在信息技術(shù)的高度發(fā)展，世界經(jīng)濟(jì)國際化、金融化和知識化的趨勢下，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大變化，對傳統(tǒng)的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)提出了新的要求，傳統(tǒng)的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)已不能滿足企業(yè)長期、健康發(fā)展的需要。戰(zhàn)略管理會計(jì)作為現(xiàn)代會計(jì)體系中一個(gè)新領(lǐng)域，將企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)績評價(jià)制度聯(lián)系起來，以形成企業(yè)整體競爭優(yōu)勢為目標(biāo)，綜合運(yùn)用財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)系統(tǒng)，使企業(yè)能夠保持并不斷創(chuàng)新其長期競爭優(yōu)勢。
一、傳統(tǒng)業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)存在的問題
傳統(tǒng)的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)包括以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主體的評價(jià)體系和以非財(cái)務(wù)指標(biāo)為主體的評價(jià)體系，這兩種評價(jià)體系均存在明顯的不足。
（一）財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)體系的不足
財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)體系是由一系列反映企業(yè)及其內(nèi)部各責(zé)任單位財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果的財(cái)務(wù)指標(biāo)組成，考察企業(yè)的獲利能力、資產(chǎn)營運(yùn)能力、償債能力、控制能力和成長能力的業(yè)績評價(jià)體系。在穩(wěn)定的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的經(jīng)營環(huán)境下，這種財(cái)務(wù)指標(biāo)為主導(dǎo)的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系，能夠評價(jià)和考核企業(yè)經(jīng)營管理的業(yè)績，為企業(yè)的經(jīng)營決策提供可靠的依據(jù)。20世紀(jì)80年代以后，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重大變化，競爭的激烈和以顧客為導(dǎo)向的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，使得這一基于財(cái)務(wù)報(bào)表的業(yè)績評價(jià)體系出現(xiàn)缺陷，主要表現(xiàn)在：在動(dòng)態(tài)經(jīng)營環(huán)境下，這種以財(cái)務(wù)指標(biāo)表現(xiàn)的會計(jì)信息，忽視了企業(yè)外部環(huán)境的變化，不能滿足市場、顧客和競爭對手等不斷改變的要求；由于其反映的是企業(yè)過去經(jīng)營活動(dòng)的綜合結(jié)果，不能揭示產(chǎn)生結(jié)果的根本原因，難以改善企業(yè)的現(xiàn)有經(jīng)營狀況。激烈的競爭環(huán)境越來越需要管理層重視可持續(xù)發(fā)展、人力資本與核心競爭力等前瞻性方面的內(nèi)容，否則管理者容易做出使企業(yè)的短期利潤增加，但長期利益受損的經(jīng)營決策。
（二）非財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)體系存在的問題
近年來，企業(yè)業(yè)績評價(jià)的顯著趨勢就是在業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系中引入非財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)。經(jīng)常使用的非財(cái)務(wù)指標(biāo)主要包括：質(zhì)量指標(biāo)、技術(shù)創(chuàng)新指標(biāo)、生產(chǎn)業(yè)績指標(biāo)、員工指標(biāo)、市場和顧客指標(biāo)等。非財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)體系的運(yùn)行，是以管理信息系統(tǒng)化為前提和基礎(chǔ)，便于企業(yè)及時(shí)、連續(xù)地對所要評價(jià)的指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)督和控制，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)的解決。同時(shí)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)體系和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)，所采用的都是一些與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)的指標(biāo)，可以說非財(cái)務(wù)評價(jià)體系的優(yōu)劣，直接關(guān)系到企業(yè)的長期生存和發(fā)展。但是非財(cái)務(wù)評價(jià)體系具有以下缺點(diǎn)：由于和利潤的相關(guān)性小，從管理者方面來看，運(yùn)用這些指標(biāo)很難在短期內(nèi)有明顯的成果，因此影響了管理者的積極性；由于所運(yùn)用的指標(biāo)之間缺乏協(xié)調(diào)機(jī)制和共同尺度，從而削弱了業(yè)績評價(jià)的正確性以及對未來的預(yù)測；過分地注重非財(cái)務(wù)指標(biāo)，企業(yè)有可能由于財(cái)務(wù)指標(biāo)缺乏彈性而導(dǎo)致財(cái)務(wù)失敗。
二、建立綜合業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)
綜上所述，傳統(tǒng)的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)存在明顯的不足和問題，我們應(yīng)從企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，將兩個(gè)評價(jià)體系的指標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來，建立綜合業(yè)績評價(jià)制度。綜合業(yè)績評價(jià)制度不是財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的簡單組合，必須將整套評價(jià)手段與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，使企業(yè)業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)中所有的評價(jià)方法都旨在實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。
（一）綜合業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的內(nèi)容
戰(zhàn)略管理會計(jì)最早是由英國學(xué)者西蒙斯于1981年在其論文《戰(zhàn)略管理會計(jì)》中提出的，目前對戰(zhàn)略管理會計(jì)的定義尚未達(dá)成共識，但大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為，戰(zhàn)略管理會計(jì)是靈活運(yùn)用多種方法，搜集、加工、整理和分析企業(yè)的內(nèi)、外部信息，協(xié)助企業(yè)管理當(dāng)局制定戰(zhàn)略目標(biāo)，綜合評價(jià)企業(yè)業(yè)績的一個(gè)決策支持信息系統(tǒng)，是不同于傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)信息為主體的新信息系統(tǒng)。
應(yīng)用戰(zhàn)略管理會計(jì)的相關(guān)理論能將業(yè)績評價(jià)指標(biāo)與企業(yè)所實(shí)施的戰(zhàn)略相結(jié)合，形成戰(zhàn)略性績效評價(jià)系統(tǒng)，為整個(gè)企業(yè)的未來制定全盤戰(zhàn)略，從企業(yè)實(shí)際出發(fā)確定正確的目標(biāo)和評價(jià)方法，為企業(yè)提高績效提供持續(xù)的推動(dòng)力量，戰(zhàn)略性績效評價(jià)滲透到了企業(yè)的方方面面，能更好地為生產(chǎn)經(jīng)營和戰(zhàn)略管理提供有效決策信息。
綜合業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)作為連接戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)的橋梁，評價(jià)內(nèi)容包括財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)、企業(yè)經(jīng)營過程的評價(jià)、企業(yè)外部利益相關(guān)者評價(jià)、企業(yè)學(xué)習(xí)與成長的評價(jià)、企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Φ脑u價(jià)和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力評價(jià)，重點(diǎn)是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)與成長四方面。財(cái)務(wù)指標(biāo)包括資本報(bào)酬率、現(xiàn)金流量、利潤率等；外部利益相關(guān)者評價(jià)包括客戶獲得率、顧客忠誠度、客戶獲利能力、市場占有率及顧客滿意度等；企業(yè)經(jīng)營過程的評價(jià)包括服務(wù)水平、創(chuàng)新能力、投入產(chǎn)出效率、產(chǎn)品質(zhì)量等；學(xué)習(xí)與成長評價(jià)包括員工潛能的增加、信息系統(tǒng)能力的增加、員工授權(quán)程度等。
（二）綜合業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的特點(diǎn)
基于戰(zhàn)略管理會計(jì)的綜合業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)具有以下特點(diǎn)：
1、將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合
單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)體系已不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，非財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)體系能夠與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)，充分考慮了創(chuàng)新、管理能力、雇員關(guān)系、質(zhì)量和品牌價(jià)值等無形資產(chǎn)，因而引入與戰(zhàn)略決策相關(guān)性高的非財(cái)務(wù)指標(biāo)已成為必然趨勢。綜合業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤，仍然重視財(cái)務(wù)成果，通過引入非財(cái)務(wù)指標(biāo)來改善因只關(guān)注短期財(cái)務(wù)成果而可能導(dǎo)致的決策失誤，全面反映企業(yè)實(shí)力和滿足股東要求。
2、以戰(zhàn)略實(shí)施為紐帶
業(yè)績評價(jià)的目的就是通過一定的評價(jià)方法、制度，確保企業(yè)及其各責(zé)任部門的業(yè)績能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，從而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。綜合業(yè)績評價(jià)體系通過從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長等四個(gè)方面，把企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期決策聯(lián)系起來發(fā)揮作用。它以實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)為導(dǎo)向，全面考慮各利益相關(guān)者，強(qiáng)調(diào)從長期和短期、結(jié)果和過程等多個(gè)角度來思考問題。
3、使業(yè)績評價(jià)向綜合化和系統(tǒng)性方向發(fā)展
綜合業(yè)績評價(jià)所涉及的信息基本涵蓋了整個(gè)企業(yè)的內(nèi)部和外部，從評價(jià)主體、評價(jià)客體、評價(jià)目標(biāo)、評價(jià)指標(biāo)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評價(jià)方法和評價(jià)報(bào)告，到企業(yè)所處的行業(yè)、競爭環(huán)境、限制因素、生命周期等都要進(jìn)行充分協(xié)調(diào)，才能使評價(jià)體系發(fā)揮有效作用。涉及到的環(huán)節(jié)越多，評價(jià)可能越準(zhǔn)確，但產(chǎn)生錯(cuò)誤的環(huán)節(jié)就越多，因此更需要系統(tǒng)的、現(xiàn)代化的評價(jià)方法和手段。
（三）綜合業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的評價(jià)方法
基于戰(zhàn)略的綜合性業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的評價(jià)方法主要為經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）模式、平衡計(jì)分卡模式、“三重盈余”模式等，其中平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略性業(yè)績評價(jià)最有代表性的評價(jià)模式。
平衡計(jì)分卡業(yè)績評價(jià)體系是20世紀(jì)90年代由美國學(xué)者Robert S.Kaplan提出，在全球很多企業(yè)得到應(yīng)用。平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的管理理念，將傳統(tǒng)的業(yè)績評價(jià)與企業(yè)的競爭能力、管理業(yè)績和長遠(yuǎn)發(fā)展緊密聯(lián)系起來。通過多角度的權(quán)衡機(jī)制，制約了管理者為追求短期利益而犧牲長遠(yuǎn)利益的片面行為。平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)平衡財(cái)務(wù)目標(biāo)、市場經(jīng)營、內(nèi)部管理和企業(yè)成長四個(gè)因素對企業(yè)整體競爭力的影響。平衡計(jì)分卡除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，還增加了顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與創(chuàng)新三方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，使企業(yè)能夠從四個(gè)不同的角度來進(jìn)行評價(jià)。
但在平衡計(jì)分卡中，除了股東、顧客、員工外，缺乏供應(yīng)商、政府和社區(qū)等其他利益相關(guān)者的指標(biāo)，沒有達(dá)到企業(yè)與其所有利益相關(guān)者之間的協(xié)調(diào)與和諧?？梢哉f，平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系對相關(guān)者利益的滿足仍然是建立在股東價(jià)值最大化基礎(chǔ)上。因此，有人提出將經(jīng)濟(jì)增加值和平衡記分卡整合后進(jìn)行應(yīng)用，將經(jīng)濟(jì)增加值的四個(gè)組成部分與平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度通過企業(yè)的愿景加以連接，并把企業(yè)的愿景轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略行動(dòng)。這樣既實(shí)現(xiàn)了股東利益最大化，又實(shí)現(xiàn)了利益相關(guān)者的價(jià)值最大化。
