摘 要：隨著我經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多的企業(yè)走出國門，通過跨國并購擴大生產(chǎn)規(guī)模，開拓國際市場。但是，跨國并購本身是一個復(fù)雜系統(tǒng)過程，本身操作過程有著很大的不確定，本文試圖分析跨國并購所面臨的風(fēng)險以及如何防范并購中的風(fēng)險。
關(guān)鍵詞：跨國并購 風(fēng)險 防范
2003年底TCL出手不凡，收購法國阿爾法特；2004年，聯(lián)想收購IBM。浙江華力購并菲利浦的手機研發(fā)部門。據(jù)德國專營中小企業(yè)買賣中介的咨詢2004年一年之內(nèi)，中國公司共買下了27家德國企業(yè)。2005年7月22日，南京汽車集團出資500多萬英鎊(約8700萬美元)，成功竟購了英國“百年老廠”羅孚汽車公司及其發(fā)動機生產(chǎn)分部。2004年5月，中石化從加拿大西年科能源公司手中購得加拿大北極之光油田項日40}的股份。中海油早在2002年，就斥資12億美元收購了澳大利亞和印度尼西亞的二塊石油天然氣田。2005年7月，中國華能集團公司 以2942.3萬澳元的價格收購了澳大利亞蒙托煤礦25.5%股權(quán)。近年來，隨著我國經(jīng)濟不斷的發(fā)展，我國企業(yè)的國際競爭力不斷增強，也就越來越多地發(fā)生了很多我國企業(yè)并購國外企業(yè)的案例。尤其是今年5月1日取消了投資境外購買境外企業(yè)的審批程序后，將有更多的企業(yè)走出去收購，中國企業(yè)跨國并購大潮可以說剛剛興起?？芍^風(fēng)起石涌。
一、并購中存在的一般風(fēng)險
馬克思認為企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴大有兩種方式，一種是靠企業(yè)自身的生產(chǎn)積累，也就是積聚；一種外部的擴張，也就是集中。內(nèi)部積累的方式很難讓企業(yè)迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模，為了適應(yīng)社會大生產(chǎn)的要求，絕大部分企業(yè)都是靠外部的集中來達到迅速擴大規(guī)模的目的。但是在企業(yè)并購過程中還存在很多風(fēng)險因素影響企業(yè)的并購行為，以及企業(yè)并購后的表現(xiàn)。并購中存在的一般風(fēng)險包括一下幾種。
（一）并購前風(fēng)險
并購是一項復(fù)雜的經(jīng)濟行為，首光要制定并購戰(zhàn)略，其次是選擇目標公司，再次是確定并購方式進行融資及財務(wù)規(guī)劃，最后才能進入一般操作程序。這個階段企業(yè)要承擔(dān)的主要是決策失誤風(fēng)險。包括自我評估錯誤風(fēng)險、并購對象選擇失誤風(fēng)險、并購程序制定錯誤風(fēng)險、資金籌集方式失誤風(fēng)險。
（二）并購中風(fēng)險
企業(yè)的并購過程是一個雙方進行博弈的過程，是一個討價還價的過程。尤其是談判雙方對并購定價的博弈是并購過程的關(guān)鍵所在。在企業(yè)并購定價中，由于并購方相對于目標方處于信息劣勢地位，則面臨信息不對稱風(fēng)險。企業(yè)并購需要大量資金來支付并購費用，無論采用何種融資方式，都會面臨一定融資風(fēng)險。在并購過程中還存在一種反收購風(fēng)險，被收購企業(yè)公司高層在收購之后，可能面臨著諸如降職、解雇等風(fēng)險，為了自己的利益，被收購企業(yè)可能采用一些手段來抵制收購。反收購策路所采用的各種手段：如“毒丸”、“黃金降落傘”、“白衣騎士”等，會極大地提高并購成本，增加并購后的整合難度，加大并購風(fēng)險。所以并購中風(fēng)險一般包括信息不對稱風(fēng)險、融資風(fēng)險、反收購風(fēng)險。針對我國企業(yè)的特殊情況還可能存在體制風(fēng)險。
（三）并購后風(fēng)險
并購之后，并購方企業(yè)和目標方企業(yè)將面臨一段整合期。在這個階段，怎么能夠協(xié)調(diào)雙方之間的各種矛盾，決定并購行動是否能夠取得最終成功。其中最為重要的是雙方的企業(yè)文化差異，每個企業(yè)都有一定的企業(yè)文化、管理方式、高層的思維方式。當(dāng)雙方不能夠在企業(yè)文化方面達到和諧，一系列的矛盾就會產(chǎn)生，從而影響并購后企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率。尤其是強強合并或收購。如果并購企業(yè)與被購企業(yè)的企業(yè)文化未能有效整合，就必然會導(dǎo)致許多矛盾和沖突。致使合并后的企業(yè)低效運行。優(yōu)勢企業(yè).都有一種很強的文化優(yōu)越感，對外來文化的排斥感較強。優(yōu)勢企業(yè)在并購弱勢企業(yè)之后同樣存在文化差異問題，用其優(yōu)勢企業(yè)文化同化被購企業(yè)的文化，使被購企業(yè)的員工產(chǎn)生文化認同感。所以.弱勢企業(yè)對優(yōu)勢企業(yè)文化認同感的培育是強弱結(jié)合的并購能否成功的關(guān)鍵因素。重組過程中未能有效地處理相關(guān)各的利益。由于利益沖突導(dǎo)致的風(fēng)險不同部門、不同地區(qū)所屬的企業(yè)的重組與結(jié)合。重組后部門或地區(qū)利益未能有效協(xié)調(diào)，可能導(dǎo)致政府干頂，因此影響企業(yè)運行。另外，.如果并購或重組未能合理協(xié)調(diào)被購企業(yè)的經(jīng)理人員和員工利益.，引起被購企業(yè)的混亂與動蕩，進而影響企業(yè)的經(jīng)營績效，也會使并購或重組目標難以實現(xiàn)。所以并購風(fēng)險包括文化磨合風(fēng)險和利益協(xié)調(diào)風(fēng)險。
二、跨國并購中存在的特殊風(fēng)險
隨著我國經(jīng)濟改革不斷深化，越來越多的中資企業(yè)開始并購海外企業(yè)，跨國并購有著其本身的優(yōu)點，但是也伴隨著一些特殊的風(fēng)險形式。并購企業(yè)與被并購企業(yè)之間容易在權(quán)利安排、利益分配、發(fā)展戰(zhàn)略、管理方案、文化背景等方面出現(xiàn)不協(xié)調(diào)。同時，跨國并購籌資涉及到很多的經(jīng)濟政策和法律問題，如商業(yè)法、金融法、證券法、公司法、會計法、稅法及反不正當(dāng)竟爭法等。還有，被并購企業(yè)所在國的政治、經(jīng)濟形勢穩(wěn)定與否對并購能否成功有著很大的影響。所以說，跨國并購是一個極其復(fù)雜的運作過程。
在跨國并購中，首先應(yīng)該考慮的是并購企業(yè)所在國與被并購企業(yè)所過的政治、法律、風(fēng)俗、文化等方面的差異。兩國之間是否存在重大政治利益關(guān)系，因為經(jīng)濟斗爭是政治斗爭的表現(xiàn)形式之一。中海石油收購美國收購美國加州聯(lián)合石油公司，由于美國國會的強烈反對而最終流產(chǎn)。還有兩國之間的法律、風(fēng)俗、文化的差異也會對跨國并購有著重要影響，如何在并購前、并購中以及并購后，化解雙方差異、求同存異，將是能否將風(fēng)險降為最低的關(guān)鍵所在。同時，跨國并購要通過國際貨幣市場進行交易，國際貨幣市場匯率的變動，將會影響企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。所以，在跨國并購中主要存在著政治風(fēng)險、文化差異風(fēng)險、法律差異風(fēng)險、匯率風(fēng)險。
三、跨國并購風(fēng)險的防范
（一）首先在并購前，要仔細研究雙方的政治、經(jīng)濟、法律、風(fēng)俗、文化的差異。為了能夠并購成功，要事先充分了解被并購企業(yè)所在的政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、法律環(huán)境以及風(fēng)俗文化環(huán)境。對于這一問題，中國企業(yè)要加強溝通，讓他國政府社會公眾充分了解中國的市場經(jīng)濟體制建設(shè)情況、中國的對外政策以及企業(yè)自身的狀況，以及并購后給他們所帶來的好處，把政治風(fēng)險降為最低。如果只是憑企業(yè)的力量是無法做到充分了解。應(yīng)該大力發(fā)展社會中介服務(wù)機構(gòu)來為企業(yè)提供這方面的信息。這樣可以發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，解決企業(yè)在這方面的信息不稱。
（二）并購前要制定明確的并購戰(zhàn)略。并購是一個系統(tǒng)工程，需要各方面的協(xié)調(diào)努力，制定一個科學(xué)的并購戰(zhàn)略，是保證并購成功首要條件。并購企業(yè)不能盲目擴張，盲目并購，不考慮本身的發(fā)展戰(zhàn)略、財務(wù)承受能力、產(chǎn)品發(fā)展前景。企業(yè)不能盲目為了國際化而進行并購，而是需要找到相關(guān)專家對經(jīng)濟、財務(wù)、營銷等狀況進行理性分析、風(fēng)險評估后再進行并購。同時還要研究目標企業(yè)，對并購后能否產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)要進行科學(xué)的評估。
（三）并購后整合風(fēng)險是跨國并購的關(guān)鍵所在?？鐕①徴巷L(fēng)險不同于國內(nèi)并購的整合風(fēng)險，其中最為關(guān)鍵就是文化背景差異的整合。這個文化差異，也就不單指企業(yè)文化，他還指民族文化差異。雙方管理風(fēng)格、行為差異、思維方式差異。解決這個問題關(guān)鍵在于是如何使企業(yè)本土化，如何做到求同存異。文化是企業(yè)控制權(quán)的根本標志，企業(yè)通過文化整合才能形成共同的規(guī)則，而要把一個異質(zhì)文化的實體有機地納入自己的文化體系中，是件非常重要、復(fù)雜的事。解決這個問題的在于管理層要有高瞻遠矚的目光、要有一個開放的思維，做到求同存異。
（四）為了減少法律風(fēng)險，并購方企業(yè)要遵守國際準則。由于我國處于轉(zhuǎn)型社會，各方面的法律還不健全，很多在國內(nèi)形成慣例、習(xí)慣做法。在國際上可能就是違法行為，可能就不符合國際慣例。因此在并購執(zhí)行過程中，要事先熟悉國際操作慣例，遵守國際操作慣例，聘請熟悉這方面的專家為顧問，以期減少這方面的風(fēng)險。
（五）要相機行事，選擇好并購時機，這樣可以大大降低并購風(fēng)險，而增加并購成功的機率。要提高談判技巧，把握最佳的收購時機。施奈德是德國和世界上名氣很大的家用電器公司，但TCL僅以800萬歐元就并購了施奈德公司。
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作者：魏磊云 文章來源：西南財經(jīng)大學(xué)研究生部
