
一、企業(yè)集團管理中的主要財務(wù)問題
1.信息失真問題。對信息流的管理是現(xiàn)代企業(yè)集團公司的管理的基本平臺。由于集團公司的母公司與子公司之間,子公司之間或公司內(nèi)的管理部門之間出于各自的局部利益,主觀上不愿及時提供準(zhǔn)確的相關(guān)信息,阻滯信息流,造成信息嚴(yán)重的不對稱和不集中。更為嚴(yán)重的是,由于各層面都在有意或無意的干擾信息流,截留信息,甚至提供虛假信息,造成集成后的信息普遍失真,導(dǎo)致集團公司合并財務(wù)報表嚴(yán)重失實。從管理上看,由于企業(yè)集團管理技術(shù)和手段落后,信息傳遞速度緩慢,信息衰變程度嚴(yán)重,導(dǎo)致集團公司高層決策者難以獲取及時、準(zhǔn)確、完整的財務(wù)信息。加之社會中介機構(gòu)由于受利益驅(qū)動的影響,利用社會監(jiān)控手段的不完備,在審計時往往流于形式,致使有些子公司假賬泛濫。
2.資金管理問題。相當(dāng)多的企業(yè)集團在重大投資等問題上還沒有形成有效的決策約束機制,個人說了算的情況比較普遍。不受監(jiān)督的權(quán)力,必然導(dǎo)致權(quán)力的濫用和****。另一方面,由于有些企業(yè)集團公司資金流動與監(jiān)督控制嚴(yán)重失調(diào),甚至出現(xiàn)大量資金體外循環(huán)的現(xiàn)象,資金管理失控。一是部分內(nèi)部人員利用權(quán)力擅自挪用轉(zhuǎn)移資金,使企業(yè)集團原本有限的資金分散、沉淀、閑置。二是子公司都掌握一定數(shù)量資金,而這些資金大部分由母公司貸款獲得,如果母公司對貸款難以及時調(diào)回會影響母公司的財源和資信,三是投資失控,導(dǎo)致整體投資效益差。有些企業(yè)集團子公司實行承包經(jīng)營,對于中小項目的投資具有自主權(quán),投資決策缺乏民主化、科學(xué)化、使投資項目經(jīng)濟效益很不理想。四是子公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍,使資金沉淀嚴(yán)重,周轉(zhuǎn)緩慢,資金機會成本較高。五是集團公司內(nèi)部整體資金調(diào)劑無序,資本經(jīng)營意識不強,企業(yè)集團公司內(nèi)部的有一些子公司,經(jīng)營狀況穩(wěn)定,效益好,現(xiàn)金流量充足,而有些子公司存在短期資金緊缺或處于基建期,需要投資擴建的子公司卻向銀行大量借款。子公司之間不能有效調(diào)劑資金余缺,形成了子公司之間的貧富差距,導(dǎo)致集團公司整體在收取微薄存款利息的同時卻支付巨額的貸款利息。
3.資本運營問題。資本運營是企業(yè)集團商務(wù)活動的主要組成部分,它是指資金的運動,包括資金的籌集、運用、收回的分配。目前,有些企業(yè)集團存在的主要問題是采取非關(guān)聯(lián)性的多樣化經(jīng)營,存在著相當(dāng)?shù)拿つ啃院屯稒C性,而企業(yè)集團自身管理能力又較差,企業(yè)資金回報率低,甚至出現(xiàn)虧損;宏觀緊縮、資金難以籌措時,沒能及時投入,走資本擴張規(guī)模經(jīng)濟發(fā)展道路,同時資本增量時沒注意集約經(jīng)營。
4.采購中成本管理問題。隨著企業(yè)改革的深化及買方市場和企業(yè)集團批量生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大,企業(yè)集團公司采購的問題便暴露出來,其主要表現(xiàn)是采購渠道分散,各自為政的現(xiàn)象較為嚴(yán)重;集團公司采購價格混亂,采購資金浪費嚴(yán)重。由于沒有統(tǒng)一的集中采購管理,集團采購權(quán)利的分散,造成了集團經(jīng)濟效益下降,資金流失現(xiàn)象嚴(yán)重,影響和制約企業(yè)發(fā)展的后勁。
5.利益分配問題。企業(yè)集團的分配十分復(fù)雜,不僅存在于母公司和子公司之間的縱向分布,還存在各子公司之間的橫向分布。一般而言,企業(yè)集團利益分配應(yīng)通過兩個環(huán)節(jié)來實現(xiàn)。在生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié),各成員企業(yè)間相互提供產(chǎn)品、半成品或者勞務(wù),它的結(jié)算方式一般是按企業(yè)集團統(tǒng)一制度的內(nèi)部結(jié)算價格進行結(jié)算,內(nèi)部結(jié)算價格制定得是否合理,直接影響著企業(yè)成員的切身利益。在對生產(chǎn)經(jīng)營成果的利潤進行分配的環(huán)節(jié)時,利潤分配一般采取統(tǒng)收統(tǒng)支,利潤分成或者兩者的結(jié)合。統(tǒng)收統(tǒng)支是全資子公司的收入、利潤全部上交,由母公司統(tǒng)一繳納所得稅,統(tǒng)一分配稅后利潤。利潤分成是依據(jù)母公司對成員企業(yè)控股、參股的比例或者依據(jù)承包、租賃協(xié)議對成員企業(yè)的稅后利潤按比例或者協(xié)議分成。這幾種利潤分配方法容易出現(xiàn)的問題是分配原則往往確定不盡合理,積累與分配的關(guān)系及集團內(nèi)企業(yè)成員之間的關(guān)系難以協(xié)調(diào)。
6.經(jīng)營中的負(fù)債問題。從理論上和西方發(fā)達國家傳統(tǒng)的經(jīng)驗判定,企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率以不超過50%為佳,而目前世界各國大公司資產(chǎn)負(fù)債率在60%左右,有的甚至還要高一些。而從我國的實際情況看,企業(yè)資金負(fù)債保持在65%左右是比較現(xiàn)實和可行的目標(biāo)。問題是我國企業(yè)集團為了增強在國際國內(nèi)的競爭力,走規(guī)模擴張之路,過度負(fù)債的現(xiàn)象比較嚴(yán)重,還沒有正確處理好企業(yè)合理負(fù)債和過度負(fù)債的關(guān)系。形式上的規(guī)模經(jīng)濟導(dǎo)致現(xiàn)實上的虧損。
二、企業(yè)集團財務(wù)管理控制策略
1.企業(yè)集團財務(wù)控制總的發(fā)展方向。集團財務(wù)問題的解決必須以信息化推動企業(yè)集團財務(wù)流程的重組,在企業(yè)集團財務(wù)管理體系建設(shè)中突出“層級扁平化、業(yè)務(wù)模塊化、信息網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)據(jù)一體化”的發(fā)展特點。
?。?)層級扁平化:網(wǎng)絡(luò)時代的一大特點是組織的扁平化,因此,需要對原有的集團財務(wù)模式、財務(wù)運作縱向環(huán)節(jié)過多的狀況加以改革。削減過多的縱向財務(wù)運作環(huán)節(jié),發(fā)揮專業(yè)人員的積極性,讓財務(wù)人員真正的貼近經(jīng)濟業(yè)務(wù)運行的實際,接近市場,實現(xiàn)“縱向到底,橫向到邊”的管理目標(biāo),走財務(wù)流程運作扁平化的道路。
?。?)業(yè)務(wù)模塊化:團隊合作是網(wǎng)絡(luò)時代的一大特點,表現(xiàn)在企業(yè)財務(wù)核算中就是核算業(yè)務(wù)的分工與協(xié)作呈現(xiàn)模塊化趨勢。財務(wù)業(yè)務(wù)模塊化、至少應(yīng)具備兩個條件:給予高度發(fā)達的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)之上的信息系統(tǒng)管理以及集團資金流動的內(nèi)部銀行化管理。
(3)信息網(wǎng)絡(luò)化:根據(jù)分工負(fù)責(zé)、分級授權(quán)原則,在財務(wù)信息產(chǎn)品生產(chǎn)過程中應(yīng)建立電子簽字制度,每人對各自輸送數(shù)字的真實性負(fù)責(zé),保證不越權(quán),不瀆職,出現(xiàn)差錯可追溯到責(zé)任人,以便及時分清責(zé)任,分析原因,對造成損失的視情況進行賠償處理。
(4)數(shù)據(jù)一體化:為確保財務(wù)數(shù)據(jù)信息在網(wǎng)絡(luò)上安全可靠的運行,減少數(shù)據(jù)錄入的人工差錯,必須實行財務(wù)數(shù)據(jù)的全面一體化,有條件的企業(yè)實現(xiàn)關(guān)鍵物資的條碼化管理。
2.企業(yè)集團財務(wù)控制的有效途徑
?。?)不斷改善對企業(yè)集團的宏觀管理。在市場經(jīng)濟條件下,政府對企業(yè)集團的干預(yù)是必要的,包括必要的指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和服務(wù)。政府對企業(yè)集團以間接管理為主,主要通過制定社會經(jīng)濟發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)政策,引導(dǎo)和扶持企業(yè)集團健康發(fā)展;培育各種要素市場,鼓勵資產(chǎn)存量的優(yōu)化配置,促進生產(chǎn)要素合理流動;防止壟斷,制定競爭規(guī)則等。政府對大型企業(yè)集團國有資產(chǎn)的管理,應(yīng)按照政府社會經(jīng)濟管理職能與國有資產(chǎn)所有者職能分開、國有資產(chǎn)監(jiān)管職能與經(jīng)營職能分開的原則,不斷完善對企業(yè)集團的國有資產(chǎn)的管理。國有資產(chǎn)監(jiān)管機構(gòu)經(jīng)國有資產(chǎn)管理部門授權(quán),依據(jù)《公司法》、《國有企業(yè)財產(chǎn)監(jiān)督管理條例》對企業(yè)集團實施監(jiān)管,監(jiān)督和考核國有資產(chǎn)的運營效果和保值增值情況。特別是授權(quán)企業(yè)集團經(jīng)營國有資產(chǎn)后,必須明確國有資產(chǎn)運營責(zé)任,要對授權(quán)經(jīng)營國有資本的企業(yè)集團建立國有股權(quán)經(jīng)營責(zé)任體系、國有資產(chǎn)經(jīng)營考核獎懲體系,以及國有控股企業(yè)財務(wù)監(jiān)控體系。
(2)建立并完善企業(yè)集團的財務(wù)管理體制。在現(xiàn)代企業(yè)制度下,母公司與子公司的關(guān)系是資產(chǎn)紐帶關(guān)系,從資產(chǎn)關(guān)系的角度看,母公司對子公司管理的主要內(nèi)容是對資金、財務(wù)活動的調(diào)控。根據(jù)母子公司的這種經(jīng)營模式和管理思想可將企業(yè)集團的財務(wù)組織機構(gòu)劃分為三個層次:第一層次是集團公司財務(wù)部。負(fù)責(zé)集團公司的投資決策,掌握資金融通權(quán)、投資審批權(quán)、重大經(jīng)營活動協(xié)調(diào)權(quán)及制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。第二層次是集團公司下屬全資子公司和事業(yè)部的財務(wù)管理機構(gòu)。各全資子公司和事業(yè)部的財務(wù)會計部門既要接受集團公司財務(wù)部的統(tǒng)一指導(dǎo),又對經(jīng)營者負(fù)責(zé),在遵守企業(yè)集團統(tǒng)一財務(wù)制度的基礎(chǔ)上相應(yīng)獨立地開展會計核算和財務(wù)管理工作。第三層是集團控股子公司財務(wù)組織。它在遵守公司章程的基礎(chǔ)上,結(jié)合自身的經(jīng)營特點制定本企業(yè)的財務(wù)規(guī)章制度。母子公司體制比較健全的企業(yè)集團,集團公司可向全資子公司委派財務(wù)主管人員和在集團公司設(shè)立財務(wù)總監(jiān)。委派財務(wù)主管人員的主要職責(zé)是接受集團公司的考評,負(fù)責(zé)子公司的會計核算和財務(wù)管理工作,參與子公司的經(jīng)營決策。財務(wù)總監(jiān)作為一種專業(yè)職務(wù),其主要職權(quán)應(yīng)當(dāng)包括:審核集團公司的重要財務(wù)報表和報告,并報董事會,與集團公司總經(jīng)理共同對財務(wù)報告的質(zhì)量負(fù)責(zé);參與審定集團公司財務(wù)管理規(guī)定及其他經(jīng)濟管理制度,監(jiān)督檢查子公司的財務(wù)運作和資金收支情況;與集團公司總經(jīng)理聯(lián)合審批職權(quán)范圍內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營、融資及投資事項,固定資產(chǎn)購建支出和匯往境外資金及擔(dān)保貸款等事項;參與審定集團公司重大財務(wù)決策;對重大經(jīng)營計劃方案的執(zhí)行情況、集團公司相應(yīng)業(yè)務(wù)的合法性進行監(jiān)督;負(fù)責(zé)集團公司的財務(wù)審計及有關(guān)財務(wù)人員的任免獎懲等。