平，參照財政部《企業(yè)效績評價》標準值，結(jié)合市場情況和金融環(huán)境等宏觀因素測算確定。
3.計算指標的實際值和預警指標的得分。財務(wù)風險指標的實際值計算出來后,同區(qū)間表下達的標準值進行比較,采用內(nèi)插法計算單項預警指標的得分,最后計算綜合得分就可以計算出該企業(yè)的財務(wù)風險評估得分。
4.預警警度判斷。為了更加形象地標識企業(yè)財務(wù)風險所處的級次，應(yīng)該把財務(wù)風險預警區(qū)間分為安全區(qū)（綠區(qū)）、預警區(qū)（黃區(qū)）、危機區(qū)（紅區(qū)）3個區(qū)域。指標在安全區(qū)，表示發(fā)生財務(wù)危機的可能性較??；指標在預警區(qū)，表示存在發(fā)生財務(wù)危機的可能性；指標在危機區(qū)，表示發(fā)生財務(wù)危機的可能性較大。根據(jù)財務(wù)風險評估得分，對照相應(yīng)的預警區(qū)間就可以判斷出各企業(yè)的預警警度。
5.提出預警報告。對于財務(wù)風險處于預警區(qū)和危機區(qū)的單位，應(yīng)提出專題的財務(wù)風險分析報告，財務(wù)風險分析報告的內(nèi)容包括：本單位財務(wù)風險所處的級次；指標當期值與上期變動情況以及發(fā)生異常變動的原因；指標處于預警區(qū)或危機區(qū)的原因分析；降低財務(wù)風險和改善財務(wù)狀況擬采取的措施和建議等等。
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財務(wù)預算管理由集團公司組織實施和管理，實施對象包括集團本部、集團下屬企業(yè)以及集團下屬企業(yè)的全資及控股子公司。財務(wù)預算是在預測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，對一定時期內(nèi)企業(yè)資金的取得和投放、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運作所作的具體安排。編制科學合理的財務(wù)預算可有效地預防企業(yè)在以后的運作過程中可能出現(xiàn)的財務(wù)風險。
1.建立財務(wù)預算管理的組織機構(gòu)。即集團公司的法定代表人對集團財務(wù)預算的管理工作負總責，成立由有關(guān)職能部門組成的財務(wù)預算管理委員會，主要擬訂財務(wù)預算的目標、政策，制定財務(wù)預算管理的具體措施和辦法，審議、平衡財務(wù)預算方案，組織下達財務(wù)預算，協(xié)調(diào)解決財務(wù)預算編制和執(zhí)行中的問題，組織審計、考核財務(wù)預算的執(zhí)行情況，督促企業(yè)完成財務(wù)預算目標。
2.規(guī)范財務(wù)預算的編制程序和方法。根據(jù)集團公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序，在決策的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)集團財務(wù)預算目標。各預算執(zhí)行部門按照企業(yè)財務(wù)預算委員會下達的財務(wù)預算目標和政策，結(jié)合自身特點以及預測的執(zhí)行條件，提出詳細的本部門財務(wù)預算方案，財務(wù)預算委員會應(yīng)當進行充分協(xié)調(diào)，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整意見，并反饋給有關(guān)預算執(zhí)行部門予以修正，再由財務(wù)預算委員會逐級下達各預算執(zhí)行部門執(zhí)行。
3.做好預算的事前控制、事中控制和事后控制。各預算執(zhí)行部門定期報告財務(wù)預算的執(zhí)行情況，對新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項目，要特別注重查找原因，以提出改進經(jīng)營管理的措施建議。
(三)制定嚴密的內(nèi)部控制制度
我國的內(nèi)部控制制度相對比較落后，許多企業(yè)沒有內(nèi)部控制制度，造成濫用職權(quán)、缺乏制衡、會計信息失真、收支混亂的嚴重后果，使企業(yè)蒙受重大損失。所以，企業(yè)內(nèi)部控制制度是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要標志。制度不健全，就會給不法經(jīng)營者有可乘之機。集團公司下屬分支機構(gòu)較多，大量資產(chǎn)和經(jīng)營活動都在所屬企業(yè)中運行，集團公司要加強對其財務(wù)監(jiān)控就必須制定并實行嚴密的內(nèi)部控制制度，這有利于進一步規(guī)范企業(yè)會計行為，控制經(jīng)營風險，提高會計信息質(zhì)量。
制定企業(yè)內(nèi)部控制制度，首先，明確控制目標，找準控制點。即容易產(chǎn)生錯弊而需要控制防范的環(huán)節(jié)，以達到縱向（即在同一部門內(nèi)不同崗位、上下級之間的相互牽制）與橫向（即企業(yè)的一切經(jīng)濟活動應(yīng)有不同部門分別處理，使一個部門的記錄受到另一個部門的牽制）的有機結(jié)合。其次，要實行企業(yè)重大經(jīng)濟活動聯(lián)簽制度。集團企業(yè)在明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系后，應(yīng)明確各級所有者與經(jīng)營者的責任與權(quán)利，建立健全集體決策機制，特別是企業(yè)重大的貿(mào)易、投資活動必須有財務(wù)人員參加，經(jīng)集體研究分頭把關(guān)。再次，加強企業(yè)內(nèi)部稽核工作。內(nèi)部稽核從廣義上講應(yīng)該包括內(nèi)部審計機構(gòu)對整個集團財務(wù)活動的審查及財務(wù)部門內(nèi)部的日常審核。
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在加強企業(yè)內(nèi)部控制的同時，企業(yè)應(yīng)建立一套健全的與其相適應(yīng)的財務(wù)管理制度，用制度來管理企業(yè)。對企業(yè)經(jīng)營進行事前的防范，通過企業(yè)日常的會計核算和上報會計信息對企業(yè)進行時時監(jiān)督和控制，規(guī)范企業(yè)的運作，約束企業(yè)的經(jīng)營者和管理者。對企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面實行全方面的有效控制，而且要對企業(yè)經(jīng)營管理的重要方面，重要環(huán)節(jié)實行重點控制，面的控制和點的控制要有效地相結(jié)合，內(nèi)部財務(wù)控制才能發(fā)揮良好的效益。集團企業(yè)在點的控制應(yīng)該從4個方面來重點控制。（1）現(xiàn)金流的控制。企業(yè)的生命在于資產(chǎn)的流動性和現(xiàn)金的流動性，控制了企業(yè)的現(xiàn)金就等于控制了企業(yè)的經(jīng)營活動，因而要對企業(yè)的資金籌集、調(diào)度、使用、分配等實行嚴格控制，防止資金在體外循環(huán)。集團內(nèi)部還可以建立一個財務(wù)結(jié)算中心，對企業(yè)內(nèi)部的資金集中統(tǒng)一管理和調(diào)度，這樣，既可以提高資金的使用效率和資金的規(guī)模效益，又可以及時了解子公司的資金運營方向、動態(tài)，及時掌握企業(yè)的經(jīng)營狀況，發(fā)現(xiàn)資金運營中的問題，并加以糾正處理。最后，要做好企業(yè)的預算、結(jié)算管理工作，對日常預算內(nèi)開支進行控制，對預算外開支，則另行通過集團企業(yè)領(lǐng)導或公司董事會進行預算外審批控制。（2）對成本費用開支的控制。對企業(yè)各項成本和費用支出實施嚴格的監(jiān)管，防止出現(xiàn)成本開支倒掛現(xiàn)象，對配比不相適宜的情況，要嚴格分析原因，找出原因所在，為今后更好地進行成本控制提供資料佐證。其次，企業(yè)要明確規(guī)定各項成本費用的開支標準及比例。（3）資產(chǎn)和負債的控制。對資產(chǎn)的使用和處置，應(yīng)在規(guī)定的權(quán)限范圍內(nèi)行使。此外，通過對企業(yè)的資產(chǎn)負債率等財務(wù)技術(shù)指標的分析來監(jiān)控企業(yè)的負債情況，還可以通過凈資產(chǎn)率的考核來評估企業(yè)經(jīng)營者或管理者的業(yè)績，并給予獎懲，以達到對企業(yè)資產(chǎn)的監(jiān)督和控制的目的。（4）把握企業(yè)授權(quán)的度，即權(quán)利使用的范圍。對企業(yè)各個經(jīng)營環(huán)節(jié)經(jīng)濟活動的操作者的權(quán)利實施，既要保證企業(yè)經(jīng)營者經(jīng)營決策的獨立性和權(quán)威性，又要保證其經(jīng)濟行為的效益性和廉潔性，防止權(quán)利亂用，造成經(jīng)濟損失。 ?。ㄋ模┩菩胸攧?wù)會計委派制和財務(wù)總監(jiān)委派制度
現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)與控制權(quán)的分離，形成企業(yè)客觀存在的兩個控制主體，即企業(yè)所有者和受托經(jīng)營者。經(jīng)營者擁有企業(yè)經(jīng)營控制權(quán)，但不承擔盈虧的主要風險，而所有者交出了經(jīng)營控制權(quán)，最終卻承擔盈虧的主要風險。而本應(yīng)同時受托于兩個控制主體的會計人員，在實際中卻直接為經(jīng)營者所控制，所有者的會計控制權(quán)被完全弱化。因此，要形成權(quán)利的制衡、減少風險，就有必要將會計控制權(quán)從企業(yè)控制權(quán)中分離出來，通過實行會計人員的統(tǒng)管委派將會計人員從企業(yè)中獨立出來，納入集團企業(yè)的會計委派機構(gòu)，不再受企業(yè)經(jīng)營者和管理者的直接領(lǐng)導，會計人員的任免、獎懲、工資、福利等均由集團企業(yè)會計委派機構(gòu)負責，使他們能夠嚴格依法履行會計人員的職責，充分發(fā)揮會計監(jiān)督作用，合理保證企業(yè)提供的財務(wù)會計信息的真實性，使集團企業(yè)領(lǐng)導能夠真實掌握情況，及時摸清家底，調(diào)控有據(jù)，有效地制止企業(yè)“內(nèi)部人控制”的現(xiàn)象。
推行財務(wù)總監(jiān)制度，由財務(wù)總監(jiān)直接行使財務(wù)管理監(jiān)督權(quán)，承擔監(jiān)督資產(chǎn)營運、重大投資決策以及審查會計報表等職責，同時，對企業(yè)經(jīng)營者重大的財務(wù)收支和經(jīng)營活動進行監(jiān)管控制。通過實行會計委派制和財務(wù)總監(jiān)委派制，對企業(yè)的經(jīng)營進行管理，明確各方相關(guān)人員的權(quán)利和責任，使每個團體或個人的行為都處在他人的監(jiān)督和控制之下，避免出現(xiàn)企業(yè)財務(wù)會計控制的“真空地帶”和“控制盲點”。因而，通過兩種委派層次體制的推行，可使企業(yè)走上一個良性發(fā)展的軌道。
總之，加強財務(wù)風險管理與控制，可有效地防范和化解財務(wù)風險，提高資金使用效率，促進集團公司的可持續(xù)性發(fā)展，確保集團財務(wù)目標的實現(xiàn)。（責任編輯：王福生）
