一、現(xiàn)代企業(yè)集團財務(wù)控制存在的問題
(一)企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)欠規(guī)范,所有權(quán)人缺位,內(nèi)部人財務(wù)控制嚴(yán)重。有的企業(yè)集團公司和控股子公司在財務(wù)方面名義上是分開的,但實際上還是一家。從產(chǎn)權(quán)上根本分不清資產(chǎn)和債權(quán)的歸屬,更談不上企業(yè)集團公司和上市公司的資金是如何投資和分配了。在企業(yè)集團的財務(wù)控制中,企業(yè)集團公司把控股子公司當(dāng)成沒有成本的提款機。當(dāng)上市公司出現(xiàn)財務(wù)危機和經(jīng)營危機時,有的企業(yè)集團公司又違規(guī)為上市公司作巨額的擔(dān)保,騙取銀行的信用。
(二)企業(yè)集團母子公司的財務(wù)控制體系不健全,各成員單位逆向選擇嚴(yán)重。企業(yè)集團內(nèi)部多級法人制增大了組織控制的成本,更為嚴(yán)重的是形成了多級投資中心和日益被扭曲的利益主體,企業(yè)集團總部喪失了集中配置資源的權(quán)威和能力。子公司管理混亂,經(jīng)營行為不規(guī)范,違規(guī)行為屢禁不止,又使企業(yè)集團整體利益受到極大的損害。
(三)企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略不明確,財務(wù)控制協(xié)同效應(yīng)差,沒有形成規(guī)模效益。大多數(shù)企業(yè)集團的財務(wù)戰(zhàn)略搞的是多元化的戰(zhàn)略,把多元化看成是分散風(fēng)險,提高競爭力的最有效戰(zhàn)略。但企業(yè)集團在搞多元化戰(zhàn)略的同時,忘記了自身的專業(yè)化優(yōu)勢,導(dǎo)致投資分散,各子公司的產(chǎn)品互不相連,導(dǎo)致各自為戰(zhàn),從而使企業(yè)集團公司失去了協(xié)同效應(yīng),喪失了規(guī)模效益。
(四)利用關(guān)聯(lián)交易造假。一些企業(yè)集團和上市公司運用大量虛虛實實的關(guān)聯(lián)交易,利用會計和財務(wù)制度的不完善,加之企業(yè)集團和上市公司的新業(yè)務(wù)和新情況在會計和財務(wù)制度上難以界定,粉飾會計報表,甚至編制虛假的會計報表,以此欺騙會計報表的使用人和投資者,避免退市。有些企業(yè)集團和上市公司之間,持有上市公司的股數(shù)竟為零,卻在上市公司間作著大量的關(guān)聯(lián)交易,使合并報表無法作抵銷分錄。
(五)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和資本集團中,產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)單一,企業(yè)集團公司(母公司)多數(shù)是國有獨資公司,控股結(jié)構(gòu)單一或不明晰,由于歷史或法規(guī)的限制,未形成有效的股權(quán)激勵和約束機制。在我國企業(yè)子公司多數(shù)是被100%控股或絕對控股,由于歷史或法規(guī)的限制,未形成有效的股權(quán)激勵和約束機制。
(六)企業(yè)集團財務(wù)控制制度行為短期化。企業(yè)集團財務(wù)控制行為短期化,甚至朝令夕改,導(dǎo)致子公司無所適從,對企業(yè)集團失去信心,母公司也喪失了威信。
二、現(xiàn)代企業(yè)集團財務(wù)控制問題的成因分析
(一)企業(yè)集團追求多重目標(biāo),導(dǎo)致財務(wù)控制弱化。國有企業(yè)的目標(biāo)并非僅僅是利潤最大化或企業(yè)最大化,同時兼有政府的職能,從控制和控制權(quán)收益的角度分析,企業(yè)集團各層級的領(lǐng)導(dǎo)人一般喜歡把企業(yè)做大,而非作強。因為在企業(yè)集團各層級高級管理人員中,尤其是經(jīng)理對于公司的資源有相當(dāng)?shù)目刂茩?quán),這為各層級高級管理人員的“在職消費”提供了可能。在職消費把公司的生產(chǎn)性資源轉(zhuǎn)換為非生產(chǎn)性資源。同時,經(jīng)理有著通過擴大公司規(guī)模提高自身地位和收入的動機。
(二)“人治”的成分多,“法治”的成份少。組織沖突導(dǎo)致財務(wù)失控這一問題的表面是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的衰弱,實質(zhì)上是企業(yè)管理階層合法性的衰弱。在財務(wù)控制方面,企業(yè)集團在組建和運行中,原有的財務(wù)控制的目標(biāo)、體制、內(nèi)容等隨之發(fā)生變革,其權(quán)利構(gòu)架和利益格局隨著集團資源和資本的擴張、多層次管理權(quán)的劃分會重新洗牌。在企業(yè)原先形成的管理慣例中,財權(quán)的獲得和利益上的分配更多的靠資歷和關(guān)系。
(三)管理能力滯后于企業(yè)集團發(fā)展,整體財務(wù)戰(zhàn)略得不到認(rèn)同,導(dǎo)致財務(wù)失控。根據(jù)企業(yè)成長理論,企業(yè)在做大規(guī)模的同時,管理能力一般會滯后于企業(yè)的發(fā)展。整體財務(wù)戰(zhàn)略得不到各子公司認(rèn)同的原因在于,隨著企業(yè)規(guī)模擴大至企業(yè)集團,企業(yè)內(nèi)部開始爭奪權(quán)力或內(nèi)耗,這些都與企業(yè)的財務(wù)控制不力或失效緊密相關(guān)。
(四)虛假關(guān)聯(lián)交易。企業(yè)集團公司存在著大量關(guān)聯(lián)交易,甚至有的是虛假的關(guān)聯(lián)交易,這就為財務(wù)失控提供了便利。究其原因是多方面的,一是由于企業(yè)集團法人治理結(jié)構(gòu)不完善,母子公司經(jīng)營者出現(xiàn)逆向選擇,或者是偷逃國家稅收。二是企業(yè)集團存續(xù)公司的生存困難也是導(dǎo)致這一老問題的新原因,被剝離出來的企業(yè)集團公司的服務(wù)公司、企業(yè)集團公司的保障公司等組成了存續(xù)公司。
三、現(xiàn)代企業(yè)集團財務(wù)控制問題的解決對策
(一)國家宏觀上需要對制約企業(yè)集團財務(wù)控制的因素進行改革和規(guī)范。
(1)國家要進一步完善市場機制,通過市場這只看不見的手來調(diào)配企業(yè)集團的財務(wù)資源和人力資源,進而解決企業(yè)多重目標(biāo)問題,更好地加強企業(yè)集團的財務(wù)控制。(2)國家要進一步改革人事制度,培育人才市場,尤其是職業(yè)經(jīng)理人才市場,在國有企業(yè)的高層管理人員的選拔和任命上,把“黨管干部”的原則和市場選拔相結(jié)合。(3)國家要進一步改革和完善產(chǎn)權(quán)交易,尤其是產(chǎn)權(quán)的定價問題,既要防止國有資產(chǎn)的流失,又要從市場的角度為高層管理人員(MBO)和員工持股創(chuàng)造條件,從而解決股權(quán)激勵不足的問題。(4)國家應(yīng)進一步完善國有資產(chǎn)管理體制,真正解決集團公司(母公司)所有權(quán)人缺位問題,在解決了子公司、孫公司所有權(quán)人缺位問題的同時,進而解決監(jiān)管不力的問題。(5)國家要進一步推進和規(guī)范資本市場。
(二)企業(yè)集團在微觀下解決其財務(wù)控制問題,是現(xiàn)實的選擇。
(1)規(guī)范企業(yè)治理結(jié)構(gòu),加強財務(wù)治理,建立健全企業(yè)集團母公司和子公司財務(wù)控制制度。以制度管理代替?zhèn)€人的行為管理,以保證企業(yè)集團的財務(wù)管理的連續(xù)性;從母公司的角度對企業(yè)集團整體的財務(wù)戰(zhàn)略進行定位,保證母公司的戰(zhàn)略規(guī)則與決策目標(biāo)能夠為各層級財務(wù)管理組織或理財主體有效貫徹執(zhí)行。
(2)財務(wù)控制要以人為本。企業(yè)長治久安的基礎(chǔ)是員工的同心同德,即真正形成組織合力,這種有組織協(xié)同維系的基礎(chǔ)一定不能是個人,而只能是精神性的東西,是理念,是價值觀。個人理念難以超越個體的觀念和能力限制,而只有精神性的東西才有長久的生命力。對此,我們提倡財務(wù)控制一定要和文化控制相結(jié)合,才能達到事半功倍的效果。
(3)企業(yè)集團財務(wù)控制要長期制度化。這種制度化旨在營造一個長期的行為環(huán)境,在這個環(huán)境中,沖突的因素雖然存在,但合作與協(xié)調(diào)的可能性越大,財務(wù)政策運行的過程中就越有可能不發(fā)生與目標(biāo)的偏差,財務(wù)失真的頻率與幅度就會大大降低,從而可以進一步提高企業(yè)集團行為的效率。
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