1 成本標桿管理概述職稱論文
1.1 成本標桿管理的含義
成本標桿管理是以成本管理方面具有較強競爭能力的企業(yè)為標桿,將本企業(yè)的某些成本與這些企業(yè)進行比較,找出自身的差距,選取改進的最優(yōu)策略并予以實施,在總結(jié)實施結(jié)果的基礎上再展開新一輪的成本標桿管理。
1.2 成本標桿管理的主要內(nèi)容
從企業(yè)的角度,成本標桿管理可分為三部分:生產(chǎn)經(jīng)營過程成本標桿管理、組織成本標桿管理和運行過程成本標桿管理。
(1)生產(chǎn)經(jīng)營過程成本標桿管理
該類成本標桿管理是通過集中分析生產(chǎn)率和直接成本的結(jié)構(gòu),并選擇相應的標桿企業(yè)來進行的。在這類成本標桿管理中,定量的因素較強,如噸油現(xiàn)金加工費指標、噸油修理費指標等。
(2)組織成本標桿管理
該類成本標桿管理主要是用來比較同類企業(yè)之間的間接成本結(jié)構(gòu)和人員效率兩個方面。其中,間接成本是一個定量的指標,如噸油管理費用、噸油銷售費用等;而人員效率則是一個定性的指標,涉及職能和設備運行中的勞動密集程度。
(3)運行過程成本標桿管理
該類成本標桿管理主要是用來改進企業(yè)的行政和計劃工作程序。通常采用的基本都是定性指標,如用于業(yè)務處理方面的成本標桿指標有發(fā)貨手續(xù)、發(fā)票處理方式、報銷程序等;用于戰(zhàn)略控制方面的標桿指標有政策制定、預算方案(這里是指編制預算的思路和原則,并非指具體的編制過程和數(shù)據(jù))、資本配置和業(yè)績評價等。
1.2 成本標桿法的種類
成本標桿法是一種以比較和衡量產(chǎn)品、服務及經(jīng)營管理為基本內(nèi)涵的管理方法。按榜樣對象的不同可以分為以下幾類:
第一,競爭標桿法。以企業(yè)的競爭對手為榜樣的標桿法。
第二,內(nèi)部標桿法。以企業(yè)內(nèi)部業(yè)績優(yōu)秀的部門作為榜樣的標桿法。
第三,職能標桿法。與企業(yè)同行業(yè)的重點企業(yè)或其他企業(yè)合作,以其優(yōu)秀的職能運作為榜樣的標桿法。
第四,流程標桿法。以最佳作業(yè)流程為榜樣的標桿法,以其他企業(yè)具有周期短、效率高、環(huán)節(jié)少等特點的作業(yè)流程為榜樣改進企業(yè)自身的作業(yè)流程。
本人認為依據(jù)國內(nèi)煉油行業(yè)的管理現(xiàn)狀和生產(chǎn)經(jīng)營特點,應首先采用競爭標桿法和內(nèi)部標桿法相結(jié)合的方法進行具體實施。
2 煉油行業(yè)實施成本標桿管理的必要性和可行性分析
2.1 實施成本標桿管理的必要性
根據(jù)企業(yè)競爭能力理論,每一個先進企業(yè)所具有的能力大致可分為兩類,一類是在短期內(nèi)易于被其他企業(yè)所模仿的能力,另一類是很難在短期內(nèi)被其他企業(yè)所模仿的能力。成本標桿管理實際上就是企業(yè)針對其他企業(yè)的第一類成本管理能力進行模仿的循環(huán)往復的過程。目前,在煉油行業(yè)實施成本標桿管理的必要性體現(xiàn)在以下三個方面。
第一,符合目前地區(qū)公司的企業(yè)定位和中石油全面打造具有國際競爭力的跨國企業(yè)集團的要求。企業(yè)重組后,地區(qū)公司作為非法人單位,應定位為成本管理中心,在目前財務集中管理的體制下,財務工作的重點應是成本控制工作;而先進的跨國企業(yè)集團又要求必須有先進的管理方法支持。因此改傳統(tǒng)管理為現(xiàn)代管理已成為當前財務工作迫在眉睫之事。
第二,通過有效的對比分析,調(diào)節(jié)控制,可促進企業(yè)加強管理,降低成本。我們實施成本標桿管理,一方面可以通過對比分析尋找自身差距,發(fā)現(xiàn)自身各項成本業(yè)績指標存在的改善空間,獲得切實可行的高標準成本目標,進而朝著這個工作努力。以國內(nèi)某煉廠與亞太區(qū)最佳與最差煉廠為例,見下表。
如表中所列現(xiàn)金單位加工費指標,國內(nèi)某煉廠目前水平為79.39元/噸,而亞太區(qū)的最高水平為71.95元/噸,差距為7.44元/噸。根據(jù)統(tǒng)計,該煉廠2000—2003年四年的平均噸油利潤為8元,如果通過改善管理,優(yōu)化資源配置,選擇最優(yōu)生產(chǎn)方案等措施,降低一二次加工環(huán)節(jié)的各種物料和能源消耗,提高煉廠整體設備利用率,以求達到縮短與標桿指標的差距、降低現(xiàn)金單位加工費水平的目的,那么煉廠的整體效益會有很大的改觀。假設通過采取上述措施,使單位現(xiàn)金加工費指標達到與標桿指標相同或接近的水平,則在相同的加工規(guī)模和市場環(huán)境下,該煉廠的噸油利潤可以上升到15元左右,增幅為93%。盡管在具體改進的過程中,由于受到工藝現(xiàn)狀、管理模式和管理思路等各種客觀條件的限制,不可能在短期內(nèi)實現(xiàn)較理想的改善,但由于有了明確可行的標桿,并在此基礎上進行詳細的差異分析,確定可改進的節(jié)點,制定提高的措施,就為改善管理提供了方向和具體的途徑。
另外通過標桿管理,可以相對地在短期內(nèi)有效地降低成本。在建立成本標桿的基礎上,通過對標桿企業(yè)進行分析對比,往往會發(fā)現(xiàn)對方很多好的可以借鑒的管理思路和先進做法,企業(yè)可以減少親自摸索的漫長過程,通過直接模仿或?qū)W習對方的先進經(jīng)驗和獨到之處,從而找到降低成本的捷徑。同樣以國內(nèi)某煉廠為例(見表),目前煉廠綜合利用率指標為82.9%,而亞太區(qū)最佳煉廠該指標達到90.5%,差距是7.6%。在正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序下,追求現(xiàn)有資產(chǎn)綜合利用率最大是每一個管理者的重點經(jīng)營目標之一,那么為什么該煉廠與亞太區(qū)先進指標比還會出現(xiàn)這么大的差距呢?通過細致的分析我們發(fā)現(xiàn),主要有兩個方面的原因:一是由于該煉廠與亞太區(qū)最佳煉廠的工藝現(xiàn)狀不同造成的。由于該煉廠一二次加工能力不配比,一次加工規(guī)模小,二次加工能力大,造成了二次加工裝置特別是四套催化裝置都處于低負荷運行的“吃不飽”狀態(tài),資產(chǎn)利用率自然就會降低;而亞太區(qū)最佳煉廠經(jīng)過嚴格的統(tǒng)籌規(guī)劃,其一二次加工比例高度和諧配比,資產(chǎn)基本無閑置現(xiàn)象,煉廠綜合利用率就比較高。二是由于生產(chǎn)管理的先進程度和平穩(wěn)程度不同造成的。該煉廠2003年非計劃停工次數(shù)累計達11次,累計折合停工53天;而亞太區(qū)最佳煉廠同期非計劃停工次數(shù)為2次,累計折合停工7天。這也是造成該煉廠綜合利用率降低的一個原因。通過與標桿企業(yè)比較,我們可以較準確地把握差距形成的原因,對由于管理不善造成的差距,迅速采取措施加以改進;對由于工藝現(xiàn)狀不同造成的差距,應通過總體規(guī)劃的進一步完善進行循序漸進的改進,最終達到縮小差距的目的。
