全面預(yù)算是在未來一定時(shí)期內(nèi)，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而制定規(guī)劃的量化說明，是為了落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略而采取的措施。全面預(yù)算管理則是對(duì)這些措施加以系統(tǒng)的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的過程，具體實(shí)施包括預(yù)算管理系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)、目標(biāo)規(guī)劃與指標(biāo)體系、全面預(yù)算的編制、監(jiān)控與反饋、績(jī)效考評(píng)五個(gè)環(huán)節(jié)。房地產(chǎn)企業(yè)是資金密集型的企業(yè)，開發(fā)投資額較大、開發(fā)建設(shè)周期長、材料價(jià)格、取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、相應(yīng)稅費(fèi)時(shí)有變動(dòng)，且隨著房地產(chǎn)企業(yè)直接的競(jìng)爭(zhēng)不斷加強(qiáng)、房地產(chǎn)行業(yè)市場(chǎng)化、客戶化導(dǎo)向不斷增強(qiáng)，上述內(nèi)部資源或外部因素，均要求房地產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理。
（一）全面預(yù)算管理的作用
1、確定和控制開發(fā)總投資的依據(jù)；
2、合理確定商品房銷售價(jià)格的依據(jù)；
3、是實(shí)行招、投標(biāo)的依據(jù)；
4、是衡量設(shè)計(jì)方案是否經(jīng)濟(jì)合理的依據(jù)；
5、能促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)行“開源節(jié)流”、加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算。
（二）現(xiàn)行房地產(chǎn)企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中可能碰到的問題。
1、房地產(chǎn)項(xiàng)目缺乏一套完整的全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)作為指導(dǎo)。國家對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)預(yù)算定額尚未形成，因?yàn)閷?shí)際做起預(yù)算來難免憑經(jīng)驗(yàn)估算，帶有一定的隨意性，與實(shí)際情況偏離較大。
2、與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系不夠，重年度預(yù)算，輕項(xiàng)目開發(fā)預(yù)算。由于房地產(chǎn)行業(yè)缺乏規(guī)范的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，通常許多房地產(chǎn)企業(yè)還是按年度進(jìn)行單項(xiàng)預(yù)算編制，考慮項(xiàng)目開發(fā)期不夠，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏聯(lián)系。
3、尚未建立系統(tǒng)、完善的預(yù)算管理體系和預(yù)算管理制度。目前許多房地產(chǎn)企業(yè)各種預(yù)算管理還是松散型的，無法落實(shí)預(yù)算編制的目標(biāo)和對(duì)預(yù)算的考評(píng)與監(jiān)督，預(yù)算管理的作用得不到充分發(fā)揮。
4、預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，缺乏合理性，實(shí)施效果不理想。目前許多房地產(chǎn)企業(yè)存在設(shè)計(jì)概算突破投資預(yù)算、施工圖預(yù)算突破設(shè)計(jì)預(yù)算、竣工決算突破施工圖預(yù)算等現(xiàn)象。其主要原因是設(shè)計(jì)前期考慮不充分造成實(shí)際業(yè)務(wù)只能使用“費(fèi)率招標(biāo)”、“工程量清單招標(biāo)”方式。
5、預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏有效的控制與分析機(jī)制。房地產(chǎn)企業(yè)無法獲取本行業(yè)的數(shù)據(jù)庫，對(duì)預(yù)算執(zhí)行難以進(jìn)行有效的控制，無法保證預(yù)算分析的及時(shí)性、全面性、深入性。
6、對(duì)預(yù)算管理認(rèn)知不足，缺乏足夠的重視。認(rèn)為預(yù)算只是財(cái)務(wù)部門控制資金支出的財(cái)務(wù)行為，存在編制馬馬虎虎、執(zhí)行過程松松垮垮等問題。
7、績(jī)效考核與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果脫節(jié)。由于許多房地產(chǎn)企業(yè)存在如何有效地將定性和定量指標(biāo)與業(yè)務(wù)內(nèi)容相結(jié)合的經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致考評(píng)結(jié)果不能真實(shí)反映情況，有效的激勵(lì)也無從談起，久而久之，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與績(jī)效考核脫節(jié)，企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施缺乏有效的微觀驅(qū)動(dòng)。
（三）全面預(yù)算管理的主要對(duì)策。
1、改善公司治理、組織結(jié)構(gòu)，完善全面預(yù)算制度建設(shè)。董事會(huì)層面設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理，以保證與企業(yè)戰(zhàn)略的合理銜接并被有效實(shí)施；同時(shí)在預(yù)算管理委員會(huì)下成立以高級(jí)管理人員組成的預(yù)算管理的執(zhí)行和監(jiān)督；制定和完善全面預(yù)算管理制度，以明確權(quán)責(zé)、界定預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制、復(fù)核與審批、預(yù)算執(zhí)行與控制、業(yè)績(jī)報(bào)告與差異分析以及預(yù)算考核，保證全面預(yù)算管理順利進(jìn)行。
2、以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，選擇適當(dāng)?shù)念A(yù)算編制程序，科學(xué)地編制全面預(yù)算指標(biāo)。預(yù)算編制程序宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法：①預(yù)算管理委員會(huì)提出預(yù)算思路和目標(biāo)；②各責(zé)任中心（部門）根據(jù)預(yù)算管理委員會(huì)提出的思路和目標(biāo)結(jié)合自身情況編制預(yù)算草案；③預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行初步協(xié)調(diào)、匯總；④預(yù)算管理委員會(huì)召集各責(zé)任中心（部門）負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通和綜合平衡，通過反復(fù)的協(xié)調(diào)后，形成最終預(yù)算，并報(bào)董事會(huì)審批；⑤審批通過的預(yù)算方案以內(nèi)部法案形式下達(dá)執(zhí)行。
3、建立以目標(biāo)成本為主的預(yù)算管理體制。項(xiàng)目開發(fā)因設(shè)計(jì)規(guī)劃設(shè)計(jì)、招標(biāo)、簽約、施工、竣工結(jié)算、銷售、物業(yè)管理等環(huán)節(jié)，故目標(biāo)成本的編制方法：組織結(jié)構(gòu)上按企業(yè)總體、業(yè)務(wù)單元和員工個(gè)體三個(gè)層次分解并形成自上而下的樹型結(jié)構(gòu)；業(yè)務(wù)流程上應(yīng)根據(jù)決策層的戰(zhàn)略目標(biāo)建立以成本費(fèi)用控制為起點(diǎn)或目標(biāo)利潤為期待你編制的目標(biāo)成本，并以此作為項(xiàng)目開發(fā)的成本控制線。
4、建立與現(xiàn)金收支兩條線管理相結(jié)合。房地產(chǎn)行業(yè)是一個(gè)資金密集程度很高的行業(yè)，資金緊張是整個(gè)行業(yè)的普遍現(xiàn)象，現(xiàn)金流量預(yù)算是企業(yè)預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)運(yùn)行的保證，只有通過控制現(xiàn)金流量才能確保收入、項(xiàng)目資金的及時(shí)回籠及各項(xiàng)費(fèi)用的合理支出，通過動(dòng)態(tài)的現(xiàn)金流量預(yù)算才能形成資金合力、降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、保證企業(yè)生產(chǎn)、建設(shè)、投資等資金的合理要求，提高資金使用效率。
5、充分應(yīng)用ERP或其他應(yīng)用信息技術(shù)加強(qiáng)預(yù)算成本監(jiān)控。因房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)據(jù)來源廣泛，通過ERP或其他應(yīng)用信息技術(shù)能夠最大化的信息集成并進(jìn)行篩選，可優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程，改變?cè)毮懿块T管理分割局面，實(shí)現(xiàn)銷售到收款、工程進(jìn)度到付款等各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)流程化作業(yè)，真正滿足企業(yè)資源的共享和統(tǒng)一管理，有效地提高企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理水平。
6、加強(qiáng)責(zé)任中心（部門）內(nèi)、外的溝通協(xié)調(diào)工作。首先全面預(yù)算管理涉及前期研發(fā)、營銷策劃、工程管理、預(yù)算部、財(cái)務(wù)部等部門，涉及項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)營活動(dòng)的方方面面和各個(gè)環(huán)節(jié)；其次全面預(yù)算管理是將企業(yè)的經(jīng)營方針、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃定量分解到各責(zé)任中心（部門）及個(gè)人，明確其應(yīng)達(dá)到的具體預(yù)算目標(biāo)，因此講求的是各責(zé)任中心（部門）內(nèi)、外共同合作、協(xié)調(diào)共進(jìn)，并通過有效地實(shí)行全面預(yù)算管理將企業(yè)經(jīng)營決策貫徹到日常經(jīng)營活動(dòng)中去，最終形成全員、全方位、全過程的預(yù)算管理局面。
7、嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，并與考核機(jī)制、獎(jiǎng)懲制度相結(jié)合、預(yù)算管理成敗與否的關(guān)鍵在于預(yù)算是否得到有效執(zhí)行，因此各責(zé)任中心（部門）應(yīng)圍繞預(yù)算開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制度、層層分解預(yù)算指標(biāo)制度、預(yù)算執(zhí)行情況內(nèi)部報(bào)告等相關(guān)制度，并根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況在企業(yè)內(nèi)部組織年度考核加項(xiàng)目整體考核的方式來實(shí)施有效激勵(lì)，同時(shí)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理特點(diǎn)決定了單個(gè)責(zé)任中心（部門）不能獨(dú)立承擔(dān)某項(xiàng)項(xiàng)目職責(zé)，與此對(duì)應(yīng)，在考核時(shí)應(yīng)采用部門間分權(quán)重、部門內(nèi)再分權(quán)重的考核機(jī)制，將企業(yè)預(yù)算目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，從而激發(fā)員工的工作積極性，提高工作效率，全面完成企業(yè)預(yù)算指標(biāo)。
