團(tuán)公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行決策、實(shí)施和評(píng)價(jià)全過程的管理活動(dòng)。它既是集團(tuán)戰(zhàn)略管理不可缺少的一個(gè)重要組成部分，也是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要方面。
一、集團(tuán)公司實(shí)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的必要性
集團(tuán)公司以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)從事資本經(jīng)營和管理，推動(dòng)下屬各子公司的經(jīng)營發(fā)展，使整個(gè)集團(tuán)公司能夠作為一個(gè)有機(jī)整體協(xié)調(diào)運(yùn)營并迅速擴(kuò)張，以實(shí)現(xiàn)利潤最大化的目標(biāo)。隨著集團(tuán)公司資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大、資本鏈條拉長，管理跨度寬、地域分布廣的態(tài)勢(shì)出現(xiàn)，集團(tuán)管理控制日趨復(fù)雜。戰(zhàn)略管理作為適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展產(chǎn)生的一種新的管理思想，對(duì)企業(yè)經(jīng)營成功與否起著至關(guān)重要的作用。集團(tuán)公司實(shí)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是集團(tuán)實(shí)行戰(zhàn)略管理的重要組成部分，它對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著關(guān)鍵支撐的作用。
第一，實(shí)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理有利于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的目標(biāo)是合理配置資源，構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力，源源不斷創(chuàng)造價(jià)值，最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。集團(tuán)公司中每個(gè)成員都在追求自己公司的財(cái)富最大化，甚至有時(shí)只顧近期和眼前利益，而整個(gè)集團(tuán)的利益往往被忽視。通過財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理來處理局部與整體、近期與長遠(yuǎn)的關(guān)系，來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，使整個(gè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)財(cái)富最大化。
第二，實(shí)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理有利于集團(tuán)戰(zhàn)略決策的實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為集團(tuán)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)與支持，對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的成功與否具有至關(guān)重要的作用。集團(tuán)公司資源與市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的生成，并非是各個(gè)成員企業(yè)資源的簡單相加。通過財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，可促使集團(tuán)各成員企業(yè)服從集團(tuán)戰(zhàn)略的總體需要，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略決策。
第三，實(shí)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理有利于集團(tuán)公司適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，創(chuàng)造并保持集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是在分析集團(tuán)母公司和子公司長期發(fā)展中內(nèi)外環(huán)境因素變化的基礎(chǔ)上，做出最佳的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策，充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，揚(yáng)長避短，提高集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)能力和應(yīng)變能力，達(dá)到資源的優(yōu)化配置，保持集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
第四，實(shí)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理有利于保持集團(tuán)健康的財(cái)務(wù)狀況，有效控制集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。通過對(duì)集團(tuán)母公司和子公司投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、分配戰(zhàn)略的管理，嚴(yán)格控制著子公司的融資、投資活動(dòng)，分析并把握集團(tuán)統(tǒng)一環(huán)境的狀況及發(fā)展趨勢(shì)，從而提高財(cái)務(wù)管理對(duì)不確定性環(huán)境的適應(yīng)能力、應(yīng)變能力和利用能力，預(yù)防、控制著整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的執(zhí)行理念
第一，整體觀念。集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要以集團(tuán)全局及整體經(jīng)營活動(dòng)中的財(cái)務(wù)活動(dòng)為研究對(duì)象，為謀求集團(tuán)企業(yè)良好的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果做出的籌劃，并從全局的角度規(guī)劃企業(yè)的財(cái)務(wù)行為，使之與集團(tuán)整體行動(dòng)相一致，防止下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求“局部利益”最大化，以保證集團(tuán)總體經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
第二，長遠(yuǎn)觀念。集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是對(duì)集團(tuán)生存和發(fā)展的支持，它的著眼點(diǎn)在于集團(tuán)長遠(yuǎn)的發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展，因此可能犧牲一些局部和眼前利益。集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)從戰(zhàn)略高度研究長期資金的籌集和使用、集團(tuán)積累的形成等方面的問題，要在預(yù)測(cè)分析的基礎(chǔ)上，提出長期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案。
第三，彈性觀念。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)具有相對(duì)穩(wěn)定性。但戰(zhàn)略是環(huán)境分析的結(jié)果，環(huán)境的變動(dòng)則是經(jīng)常性的。當(dāng)這種改變達(dá)到一定程度時(shí)，現(xiàn)有的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就要進(jìn)行適度的調(diào)整，這就是動(dòng)態(tài)性存在的需要?？茖W(xué)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略正是在穩(wěn)定和調(diào)整中不斷得到完善，給整個(gè)企業(yè)帶來生機(jī)和活力，使集團(tuán)得以迅速發(fā)展，最終達(dá)到目的。
第四，協(xié)調(diào)觀念。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是集團(tuán)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的一個(gè)綜合性子戰(zhàn)略。它不僅為集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和各下屬企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供資金上的保證，與其他職能戰(zhàn)略共同支撐起集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系的“金字塔”；它還通過資金這條主線以及綜合的財(cái)務(wù)信息將集團(tuán)各個(gè)層次的戰(zhàn)略有機(jī)地連結(jié)在一起，成為協(xié)調(diào)集團(tuán)企業(yè)縱向戰(zhàn)略、橫向戰(zhàn)略、以及縱橫戰(zhàn)略之間關(guān)系的橋梁和紐帶。發(fā)揮和利用好集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的協(xié)調(diào)作用，是提升集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的堅(jiān)強(qiáng)后盾和基石。
三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理應(yīng)把握的幾個(gè)環(huán)節(jié)
（一）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策與選擇
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策與選擇是集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的第一步，其目的就是為了保證集團(tuán)企業(yè)在現(xiàn)在和未來始終處于有利地位，對(duì)影響集團(tuán)長期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的那些關(guān)鍵性因素形成一個(gè)概觀，它是屬于預(yù)測(cè)分析的范疇，是集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)，其分析的全面性、深入透徹性與預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性都將直接影響著企業(yè)戰(zhàn)略的選擇與制定，即影響著企業(yè)經(jīng)營決策的方向。
1、確立集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略總目標(biāo)。它是為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略總目標(biāo)而制定的目標(biāo)，是制定和實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想。它必須突出集團(tuán)戰(zhàn)略特點(diǎn)，要求高瞻遠(yuǎn)矚，放眼未來，積極進(jìn)取，運(yùn)籌全局。
2、進(jìn)行全面深入的戰(zhàn)略分析。戰(zhàn)略分析是事前對(duì)影響企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的因素進(jìn)行全面系統(tǒng)的預(yù)測(cè)分析，從而確定企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的具體目標(biāo)。
3、制定出詳細(xì)具體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。包括投資戰(zhàn)略目標(biāo)、融資戰(zhàn)略目標(biāo)、資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略目標(biāo)和分配戰(zhàn)略目標(biāo)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具體目標(biāo)是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略總目標(biāo)的具體化，它既規(guī)定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略行動(dòng)的方向，又是制定理財(cái)策略的依據(jù)，在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中居于核心地位。
4、明確財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重點(diǎn)。戰(zhàn)略重點(diǎn)是指在實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具體目標(biāo)過程中，必須予以解決的重大的而又薄弱的環(huán)節(jié)和問題。
5、正確劃分好戰(zhàn)略階段。不同的階段有不同的目標(biāo)、任務(wù)和特點(diǎn)，必須根據(jù)現(xiàn)有條件和對(duì)理財(cái)環(huán)境變化和發(fā)展趨勢(shì)的分析，做出正確的戰(zhàn)略選擇。要使各階段的戰(zhàn)略決策和選擇與企業(yè)生命周期相匹配，與宏觀經(jīng)濟(jì)周期相適應(yīng)，與企業(yè)經(jīng)營管理相協(xié)調(diào)。
6、研究制定出財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)策。戰(zhàn)略對(duì)策是保證戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一整套重要方針、措施的總稱，是保證戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的手段。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的這六個(gè)要素，組成一個(gè)完整的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，其中財(cái)務(wù)戰(zhàn)略總目標(biāo)是導(dǎo)向，戰(zhàn)略分析是基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具體目標(biāo)是核心，戰(zhàn)略重點(diǎn)是關(guān)鍵，戰(zhàn)略階段是步驟，戰(zhàn)略對(duì)策是措施。它們相互依存，相互制約，相互促進(jìn)，缺一就不能成為完整的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。
（二）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施與控制
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理過程的行動(dòng)階段，通過企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、資源分配、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制，使財(cái)務(wù)戰(zhàn)略真正進(jìn)入企業(yè)日常的經(jīng)營管理活動(dòng)之中，保證財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制是根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施過程，及時(shí)糾正偏差、確保財(cái)務(wù)戰(zhàn)略有效實(shí)施必要過程。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制是財(cái)務(wù)實(shí)施的保證。
1、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施準(zhǔn)備。為了確保財(cái)務(wù)戰(zhàn)略順利實(shí)施和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，首先，應(yīng)成立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理工作。其次，要做好學(xué)習(xí)和宣傳，使集團(tuán)所有員工了解、理解集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，并在思想上形成戰(zhàn)略共識(shí)。員工對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的共識(shí)程度越高，戰(zhàn)略執(zhí)行的效果就越好。再次，必須將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，落實(shí)到人。
2、集團(tuán)全面預(yù)算控制。集團(tuán)公司具有規(guī)模大、多元化、組織結(jié)構(gòu)及管理控制復(fù)雜等特點(diǎn)，其治理結(jié)構(gòu)水平已成為影響企業(yè)生存和發(fā)展的最關(guān)鍵因素，全面預(yù)算管理作為一種控制手段，并兼具激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能為一體的綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機(jī)制，已成為企業(yè)管理體系的核心。
集團(tuán)公司全面預(yù)算控制是以集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，對(duì)整個(gè)企業(yè)的所有經(jīng)營活動(dòng)實(shí)施全面的預(yù)算管理，通過編制全面的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，并提供全面預(yù)算的編制、控制、追蹤及分析，從而有效地建立起管理控制體系，建立起對(duì)各責(zé)任中心的績效考核體系，使整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營活動(dòng)能沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)、合理地進(jìn)行，它對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略起著全方位的支持作用。包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，其控制流程概括為：預(yù)算編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。
執(zhí)行好集團(tuán)全面預(yù)算控制要抓好五個(gè)環(huán)節(jié)：一是成立集團(tuán)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，健全預(yù)算管理制度和約束機(jī)制。二是圍繞集團(tuán)企業(yè)各階段戰(zhàn)略任務(wù)和特點(diǎn)選擇恰當(dāng)?shù)念A(yù)算應(yīng)用模式，初創(chuàng)期以資本預(yù)算為主，發(fā)展期以銷售預(yù)算為主，成熟期以成本預(yù)算為主，衰退期以現(xiàn)金流量預(yù)算為主。三是采取自上而下和自下而上相結(jié)合的方法生成集團(tuán)預(yù)算管理數(shù)據(jù)，選擇好兩種模式合理的契合點(diǎn)，才能既符合集團(tuán)公司的預(yù)算目標(biāo)，又能全面、完整地掌握下屬企業(yè)的信息，更能提高各責(zé)任單位完成目標(biāo)的能動(dòng)性和積極性。四是要樹立全員參與預(yù)算控制的意識(shí)，要把預(yù)算指標(biāo)分散到每個(gè)子公司、每個(gè)部門、每個(gè)人，并與績效掛鉤，使預(yù)算指標(biāo)成為要完成的目標(biāo)，將預(yù)算控制的責(zé)任落實(shí)到基層，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行和調(diào)控。五是建立科學(xué)合理的考核體系和良好的激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)集團(tuán)全面預(yù)算目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。
3、集團(tuán)財(cái)務(wù)控制。財(cái)務(wù)控制是財(cái)務(wù)控制主體以法律、法規(guī)、制度和財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)等為依據(jù)，通過財(cái)務(wù)手段衡量和矯正企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)，使之按照既定的計(jì)劃進(jìn)行，確保企業(yè)與財(cái)務(wù)有關(guān)的戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的過程。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)內(nèi)部控制的核心，主要體現(xiàn)在對(duì)成員企業(yè)的財(cái)務(wù)控制，它包括對(duì)子公司會(huì)計(jì)基礎(chǔ)性工作的規(guī)范和要求、籌資事項(xiàng)管理、投資事項(xiàng)管理、成本費(fèi)用管理和利潤分配管理等。
落實(shí)好集團(tuán)財(cái)務(wù)控制必須抓好四個(gè)環(huán)節(jié)：一是完善公司財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)。二是建立委派財(cái)務(wù)總監(jiān)制度。三是成立資金結(jié)算中心。四是建設(shè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)平臺(tái)，對(duì)集團(tuán)公司實(shí)行全過程管理和控制。
（三）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與優(yōu)化
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)系統(tǒng)是企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的子系統(tǒng)，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保證。它是將已發(fā)生的結(jié)果和預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比，判斷企業(yè)當(dāng)前的財(cái)務(wù)狀況，為管理者制定下一步戰(zhàn)略決策提供參考。
集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系的設(shè)立應(yīng)堅(jiān)持集團(tuán)成員目標(biāo)與集團(tuán)總目標(biāo)相一致，診斷性指標(biāo)和發(fā)展性指標(biāo)相結(jié)合，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，短期利益與長期利益相結(jié)合，保持評(píng)價(jià)指標(biāo)的客觀性、全面性和可控性。目前應(yīng)用最典型的是基于平衡計(jì)分卡的綜合戰(zhàn)略評(píng)價(jià)系統(tǒng)。
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略優(yōu)化是基于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，對(duì)在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施過程中實(shí)際結(jié)果與預(yù)定目標(biāo)有明顯差距時(shí)采取對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案的修改和調(diào)整，使其更科學(xué)、更合理、更符合集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。它具有動(dòng)態(tài)性和發(fā)展性的特點(diǎn)。
四、結(jié)束語
綜上所述，集團(tuán)公司的成功與失敗、生存與發(fā)展，在很大程度上取決于其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理質(zhì)量的高低。集團(tuán)公司規(guī)只有充分運(yùn)用好財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理手段，貫徹好整體觀念、長遠(yuǎn)觀念、彈性觀念和協(xié)調(diào)觀念，把握好財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策與選擇、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施與控制、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與優(yōu)化三個(gè)重要環(huán)節(jié)，才能確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的得以實(shí)現(xiàn)。
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