養(yǎng)母雞和養(yǎng)公雞的預(yù)算周期不一樣
“做預(yù)算的周期一般為一年，這本身就是一個(gè)大毛病?！眳巧賱傉f。
吳少剛舉了一個(gè)養(yǎng)雞的例子：雞從蛋里面孵出來需一段時(shí)間；另外，與公雞不同，母雞還有產(chǎn)蛋的任務(wù)，而從小雞成長到一個(gè)能產(chǎn)蛋的雞也需一個(gè)過程；產(chǎn)蛋的高峰期不一樣，被淘汰的時(shí)間也不一樣。
“養(yǎng)雞可能涉及到幾年的時(shí)間，而有些產(chǎn)品可能只需幾個(gè)月。”吳少剛表示，要根據(jù)一個(gè)項(xiàng)目、產(chǎn)品周期來做預(yù)算，這樣的話，所有相關(guān)的收入和成本才能在一個(gè)周期里面核算，這才是一個(gè)合適的預(yù)算。
過于強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)也是一個(gè)問題。吳少剛分析說，這使企業(yè)忽略了產(chǎn)品研發(fā)和滿足客戶需求等?！斑@些工作都需要花錢，應(yīng)該資本化，否則，預(yù)算就沒有實(shí)現(xiàn)和策略掛鉤?！鳖A(yù)算編制的問題還包括假設(shè)太多、編制時(shí)間過長等。吳少剛說，預(yù)算編制過程的“游戲”就是討價(jià)還價(jià)，“高層要求有挑戰(zhàn)性，中下層要求有可行性，實(shí)際預(yù)算的數(shù)據(jù)可能被人為處理過，這使實(shí)際預(yù)算的差異分析變得無意義?！焙芏嗥髽I(yè)不滿意其預(yù)算管理，畢馬威曾研究過，低效的預(yù)算占用了高層和財(cái)務(wù)管理人員20%-30%的時(shí)間。
怎么去彌補(bǔ)？有可能去彌補(bǔ)嗎？對此，吳少剛提到了兩個(gè)流派，即改進(jìn)預(yù)算流派、超越預(yù)算流派。
預(yù)算能改進(jìn)到什么程度
對于改進(jìn)預(yù)算流派來說，預(yù)算還是要保留的，但要考慮怎么樣將預(yù)算編制好、利用好。
改進(jìn)預(yù)算的途徑之一便是改進(jìn)預(yù)算的編制效率。要做關(guān)鍵路徑分析，削減無謂活動(dòng)或者等待時(shí)間，使預(yù)算編制時(shí)間縮短。另外，有沒有一個(gè)最佳的行業(yè)預(yù)算操作規(guī)范呢？對此，可以考慮根據(jù)同類業(yè)務(wù)單位，制定有針對性的預(yù)算編制要求?！暗皇敲恳粋€(gè)企業(yè)都能用同一種方法，就算針對同類產(chǎn)品，也要看產(chǎn)品周期是否相同?！眳巧賱偢嬲]說。
改進(jìn)預(yù)算的途經(jīng)之二是改進(jìn)預(yù)算管理的有效性?！肮靖邔颖仨氁恿私馑麄兯诘男袠I(yè)和企業(yè)，這樣才能夠更好地制定企業(yè)的目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIS），使管理更有效?！眳巧賱偙硎?。
當(dāng)然，企業(yè)也可以通過作業(yè)成本法、滾動(dòng)預(yù)算法、預(yù)測、平衡計(jì)分卡等輔助工具來幫助制定KPIs。
但有些人認(rèn)為，即使改進(jìn)預(yù)算，預(yù)算管理中還是存在問題：利用輔助工具也需要大量人力和時(shí)間，這是否值得？滾動(dòng)預(yù)算也必須相對準(zhǔn)確、有用，否則它也就失去意義了，而大量的預(yù)測數(shù)據(jù)還是由財(cái)務(wù)部去做，這些數(shù)據(jù)準(zhǔn)不準(zhǔn)確？大家來得及看嗎？同樣，即使在預(yù)算改進(jìn)的情況下，預(yù)算仍然被認(rèn)為是管理層用來控制和指揮下屬的機(jī)制。而且，預(yù)算過于關(guān)注成本控制，束縛員工“這個(gè)不能做，那個(gè)不能做”，有可能使公司的價(jià)值創(chuàng)造能力大打折扣。
能否像北歐企業(yè)一樣超越預(yù)算
既然預(yù)算帶來了種種束縛，可以想象擺脫預(yù)算嗎？“看看瑞典的漢德銀行吧！早在上世紀(jì)70年代，漢德銀行就放棄使用預(yù)算管理體系而采用超越預(yù)算了，它在后來的20多年里一直是北歐最成功、成本最低、利潤最高的銀行?！眳巧賱偱d奮地說，其實(shí)很多北歐企業(yè)以及英國企業(yè)都是這樣的。
什么叫超越預(yù)算？吳少剛說，“就是沒有一個(gè)固定的、具體的模式，只要適合你的企業(yè)就可以了。”超越預(yù)算的最根本之處，就是要徹底擺脫年復(fù)一年的預(yù)算編制、談判和基于傳統(tǒng)預(yù)算的績效考核，其績效評估的重點(diǎn)不再是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而是員工，即給予有能力的員工足夠的決策權(quán)和相應(yīng)的責(zé)任。
上世紀(jì)60年代，漢德銀行連續(xù)失去客戶和市場份額，特別是其中一家小銀行尤為構(gòu)成競爭威脅。漢德銀行邀請這家銀行的首席執(zhí)行官加盟，條件是漢德銀行同意全面分散調(diào)整銀行的運(yùn)作模式，開始采用超越預(yù)算。改革后，只有幾項(xiàng)事情是需要總部決定的。區(qū)域經(jīng)理能夠決定擴(kuò)張、縮小、新開或者關(guān)閉其負(fù)責(zé)的分行。分行經(jīng)理對當(dāng)?shù)厮锌蛻糌?fù)全部責(zé)任，有權(quán)決定推廣哪些產(chǎn)品以及采用什么樣的促銷方式，有權(quán)決定員工的聘用和人數(shù)的編制，有權(quán)決定購買多大的辦公場所……這種情況下，總部的功能是什么呢？吳少剛說，總部負(fù)責(zé)監(jiān)督業(yè)務(wù)的流量、客戶數(shù)量的變化、客戶的利潤率、分行的利潤情況，也就是看報(bào)表，如果發(fā)覺某個(gè)分行的表現(xiàn)不好，會(huì)通知區(qū)域財(cái)務(wù)總監(jiān)，而采取任何行動(dòng)由有關(guān)分行決定。此時(shí)，快捷、高效的信息系統(tǒng)是很重要的。
吳少剛提醒企業(yè)注意超越預(yù)算的原則和做法：一是要給前線管理層策略制定權(quán)，而不是由高層每年下達(dá)。二是要實(shí)現(xiàn)長期價(jià)值最大化或擊敗競爭對手，而不是為了擊敗預(yù)算本身。三是要挑戰(zhàn)員工的開放思維，而不是局限于級進(jìn)式思考。四是根據(jù)投資周期創(chuàng)造的價(jià)值分配資源，而不是根據(jù)年度預(yù)算。五是成本的發(fā)生要看是否創(chuàng)造或增加了價(jià)值，而不是在去年的基礎(chǔ)上增加或者減少。六是要根據(jù)事業(yè)單位、責(zé)任中心和業(yè)務(wù)流程來協(xié)調(diào)工作，而不是根據(jù)部門設(shè)置，時(shí)髦一點(diǎn)講就是“按照流程走”。七是要利用滾動(dòng)預(yù)測制定策略和決策，而不是為了保持與預(yù)算達(dá)到一致。八是要通過KPIs衡量控制，而不是依靠一堆的明細(xì)分析和比較表。九是要根據(jù)公司業(yè)務(wù)單位的競爭力表現(xiàn)而不是個(gè)人的財(cái)務(wù)指標(biāo)來進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。十是要授權(quán)給經(jīng)理們以管理和決策權(quán)。
那么，中國企業(yè)是否可以學(xué)習(xí)北歐企業(yè)采用超越預(yù)算呢？吳少剛稱，我們的國情、商情、人情和歐美社會(huì)有差異，發(fā)展階段也和歐美不一樣，目前不做預(yù)算恐怕還不行。
不過，吳少剛也表示，預(yù)算不要做得那么詳細(xì)，最重要的要確定詳細(xì)的KPIs，然后要經(jīng)常性地去監(jiān)督。另外，每個(gè)月還要做3個(gè)月的滾動(dòng)預(yù)測，并采取必要的投入和資源來達(dá)到KPIs。接下來要根據(jù)KPIs表現(xiàn)來進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，要注意適當(dāng)進(jìn)行放權(quán)。
“當(dāng)然，我們的信息化系統(tǒng)也要強(qiáng)化?！眳巧賱傋詈笳f。
