在企業(yè)的產(chǎn)品成本構(gòu)成中,采購成本占企業(yè)總成本的比重在30%~90%,平均水平在60%以上。對于一個企業(yè)來說,采購成本就成為企業(yè)成本控制中的主體和核心部分,采購成本控制也就成為企業(yè)(尤其是制造型企業(yè))成本控制中最有價值的部分。
采購的成本節(jié)約將給企業(yè)帶來明顯的利潤杠桿。麥肯錫的數(shù)據(jù)顯示,在購買商品和服務(wù)上的支出可以占一個企業(yè)總成本的70%。每節(jié)省1%的采購成本,就能貢獻(xiàn)4%-10%的利潤增長。雖然采購對企業(yè)的影響如此之大,但中國的企業(yè)家對采購的關(guān)注和重視程度似乎正如德魯克所描繪的一樣,大部分企業(yè)的采購職能被忽視,CEO對營銷和市場的關(guān)注遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對采購的關(guān)注。
原材料價格的上漲,美元匯率的不斷降低,中國企業(yè)的采購成本急速上升,而且對上升的成本,大部分企業(yè)沒有辦法通過提高價格進(jìn)行消化。因采購而產(chǎn)生的經(jīng)營壓力正在成為企業(yè)的一個大難題,降低采購成本已經(jīng)成為燃眉之急。
1 精益生產(chǎn)與設(shè)計(jì)改善
通過精益生產(chǎn)、六西格瑪、改進(jìn)設(shè)計(jì)節(jié)省整體的成本。比如以前有一種電機(jī)設(shè)計(jì)。用的鐵和銅很多,通過設(shè)計(jì)改善,新設(shè)計(jì)用的銅比以前減少30%,雖然銅的價格上漲了很多,但是新的設(shè)計(jì)導(dǎo)致銅的總采購量和采購金額都有降低。
2 精選供應(yīng)商
企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系是長期、共榮的關(guān)系。企業(yè)頻繁地更換供應(yīng)商會無形中帶來成本的增加,因此精選供應(yīng)商才是企業(yè)的明智之舉。采購很難找到一種平衡,既有體系、質(zhì)量,又有價格優(yōu)勢、穩(wěn)定的生產(chǎn),在中國找這樣的供應(yīng)商相當(dāng)難。市場環(huán)境的變化越來越快,很多新的供應(yīng)商在不斷涌現(xiàn),企業(yè)必須知道最好的供應(yīng)商在哪里,所以在選擇供應(yīng)商的時候一定要精心仔細(xì)。
3 集中采購
集中采購就是把分散執(zhí)行的采購需求集中起來共同委托給供應(yīng)商進(jìn)行,這樣就能夠在價格談判方面使供應(yīng)商做出一種策略上的讓步。我國一些建筑企業(yè)的鋼材進(jìn)貨就顯得比較分散,進(jìn)貨權(quán)分散到項(xiàng)目部甚至項(xiàng)目經(jīng)理一級。而且每批進(jìn)貨數(shù)量不大。如果統(tǒng)一采購,然后根據(jù)各工程的需要統(tǒng)一調(diào)配,不僅可以做到大批進(jìn)貨而節(jié)約成本,更可以通過分析市場趨勢決定是否儲備鋼材,從而規(guī)避價格上漲帶來的風(fēng)險。海爾集團(tuán)實(shí)行“四大”集中采購策略,即“大訂單、大客戶、大市場和大資源。”整個集團(tuán)僅僅通過對鋼板、化工物料、電子零部件等大宗原材料實(shí)行集中采購,就為公司節(jié)省成本達(dá)到20%~30%。
沒有多品類的產(chǎn)品線,產(chǎn)品銷量沒有達(dá)到一定規(guī)模,實(shí)現(xiàn)集中采購就比較困難。要做到集中采購,不單單是靠公司采購部一個部門就能夠完成的。電纜是海爾集團(tuán)眾多產(chǎn)品都要使用的部件,為了做到集中采購,采購部門和產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門通力合作,對空調(diào)、洗衣機(jī)、電冰箱等產(chǎn)品所用到的電纜進(jìn)行了統(tǒng)一的重新設(shè)計(jì),盡量做到標(biāo)準(zhǔn)化,以便能夠采用通用部件。通過這些措施,海爾集團(tuán)所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產(chǎn)品種類減少,為實(shí)現(xiàn)集中采購創(chuàng)造了必要的條件。
在采購價格問題上,中小企業(yè)常常處于一種絕對的被動地位,因此,跨企業(yè)的聯(lián)合采購就不失為一種降低成本的方法。中小企業(yè)可以考慮組織或加入采購聯(lián)盟,在原材料采購上聯(lián)合起來,一來集小訂單成大訂單,增強(qiáng)集體的談判實(shí)力,獲取采購規(guī)模優(yōu)勢,增加防范風(fēng)險的能力;二來通過直接與制造商交易,減少中間層次,可以擺脫代理商的轉(zhuǎn)手成本,大大降低流通成本和保障產(chǎn)品質(zhì)量。
4 戰(zhàn)略庫存
基礎(chǔ)原材料價格的上漲,各個環(huán)節(jié)的供應(yīng)商對價格的上漲就會產(chǎn)生一種預(yù)期,出現(xiàn)囤貨,這會助長價格繼續(xù)攀升。采購方可以通過戰(zhàn)略庫存進(jìn)行儲備,也就是通俗意義上的貨物囤積,規(guī)避價格的劇烈震蕩帶來的風(fēng)險。
期貨也是一種有效的策略。很多企業(yè)在前期會跟客戶簽固定價格的合同,但是交貨期橫跨一年的時間,分批交貨。定價是以現(xiàn)在的現(xiàn)貨價格確定的,但是過程中成本會上升,這可以通過期貨票據(jù)的操作平抑價格的異動,平抑過程中成本的變化。像一些貴重金屬、有色金屬、關(guān)鍵的糧食都可以使用這種模式。
5 采購集成 企業(yè)面臨的競爭壓力很多來自于它能否快速響應(yīng)客戶的要求,快速應(yīng)對競爭對手。這就需要對速度反應(yīng)的靈敏性,這種靈敏性必須要求各部門的協(xié)同參與,特別是采購部門。參與使得采購部與研發(fā)部、市場部、生產(chǎn)部都會形成一種互動,形成一個整體,也就是采購集成。
在產(chǎn)品研發(fā)階段,采購部應(yīng)該給研發(fā)部提供外部供應(yīng)市場的數(shù)據(jù)和信息,或者在組件的選擇上提供一些傾向性的建議,不同的組件采購成本差異性是很大的。在管理上采購部也要做很多工作,應(yīng)該對年度采購的數(shù)量、時間安排、預(yù)算等進(jìn)行有效管理,這將有助于采購部門制定宏觀的采購戰(zhàn)略,包括集中采購模式、戰(zhàn)略庫存等。
6 注意非價格因素
成本不等于價格,價格只是采購總成本的一部分。由采購活動導(dǎo)致的所有支出是總采購成本。有時候價格降不下來,但是通過非價格因素可以把成本降下來。
非價格因素有很多,比如質(zhì)量、交貨期、固定資產(chǎn)等。質(zhì)量的高低會帶來采購方在質(zhì)量抽檢上的成本變化,質(zhì)量合格率高,抽檢率小,而且過程中產(chǎn)生的質(zhì)量問題少,導(dǎo)致生產(chǎn)的間接損失也會變小。交付期有長有短,這會帶來庫存的變化。交付期越長,需要儲備越多的原材料庫存或安全庫存;交付期越短,需要的儲備量就越少,從而影響庫存成本。固定資產(chǎn)里主要涉及設(shè)備類的采購費(fèi)用,在設(shè)備的生命周期里,維護(hù)維修、處置或者升級,有很多成本產(chǎn)生,在采購這類設(shè)備的時候,要把未來可能產(chǎn)生的成本都要估算進(jìn)去。
7 重視人才培養(yǎng)
麥肯錫的一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果顯示,高績效采購團(tuán)體的整體采購工作每年創(chuàng)造的成本節(jié)約幾乎是低效采購團(tuán)體的6倍。但是對很多中國公司來說,采購人才的缺乏影響了團(tuán)隊(duì)的績效。
國內(nèi)從事采購的職業(yè)經(jīng)理人大多沒有接受過專業(yè)化的教育。采購經(jīng)理人一是經(jīng)驗(yàn)型的,靠經(jīng)驗(yàn)的積累來進(jìn)行采購工作;二是流程型的,很多采購經(jīng)理人采購中只會一種工作,整體構(gòu)架能力弱,有的人就是靠挖掘供應(yīng)商,更多的人主要是做訂單管理。
專業(yè)培訓(xùn)水平目前在國內(nèi)也是參差不齊,很多企業(yè)的內(nèi)部培訓(xùn)和顧問公司的公開課,也不成體系。另外還有采購人員的職業(yè)道德問題。采購部的負(fù)責(zé)人在私營企業(yè)里一般是企業(yè)家的親戚;在其他類型企業(yè)里,一般是管理者的嫡系或親信。這也構(gòu)成了中國采購環(huán)境中很獨(dú)特的一種現(xiàn)象,基于人的信任,而不是基于管理系統(tǒng)的堅(jiān)實(shí)。
8 快速反應(yīng)
一個公司對市場的快速反應(yīng)能力很重要,快速反應(yīng)和庫存是一對矛盾體,要減少庫存的成本,第一,供應(yīng)商的本地化,像珠三角和長三角地區(qū),基本上達(dá)到了采購的本地化,在珠三角買電子用品,大多數(shù)可以買齊。第二,供應(yīng)商管理庫存,這種模式把更多的主動權(quán)、補(bǔ)貨權(quán)轉(zhuǎn)給供應(yīng)商,供應(yīng)商對采購方的庫存量負(fù)責(zé)。企業(yè)需要補(bǔ)貨時立刻補(bǔ)貨,本質(zhì)上是供貨模式的變化,將供貨的主動權(quán)向供應(yīng)商轉(zhuǎn)移。要實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管理庫存需要相應(yīng)的條件,一是信息傳遞要快,信息化的對接是前提。二是采購方愿意把信息披露給供應(yīng)商。第三,采購方對供應(yīng)商的信任,或者供應(yīng)商要具備基本的商業(yè)信譽(yù)。第四,雙方的管理水平具有較高的層次。
9 全球?qū)ふ夜?yīng)商
企業(yè)要想降低成本,提高采購方面的競爭力,就必須面向全球?qū)ふ液线m的供應(yīng)商。同樣是受到原材料漲價的威脅,能夠?qū)崿F(xiàn)國際采購的企業(yè)明顯表現(xiàn)出更強(qiáng)大的競爭力。真正的全球采購,可以從全球配置各種原材料資源。這在一定程度上緩解了成本增長的壓力。在利用全球資源時,特別應(yīng)該關(guān)注稅收。要重視保稅物資的應(yīng)用,所有供應(yīng)出口產(chǎn)品的進(jìn)口原材料都應(yīng)進(jìn)行保稅,為進(jìn)口的原材料節(jié)省成本。
10 戰(zhàn)略采購
戰(zhàn)略采購是一種有別于常規(guī)采購的思考方法,它與普遍意義上的采購區(qū)別是前者注重要素是“最低總成本”而后者注重要素是“單一最低采購價格”。簡單地說,戰(zhàn)略采購是基于系統(tǒng)地評估一個企業(yè)的購買需求以及把握企業(yè)內(nèi)、外部機(jī)會,從而減少采購總成本的一種管理方法。戰(zhàn)略采購的好處在于充分平衡企業(yè)內(nèi)、外部優(yōu)勢,以降低整體成本為宗旨,涵蓋整個采購流程,實(shí)現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理。
戰(zhàn)略采購首先要考慮總購置成本最低的原則。總購置成本不單是價格,還承擔(dān)著將采購的功能提升到全面成本管理的責(zé)任。總購置成本是企業(yè)購置原材料和服務(wù)所支付的實(shí)際總價,包括安裝費(fèi)用、稅、存貨成本、運(yùn)輸成本、檢驗(yàn)費(fèi)、修復(fù)或調(diào)整費(fèi)用等。低價格可能導(dǎo)致高的總購置成本,總成本最優(yōu)被許多企業(yè)的管理者誤解為價格最低,很少考慮使用成本、管理成本和其他無形資本。采購決策影響著后續(xù)的運(yùn)輸、調(diào)配、維護(hù)、調(diào)換乃至產(chǎn)品的更新?lián)Q代,因此必須有總體成本考慮的遠(yuǎn)見,必須對整個采購流程中所涉及的關(guān)鍵成本環(huán)節(jié)和其他相關(guān)的長期潛在成本進(jìn)行評估。
戰(zhàn)略采購的最優(yōu)方法是建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。戰(zhàn)略采購過程不應(yīng)當(dāng)是零和博弈,一方獲利一方失利,戰(zhàn)略采購的談判應(yīng)該是一個商業(yè)協(xié)商的過程,而不是利用采購杠桿,壓制供應(yīng)商進(jìn)行價格妥協(xié)。應(yīng)當(dāng)基于對原材料市場的充分了解和企業(yè)自身長遠(yuǎn)規(guī)劃的雙贏溝通。
