作為社有企業(yè)出資者的各級供銷社和直接經(jīng)營者的社有企業(yè)在財務(wù)管理目標(biāo)上均以實現(xiàn)社有資產(chǎn)保值增值為目標(biāo)。因此，在微觀上，二者的財務(wù)管理方法是基本相同的，但在管理對象上應(yīng)有所區(qū)別。筆者認(rèn)為，在微觀上應(yīng)充分發(fā)揮企業(yè)作為直接經(jīng)營者的有效管理優(yōu)勢，以企業(yè)管理為主；但在宏觀上應(yīng)強調(diào)理事會對社有企業(yè)的宏觀財務(wù)管理。具體可以從以下幾方面嘗試。
一、建立科學(xué)的重大財務(wù)決策參與機制
建立科學(xué)的重大財務(wù)決策的參與機制，必須明確以下內(nèi)容：1.應(yīng)由出資者審批決定的重大投資、籌資方案、資本轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組及重大資產(chǎn)處置事項、收益分配辦法等重大財務(wù)決策的標(biāo)準(zhǔn)和范圍；2.重大財務(wù)決策的程序和方式，包括產(chǎn)權(quán)代表的委派和其表決權(quán)的行使方式、重大財務(wù)決策的審批程序和議事方式；3.重大財務(wù)決策的信息報告制度和信息反饋制度等。
二、建立與財務(wù)決策機制相適應(yīng)的激勵機制
構(gòu)建對社有企業(yè)人員的激勵機制，包括兩方面:一是對社有企業(yè)高層經(jīng)營管理人員的激勵機制；二是對直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的社有企業(yè)中層經(jīng)營管理人員的激勵機制。激勵機制應(yīng)區(qū)分長期激勵和短期激勵。長期激勵與決定企業(yè)長遠利益的長遠決策相匹配；短期激勵則與決定企業(yè)近期利益的短期決策相匹配。長期激勵主要采取股權(quán)、期權(quán)、遠期支付、養(yǎng)老金計劃等激勵形式；而短期激勵主要采取獎金、職位消費等形式。對社有企業(yè)的負(fù)責(zé)人應(yīng)以長期激勵為主，而對社有企業(yè)的中層經(jīng)營管理者則以短期激勵為主。
三、建立對經(jīng)營者財務(wù)預(yù)算、決算的審批制度
建立對經(jīng)營者財務(wù)預(yù)算、決算的審批制度，包括：審批經(jīng)營者的中長期財務(wù)戰(zhàn)略和目標(biāo)規(guī)劃，審批年度財務(wù)預(yù)決算和年度財務(wù)報告，把財務(wù)管理的目標(biāo)分解落實到財務(wù)預(yù)算當(dāng)中，并建立以資本保值增值為核心的財務(wù)評價指標(biāo)體系，制訂對經(jīng)營者考評的原則、方法，使激勵機制的作用得到充分發(fā)揮。
四、建立有效的出資者財務(wù)監(jiān)督與約束機制
筆者認(rèn)為，構(gòu)造理事會作為出資者對社有企業(yè)財務(wù)監(jiān)督的新體制，必須按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度和規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)的要求，正確處理好由誰委派監(jiān)督者、委派誰監(jiān)督、委派的監(jiān)督者監(jiān)督什么及如何監(jiān)督等問題。在監(jiān)督方式上，理事會作為出資者對社有企業(yè)的財務(wù)監(jiān)督應(yīng)當(dāng)采取經(jīng)常性監(jiān)督和定期監(jiān)督相結(jié)合的方式。理事會作為出資者對社有企業(yè)的財務(wù)監(jiān)督可采取委派制，但對委派人員的身份、職能及監(jiān)督形式必須重新做出安排。這種委派制度可稱為“財務(wù)監(jiān)事委派制”。與理事會作為出資者對社有企業(yè)管理的兩個層次相對應(yīng)，理事會作為出資者對社有企業(yè)的財務(wù)監(jiān)督體制也應(yīng)劃分為兩個層次，即區(qū)分微觀和宏觀兩個層面。在微觀層面應(yīng)充分發(fā)揮企業(yè)作為直接經(jīng)營者的有效管理優(yōu)勢，以企業(yè)管理為主；但在宏觀的財務(wù)管理層面應(yīng)強調(diào)理事會對社有企業(yè)的宏觀財務(wù)管理。而如何評判理事會對社有資產(chǎn)調(diào)配的合理性、效率性，真正做到社有資產(chǎn)的最大目標(biāo)的保值、增值，尚需做進一步的思考和研究。
