自2010年起，國資委開始在中央企業(yè)范圍內(nèi)全面推行經(jīng)濟(jì)增加值考核，引導(dǎo)中央企業(yè)做強(qiáng)主業(yè)，控制風(fēng)險(xiǎn)，提升發(fā)展質(zhì)量，增強(qiáng)價(jià)值創(chuàng)造和可持續(xù)發(fā)展能力。全面預(yù)算管理是優(yōu)化企業(yè)資源配制的重要手段，在資源配置過程中，必須引入以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的預(yù)算管理，才能更好地圍繞戰(zhàn)略，集中配置資源，實(shí)施精細(xì)化運(yùn)作，以提高資源利用效率的工作目標(biāo)。
一、價(jià)值創(chuàng)造的定義
價(jià)值創(chuàng)造的具體體現(xiàn)就是EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）的持續(xù)改善，經(jīng)濟(jì)增加值是由美國學(xué)者Stewart提出，并由美國思騰思特咨詢公司注冊并實(shí)施的一套以經(jīng)濟(jì)增加值理念為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、決策機(jī)制及激勵(lì)報(bào)酬制度，并逐漸發(fā)展成為以價(jià)值創(chuàng)造為核心的綜合管理體系。主要思想是如何將企業(yè)的生產(chǎn)、科研、營銷、財(cái)務(wù)、人力資源等方面資源有機(jī)的整合起來，做好計(jì)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制等各個(gè)環(huán)節(jié)的工作，使它們相互關(guān)聯(lián)，又具有處理資金流、物流和信息流的組織和適應(yīng)能力，使企業(yè)的供、產(chǎn)、銷等過程不斷增值，從而實(shí)現(xiàn)EVA持續(xù)改善。
EVA的簡單計(jì)算就是企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤與資本成本的差額。即：
EVA=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-資本占用×加權(quán)平均資本成本率
稅后凈營業(yè)利潤是企業(yè)營業(yè)收入減去除利息支出以外的全部經(jīng)營成本和費(fèi)用（包括所得稅）后的凈值。資本占用是投資者投入到企業(yè)經(jīng)營的全部資金賬面價(jià)值，即股權(quán)資本和債權(quán)資本。加權(quán)平均資本成本率是股權(quán)資本和債權(quán)資本的平均成本率，主要反映股東和債權(quán)人對投入資本的最低回報(bào)要求。
二、實(shí)施以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的預(yù)算管理的意義
以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理是從時(shí)間、空間等多個(gè)視角，將創(chuàng)造價(jià)值的理念貫穿于企業(yè)的各項(xiàng)決策和活動(dòng)當(dāng)中，向外擴(kuò)展到價(jià)值相關(guān)領(lǐng)域，向內(nèi)深入到其具體作業(yè)，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部部門之間以及與外部有關(guān)單位之間的行動(dòng)，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)外部的溝通，有利于將企業(yè)戰(zhàn)略、投資規(guī)劃、經(jīng)營預(yù)算、資源配置、風(fēng)險(xiǎn)管理、績效考評等與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程緊密銜接，形成以價(jià)值創(chuàng)造為核心的預(yù)算管理文化，達(dá)到提高工作效率和企業(yè)效益的目的。
（一）有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展
以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的預(yù)算管理從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，分析預(yù)算期內(nèi)市場狀況、內(nèi)部狀況和競爭對手動(dòng)態(tài)等，注重企業(yè)經(jīng)營環(huán)節(jié)中的價(jià)值創(chuàng)造以及企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營各活動(dòng)間的關(guān)聯(lián)和溝通，突破傳統(tǒng)預(yù)算引發(fā)的短期行為，實(shí)現(xiàn)用戰(zhàn)略的眼光進(jìn)行預(yù)算管理，使得預(yù)算更具體、更全面。
（二）以價(jià)值增值引領(lǐng)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)
反映出企業(yè)價(jià)值增值不僅體現(xiàn)在盈利能力上，更重要的是體現(xiàn)在對所占用資本的使用效率上。在預(yù)算管控過程中，找出促進(jìn)價(jià)值增值的驅(qū)動(dòng)因素，識別并量化分解企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)，加強(qiáng)對經(jīng)營關(guān)鍵環(huán)節(jié)的監(jiān)督和控制，以與價(jià)值活動(dòng)有關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)作為分析和考評的重點(diǎn)，有利于將企業(yè)關(guān)鍵資源配置給增值活動(dòng)。
（三）優(yōu)化流程，合理整合配置資源
企業(yè)資源效用的發(fā)揮依賴于內(nèi)外部各項(xiàng)活動(dòng)之間聯(lián)系的協(xié)調(diào)性，企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部各部門之問保持協(xié)同，可使經(jīng)營活動(dòng)創(chuàng)造的價(jià)值最大，掃清傳統(tǒng)預(yù)算模式中部門間的障礙，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)之間協(xié)調(diào)統(tǒng)一，提高企業(yè)資金流、信息流、物流的運(yùn)行效率，促使企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，達(dá)到合理配置資源的目標(biāo)。
（四）預(yù)算編制的范圍更廣，準(zhǔn)確性更高
基于價(jià)值創(chuàng)造的全面預(yù)算，不只關(guān)注預(yù)算期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而且關(guān)注完成企業(yè)戰(zhàn)略階段目標(biāo)所需進(jìn)行的一切經(jīng)營活動(dòng)，充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程整合和人力資源等非財(cái)務(wù)因素，將其納入預(yù)算管理，擴(kuò)大了預(yù)算管理的深度和廣度，充分發(fā)揮預(yù)算管理效能。同時(shí)，通過透明的信息傳遞，提高了預(yù)算的準(zhǔn)確性。
（五）構(gòu)建良好的預(yù)算管理績效考評管理體系，促進(jìn)企業(yè)健康快速發(fā)展
預(yù)算管理績效考評的最終結(jié)果是EVA的持續(xù)改善和提高，通過對預(yù)算管理的考核評價(jià)，能夠引導(dǎo)企業(yè)每位員工關(guān)注EVA，確保EVA目標(biāo)的順利完成，但是實(shí)現(xiàn)EVA目標(biāo)的途徑有很多，在管理行為上仍然存在當(dāng)期利益與長遠(yuǎn)發(fā)展的協(xié)調(diào)問題，在計(jì)算方法上仍然存在一定的會(huì)計(jì)操作空間。因此，必須進(jìn)一步關(guān)注預(yù)算執(zhí)行過程，將預(yù)算指標(biāo)的邊界管控納入到預(yù)算考核評價(jià)中，同時(shí)加強(qiáng)預(yù)算管理的分析，包括流程、預(yù)算編制執(zhí)行等，不斷發(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程中不足，在共性管理的基礎(chǔ)上，按業(yè)務(wù)類型分類管理，分類考核，以預(yù)算執(zhí)行過程最優(yōu)而確保預(yù)算最終結(jié)果最優(yōu)。
三、傳統(tǒng)預(yù)算管理存在的問題
（一）單純以規(guī)模作為預(yù)算追求的目標(biāo)
預(yù)算以產(chǎn)量和規(guī)模為目標(biāo)導(dǎo)向，片面追求規(guī)模效應(yīng)，企業(yè)的主業(yè)不突出，不利于培育價(jià)值增加理念，造成企業(yè)規(guī)模較大，創(chuàng)造的價(jià)值較低。衡量一個(gè)企業(yè)創(chuàng)造多少價(jià)值，不在于投資規(guī)模、銷售收入、利潤或資產(chǎn)規(guī)模的多少，關(guān)鍵是看稅后利潤減去資本成本后的最終盈余，盈余越多，價(jià)值創(chuàng)造能力也就越強(qiáng)。傳統(tǒng)的預(yù)算管理下很少考慮股東投入資本的成本，在市場經(jīng)濟(jì)下，沒有免費(fèi)的午餐，股東對投入企業(yè)的資本自然要求得到預(yù)期的回報(bào)。
（二）重職能，輕流程
職能部門對自己所管轄的范圍較為熟悉，眼光僅僅盯住一畝三分地，因此，所做的預(yù)算僅僅是本部門預(yù)算，沒有將預(yù)算與業(yè)務(wù)流程相互融合，在預(yù)算分析時(shí)采用模板，重點(diǎn)分析預(yù)算執(zhí)行的差異，較少對預(yù)算本身的合理性、科學(xué)性進(jìn)行分析，缺少進(jìn)一步優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高預(yù)算的可行性和準(zhǔn)確率分析。全面預(yù)算管理作為一種有效的管理平臺，覆蓋企業(yè)日常經(jīng)營業(yè)務(wù)的全部，預(yù)算管理不僅僅是財(cái)務(wù)部門的事，涉及全體員工、經(jīng)營業(yè)務(wù)的全方位、全過程。因此，對企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、職能劃分等方面的經(jīng)營流程應(yīng)進(jìn)行梳理。
（三）業(yè)績考評和激勵(lì)措施不到位，不利于價(jià)值增值
1、重視產(chǎn)量指標(biāo)和財(cái)務(wù)業(yè)績預(yù)算指標(biāo)的考核，而忽視了非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)的考核，如企業(yè)戰(zhàn)略績效考核，導(dǎo)致考評指標(biāo)的科學(xué)性與系統(tǒng)性不強(qiáng)。
2、忽略對預(yù)算編制的科學(xué)性和準(zhǔn)確性的考核。例如，財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)注重成本費(fèi)用的控制和利潤的增長幅度來進(jìn)行考核，形成部分單位和部門為了節(jié)約成本費(fèi)用而削減必要的開支或一味追求比價(jià)采購，企業(yè)物資采購質(zhì)量下降、影響生產(chǎn)進(jìn)度，導(dǎo)致日常經(jīng)營不能順利開展，不利于企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造。
3、存在獎(jiǎng)懲制度過于粗放和籠統(tǒng)。各項(xiàng)指標(biāo)無考核或考核不力，獎(jiǎng)懲不明現(xiàn)象，起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。由于獎(jiǎng)懲不分明，企業(yè)職工的主觀能動(dòng)性不能充分調(diào)動(dòng)，影響了企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
四、以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的預(yù)算管理的思路
圍繞主業(yè)做強(qiáng)、做大，不斷提升發(fā)展質(zhì)量，持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，是中央企業(yè)推行經(jīng)濟(jì)增加值的主體思路。在此主體思想的指導(dǎo)下，我們要以預(yù)算管理作為價(jià)值創(chuàng)造的平臺，采取種種手段和措施，不斷促進(jìn)EVA的改善，達(dá)到預(yù)算管控的目的。
（一）以預(yù)算管理為引領(lǐng)，不斷提高預(yù)算管控水平
1、全面推進(jìn)預(yù)算管理，不斷強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的中心地位，要對成本費(fèi)用、債務(wù)規(guī)模與結(jié)構(gòu)、投資支出、存貨、應(yīng)收及預(yù)付款項(xiàng)等關(guān)鍵指標(biāo)，進(jìn)一步實(shí)施從緊預(yù)算控制，并加大執(zhí)行和獎(jiǎng)懲約束。從產(chǎn)品的投入產(chǎn)出入手，經(jīng)過層層分解，落實(shí)到每個(gè)部門、班組、各道流程、每個(gè)環(huán)節(jié)等，實(shí)行精細(xì)化管理，各個(gè)層面都有指標(biāo)約束，保證產(chǎn)品的投入和產(chǎn)出達(dá)到最佳配置，減少資源的浪費(fèi)，切實(shí)發(fā)揮預(yù)算引導(dǎo)控制作用。
2、實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與經(jīng)營管理有機(jī)融合。把預(yù)算與企業(yè)的業(yè)務(wù)有機(jī)地結(jié)合起來，找出EVA涉及的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度預(yù)算、投資決策、資產(chǎn)管理、資本運(yùn)作、項(xiàng)目建設(shè)等各個(gè)環(huán)節(jié)，通過預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)EVA的過程控制，切實(shí)注重價(jià)值創(chuàng)造，不斷提升企業(yè)發(fā)展質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
3、加強(qiáng)預(yù)算的過程管理，使預(yù)算控制落實(shí)到過程管理之中，并及時(shí)跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，采取行之有效的辦法加強(qiáng)預(yù)算管理工作，不斷提升預(yù)算工作的服務(wù)與管控水平。
4、加強(qiáng)全面預(yù)算的考核，進(jìn)一步完善全面預(yù)算考核細(xì)則，對全面預(yù)算執(zhí)行情況加大考核，并在績效考核體系中予以體現(xiàn)。
（二）以提升盈利為目標(biāo)，全面加強(qiáng)成本管理
全面成本管理就是要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)就成本論成本的狹隘觀念、引入現(xiàn)代成本管理理念和方法，實(shí)施全員、全要素、全過程的綜合成本管理。確立以財(cái)務(wù)管理為中心，多方位、多角度地實(shí)施成本管理，找出實(shí)施EVA關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，分析尋找成本管理的切入點(diǎn)，狠抓制度的建設(shè)和落實(shí)，推行從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到售后保障的全過程成本管理，將成本管理向前、向后延伸。并充分利用國家鼓勵(lì)科技創(chuàng)新與技術(shù)進(jìn)步的各項(xiàng)政策和措施，加大科技開發(fā)投入，推進(jìn)工藝創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、設(shè)計(jì)創(chuàng)新，向科學(xué)技術(shù)要效益。
（三）以資金為核心，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理
1、加強(qiáng)以現(xiàn)金流為核心的財(cái)務(wù)管理，有效防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。推行資金集中管理，統(tǒng)一資金調(diào)配，確保企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的開展；實(shí)行資金預(yù)算管理，嚴(yán)格按照預(yù)算支付現(xiàn)金，無預(yù)算不開支，同時(shí)關(guān)注資金的流向，加大資金支付的審核，以防范資金風(fēng)險(xiǎn)。
2、密切關(guān)注應(yīng)收賬款和存貨的變化，加速資金的周轉(zhuǎn)，降低資金占用帶來的風(fēng)險(xiǎn)。加大貨款回籠力度，積極采取上門、電話等催款方式促進(jìn)貨款回籠，不斷改善經(jīng)營性現(xiàn)金流狀況；注意往來客戶信用狀況的信息收集，采取合理的信用政策和科學(xué)的管理方法，降低應(yīng)收款，高度重視應(yīng)收款的法律時(shí)效性，及時(shí)同往來單位對賬確認(rèn)，進(jìn)行證據(jù)保全，防止應(yīng)收賬出現(xiàn)呆壞賬；合理安排生產(chǎn)配套的投入和產(chǎn)出，強(qiáng)化生產(chǎn)的組織管理，不斷優(yōu)化和改良生產(chǎn)流程、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，科學(xué)安排生產(chǎn)進(jìn)度，降低“兩金”占用，提高應(yīng)收賬款和存貨周轉(zhuǎn)率。
（四）積極開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，不斷提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量
1、為提升企業(yè)競爭力，提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，財(cái)務(wù)創(chuàng)新與變革勢在必行。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的工作重心要向管理和分析轉(zhuǎn)變，企業(yè)要積極組織開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，對經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況作全面分析，找出工作中存在的問題，適時(shí)修訂降本增效的各項(xiàng)措施方案，不斷改進(jìn)和完善，并提出相應(yīng)的解決措施。深入進(jìn)行內(nèi)部管理分析、成本動(dòng)因分析、價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析，不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，全面落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度預(yù)算目標(biāo)，不斷提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量。
2、對企業(yè)各項(xiàng)管理流程進(jìn)行梳理分析，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)上對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行完善和整合。對業(yè)務(wù)認(rèn)真清點(diǎn)，遴選出與核心業(yè)務(wù)，將非核心業(yè)務(wù)剝離出去或次要業(yè)務(wù)外包，集中人力、物力資源用于核心業(yè)務(wù)。對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行價(jià)值分析，強(qiáng)調(diào)以“職能”向“流程”的轉(zhuǎn)變，打破傳統(tǒng)的職能部門界限，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與整個(gè)業(yè)務(wù)有機(jī)結(jié)合和交叉滲透，最終實(shí)現(xiàn)物流、信息流和資金流的有機(jī)統(tǒng)一，以使預(yù)算管理動(dòng)態(tài)地適應(yīng)競爭加劇和環(huán)境變化的需要。
（五）高度關(guān)注資產(chǎn)質(zhì)量和運(yùn)營質(zhì)量，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)
1、合理控制原材料、在制品和庫存商品的占用，提高存貨周轉(zhuǎn)效率。同時(shí)積極開展固定資產(chǎn)使用效率的分析，分流和轉(zhuǎn)移閑置落后產(chǎn)能，盤活資產(chǎn)，提高資產(chǎn)使用效率。
2、加強(qiáng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)，不斷完善內(nèi)部控制體系。從戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)五方面入手，全面梳理管理制度和業(yè)務(wù)流程，按照《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范》的要求，完善內(nèi)部控制制度，規(guī)范公司各項(xiàng)管理流程，把風(fēng)險(xiǎn)管理與組織結(jié)構(gòu)以及業(yè)務(wù)流程緊密結(jié)合起來。
3、加強(qiáng)內(nèi)部控制機(jī)制建設(shè)，深入開展內(nèi)控有效性評估測試。通過制度規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、機(jī)制控制風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任降低風(fēng)險(xiǎn)，努力實(shí)現(xiàn)速度、效益與風(fēng)險(xiǎn)的平衡。加強(qiáng)對投資子公司監(jiān)管，維護(hù)投資者利益，防止國有資產(chǎn)流失。
綜上所述，以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的預(yù)算管理思想，充分考慮企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量，更為理性地整合財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)的流程，合理分配資源，從而更好地理順預(yù)算管理機(jī)制，不斷創(chuàng)造價(jià)值，提高工作效率，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康快速發(fā)展。
