一、背景
廣東省中醫(yī)院始建于1933年，在1997年進入高速發(fā)展期：1997年二沙島分院竣工并投入使用；2002年廣州市慈善醫(yī)院建成并委托廣東省中醫(yī)院管理（成為廣東省中醫(yī)院芳村分院），同年接管珠海市中醫(yī)院（成為廣東省中醫(yī)院珠海分院）；2003年大德路總院門診住院綜合大樓竣工并投入使用；2007年大學(xué)城醫(yī)院建成并投入使用；2008年門診量超過490萬人次，年收治病人達5萬人次，連續(xù)數(shù)年成為全國年服務(wù)患者人數(shù)最多中醫(yī)院。
在1997-2009年短短的12年里，醫(yī)院已壯大成為一間擁有大德路總院、二沙島分院、芳村分院（廣州市慈善醫(yī)院）、珠海醫(yī)院、大學(xué)城醫(yī)院5間三甲醫(yī)院，廣州下塘、天河、羅沖圍及香港4個分門診、60多個臨床科室的全國規(guī)模最大、實力最強的中醫(yī)醫(yī)院，完成了從單一個體經(jīng)營向集團化經(jīng)營的方向的轉(zhuǎn)變。但是，醫(yī)院在快速發(fā)展的過程中也遇到了一系列的難題：首先，為了促進醫(yī)院的進一步發(fā)展，醫(yī)院提出了“中醫(yī)水平站在前沿，現(xiàn)代醫(yī)學(xué)跟蹤得上，管理能力匹配到位，為患者提供最佳的診療方案，探索構(gòu)建人類最完美的醫(yī)學(xué)”的發(fā)展戰(zhàn)略，如何保證醫(yī)院集團中各分院、分門診、各科室，甚至全體員工能統(tǒng)一朝著這個方向共同努力，成為現(xiàn)時醫(yī)院一個致力于解決的問題。其次，醫(yī)院總院、分院及分門診較多且分布較廣、臨床科室及員工隨著醫(yī)院的擴大不斷增加，如何利用現(xiàn)有的成果，把經(jīng)過事實驗證有效的體系復(fù)制過來，或如何更好地共享經(jīng)驗教訓(xùn)，發(fā)揮最大的管理協(xié)同效應(yīng)，是醫(yī)院在發(fā)展過程中一直積極探索的問題。另外，醫(yī)院壯大的同時帶來人力成本、經(jīng)營場地占用、設(shè)備購置、日常維持費用等固定成本支出，無形中增加了醫(yī)院的經(jīng)營風(fēng)險，醫(yī)院要持續(xù)發(fā)展，必須在節(jié)省成本和費用上下功夫。針對上述問題，醫(yī)院經(jīng)過多年的探索，結(jié)合自身需求，在完善管理的過程中，走上了集團化管理之路，采取了“統(tǒng)一調(diào)配醫(yī)院集團的人、財、物，成立管理中心，對各分院垂直管理，提供后勤、醫(yī)技、財務(wù)、人事的支持；各分院不設(shè)分院機關(guān)，只派少數(shù)管理人員辦理事務(wù)性工作”的完全緊密型的管理模式，其核心思路可歸納為“132”：1個集中：凡重大事項均由相關(guān)科室提交申請并經(jīng)專家組經(jīng)可行性論證報告，由院長會集體審批通過；3個統(tǒng)一：統(tǒng)一對外采購，統(tǒng)一人、財、物管理；統(tǒng)一醫(yī)、教、研指導(dǎo)與監(jiān)控；2個放權(quán)：放權(quán)給各分院、分門診：包括經(jīng)營自主權(quán)、考核分配權(quán)。
目前，醫(yī)院集團的發(fā)展方興未艾，醫(yī)療改革也在穩(wěn)步推行之中。在這種大環(huán)境下，在集團內(nèi)部管理還處在探索階段，沒有成熟經(jīng)驗可以借鑒的情況下，醫(yī)院集團財務(wù)管理也面臨著一個全新的管理環(huán)境，相應(yīng)地如何選擇合適的財務(wù)管理模式，如何進一步加強與完善集團醫(yī)院財務(wù)管理，不斷提高社會效益和經(jīng)濟效益，都是醫(yī)院集團財務(wù)管理面對的新課題。但可以肯定的是，一定要選擇適合自己的財務(wù)管理模式，才能對整個醫(yī)院集團的發(fā)展起到積極的作用。
因此，為適應(yīng)醫(yī)院集團化管理思路，醫(yī)院從維護總體戰(zhàn)略、加強財務(wù)控制、降低成本、減少經(jīng)營風(fēng)險四個方面出發(fā)，制定了戰(zhàn)略導(dǎo)向的集團財務(wù)管理體系。所謂戰(zhàn)略導(dǎo)向的集團財務(wù)管理體系，就是從集團目標(biāo)出發(fā)確定集團及下屬財務(wù)目標(biāo)，通過預(yù)算管理配置財務(wù)資源；通過財務(wù)核算全面反映集團戰(zhàn)略執(zhí)行情況；通過財務(wù)內(nèi)控與風(fēng)險管理體系監(jiān)控集團戰(zhàn)略執(zhí)行情況；通過各種財務(wù)信息的分析評價集團及各下屬戰(zhàn)略執(zhí)行情況；通過財務(wù)報告全面反映集團及下屬戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況并為集團戰(zhàn)略決策提供財務(wù)信息支持。
二、集團化醫(yī)院管理戰(zhàn)略導(dǎo)向的財務(wù)管理體系的建立
（一）管理體系
根據(jù)相關(guān)會計制度的要求，醫(yī)院對財務(wù)實行垂直管理控制體系：院長下設(shè)財務(wù)總監(jiān)（相當(dāng)于總會計師）直接對院長負責(zé)，財務(wù)總監(jiān)對醫(yī)院財務(wù)活動和會計活動進行管理和監(jiān)控。
（二）資源配置
廣東省中醫(yī)院對資源的配置應(yīng)主要抓住以下方面：首先，統(tǒng)一管理集團資金：資金是醫(yī)院集團正常運行的保證，也是財務(wù)管理的核心，集團總部掌握了資金，也就掌握了對下屬醫(yī)院的主要決策權(quán)。廣東省中醫(yī)院從編制用款計劃開始統(tǒng)一管理資金。根據(jù)“1個集中”的思路，廣東省中醫(yī)院規(guī)定，對于“單價超過3萬元或批量超過5萬元的設(shè)備”、“超萬元的工程”必須由相關(guān)科室編制用款計劃，然后經(jīng)院長會討論，正院長簽名確診后方可支付。其次，統(tǒng)一采購管理：在醫(yī)院支出中，藥品、材料與設(shè)備購置支出占了七成以上，所以，加強對采購控制非常有必要?，F(xiàn)時，醫(yī)院實行藥品、材料及設(shè)備統(tǒng)一采購及供應(yīng)的管理模式，《廣東省中醫(yī)院招（議）標(biāo)管理暫行辦法》、《廣東省中醫(yī)院招投標(biāo)管理暫行規(guī)定》、《關(guān)于藥品購入程序的決定》、《關(guān)于新藥進藥管理試行規(guī)定》等相關(guān)政策規(guī)定，在審計部門監(jiān)督下，在藥事委員會同意購進新藥后，由藥學(xué)部具體負責(zé)全集團醫(yī)院的藥品招標(biāo)與采購，由設(shè)備處負責(zé)全院材料、設(shè)備的采購及維修服務(wù)，因此財務(wù)處在支付相關(guān)款項時，也根據(jù)相關(guān)的規(guī)定對采購過程進行審核。
（三）財務(wù)核算
首先，采用人員集中模式，醫(yī)院設(shè)置財務(wù)處，統(tǒng)一集中管理；同時，根據(jù)醫(yī)院會計制度，財務(wù)處制定統(tǒng)一的會計規(guī)定如核算口徑、核算標(biāo)準(zhǔn)，做好集團財務(wù)管理工作和賬務(wù)結(jié)算工作，建立標(biāo)準(zhǔn)的報表體系。其次，建立集團財務(wù)信息管理信息系統(tǒng)：廣東省中醫(yī)院從1997年開始使用用友單機版財務(wù)系統(tǒng)，總院、分院、分門診各在一個單獨的賬戶中核算，相互之間沒有聯(lián)系，但是，隨著醫(yī)院業(yè)務(wù)量的不斷增加，其不足日益突現(xiàn)：一是由于不同賬戶由不同財務(wù)人員負責(zé)，單個賬戶的會計科目、人員、供應(yīng)商、客戶等的變動，影響了整個集團的合并報表生成；二是如需要做完成整個醫(yī)院經(jīng)營狀況分析時，必須把每個賬戶的數(shù)據(jù)另外導(dǎo)出加工合并，既浪費了人力與時間，更重要是不能及時地獲取各項有效的財務(wù)數(shù)據(jù)。因此，廣東省中醫(yī)院自2008年起使用了基于大型集團的EAS財務(wù)管理系統(tǒng)，基于同一個數(shù)據(jù)中心，建立一套既擁有相互隔離的賬套，又是一套集中的、可查詢、可匯總、可分析的集團賬，設(shè)置統(tǒng)一的科目管理、人員權(quán)限、業(yè)務(wù)流程、應(yīng)收款管理、供應(yīng)商管理、資金管理及監(jiān)控等。
（四）分析評價
通過因素分析、對比分析、趨勢分析等方法，建立統(tǒng)一的財務(wù)分析體系。分析體系把時間段分為月、季、年，根據(jù)時間段的不同要求，制定不同層次的財務(wù)指標(biāo)，把總院、分院與分門診間及以前年度相同財務(wù)指標(biāo)進行對比，如由于時間間隔相對較短，每月的分析注重于醫(yī)院基本情況分析，注重于收入支出總額、醫(yī)藥收入構(gòu)成比例、每百元收入支出比、應(yīng)收賬款構(gòu)成及收回情況、參保病人平均基本定額等指標(biāo)；每季總院、分院、分門診需要對其經(jīng)濟運行情況進行相對深入分析，以綜合評價其每季度以來方針政策的正確性，因此，在每月指標(biāo)的基礎(chǔ)上增加對門診住院病人平均費用、預(yù)算執(zhí)行情況、各類（醫(yī)保、公費、自費）病人構(gòu)成比例、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)的分析；每年再對總院、各分院、分門診及整體財務(wù)狀況進行匯總分析對比，同時向全院職工匯報醫(yī)院一年來的經(jīng)營狀況。通過定期開展財務(wù)情況分析，進行同期對比、分院、分門診間對比，發(fā)現(xiàn)存在問題，揭示潛在風(fēng)險，及時查明原因并加以針對改進。
上述戰(zhàn)略導(dǎo)向的集中統(tǒng)一的財務(wù)管理模式，通過對財務(wù)管理工作的統(tǒng)一管理，對醫(yī)院的人、財、物進行一個統(tǒng)一的監(jiān)控，使得醫(yī)院能統(tǒng)一制定并落實醫(yī)院的規(guī)章制度，降低行政管理成本；實現(xiàn)資源共享，以便于調(diào)動資源、合理配置并提高資金利用率，降低資金成本；實行統(tǒng)一采購，降低采購成本，節(jié)省費用，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，實現(xiàn)管理效益最大化。
三、集團化財務(wù)管理模式面臨的困境及對未來發(fā)展的設(shè)想
現(xiàn)時，廣東省中醫(yī)院已初步建立集團化的財務(wù)管理系統(tǒng)，能快速實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)的分解、合并與分析，能從整體反映整個集團醫(yī)院的財務(wù)狀況。但現(xiàn)時仍有部分業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)軟件未能做到連接，無法對相關(guān)的數(shù)據(jù)進行實時的反映，另外，要獲取相關(guān)的數(shù)據(jù)還需要增加人力，在人工匯總數(shù)據(jù)及加工數(shù)據(jù)的過程中，還存在出錯的可能，影響會計數(shù)據(jù)的真實性。針對上述問題，廣東省中醫(yī)院正著手建立一體化模式的財務(wù)信息管理軟件，實現(xiàn)由人事變動直接反映到勞資變動的人力資源系統(tǒng)、對申購-采購-入庫-付款一系列采購流程管理的采購及設(shè)備材料管理系統(tǒng)、對藥品庫存進行實時監(jiān)控的藥品管理系統(tǒng)、對集團-各醫(yī)院及門診部-科室三個層次收入成本的自動采集系統(tǒng)。信息化的財務(wù)軟件對集團所有分院的財務(wù)數(shù)據(jù)和經(jīng)濟信息都從經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生的源頭直接采集，做到醫(yī)院集團的財務(wù)信息實時傳遞、共享和集中管理，保障信息真實、準(zhǔn)確、完整、有效，從而實現(xiàn)對各單位財務(wù)核算的進行集中監(jiān)控的目的。各級管理人員在權(quán)限允許的范圍內(nèi)利用自己設(shè)計的控制標(biāo)準(zhǔn)對經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行實時控制。
參考文獻：
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