財務(wù)控制力是指集團總部通過一定的方式操縱和影響企業(yè)分支機構(gòu)的財務(wù)行為,從而保障企業(yè)集團實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略目標的一種能力。近年來,隨著市場經(jīng)濟體制的不斷完善和國有企業(yè)重組改制的不斷深化,一些大型施工企業(yè)迅速擴張,下屬工程公司和工程項目不斷增加。傳統(tǒng)的、以行政隸屬關(guān)系為紐帶的管理思路已經(jīng)不能適應(yīng)新形勢的要求,集團總部對下屬工程公司和工程項目的管控顯得“心有余而力不足”,合同糾紛不斷,現(xiàn)場“起火冒煙”,資金上交困難,項目虧損增加,企業(yè)主要管理者不得不四處奔波、上下游說、查漏補缺。在這種情況下,增強財務(wù)控制力作為提升集團控制力的一種主要方式擺上了議事日程,而且越來越受到企業(yè)經(jīng)營管理者的重視和認可。
一、施工企業(yè)的組織架構(gòu)
研究施工企業(yè)財務(wù)控制力問題,必須熟悉施工企業(yè)的組織架構(gòu)。從圖1中可以看出,A企業(yè)下設(shè)機構(gòu)有兩類,一類是法人單位,包括工程公司和其他專業(yè)公司;另一類是非法人單位,包括工程項目和服務(wù)業(yè)單位。筆者認為,由于非法人單位對集團總部在資金、經(jīng)費和人事等方面的依賴程度較高,現(xiàn)階段集團總部對非法人單位的控制程度也較高。因此,本文僅就集團總部對法人單位的財務(wù)控制問題進行剖析,并探討解決方法。
二、當前施工企業(yè)財務(wù)控制方面存在的問題
找出癥結(jié)所在是解決問題的首要環(huán)節(jié)。筆者認為,目前集團總部對子企業(yè)的財務(wù)控制普遍存在以下問題。
(一)公司治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范
表面上,多數(shù)企業(yè)按《公司法》的要求構(gòu)建了決策權(quán)、經(jīng)營管理權(quán)和監(jiān)督權(quán)相互分立的公司治理結(jié)構(gòu),但對董事會、經(jīng)理層與監(jiān)事會三大機構(gòu)的職責權(quán)限和制約關(guān)系缺乏清晰的認識,董事長不能代表出資人利益,總經(jīng)理沒有相應(yīng)職權(quán),“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象比較普遍;雖然建立了監(jiān)事會制度,但監(jiān)事會主席大多由控股股東高級管理人員兼任且長期不在位,其他監(jiān)事多由本公司內(nèi)審負責人或工會領(lǐng)導(dǎo)兼任,其獨立性無法保證,起不到應(yīng)有的制衡作用,“三權(quán)分立”成了擺設(shè)。
(二)會計核算體制不科學(xué)
筆者通過調(diào)查發(fā)現(xiàn),多數(shù)施工企業(yè)對工程公司實行“統(tǒng)一制度、分賬核算”的會計核算模式,工程項目為工程公司的內(nèi)部分賬核算單位。這種核算體制下,核算機構(gòu)眾多,多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力過大而且缺乏相應(yīng)的約束,從而形成了大大小小眾多的開支“口子”,資金分散不易受控,會計信息屢有失真,不僅加大了成本和風險,還容易滋生腐敗行為。
(三)財務(wù)監(jiān)督機制不完善
目前,施工企業(yè)集團總部對子企業(yè)的財務(wù)監(jiān)控主要有審計監(jiān)督、財務(wù)檢查等手段,這些方式均屬被動式監(jiān)督,不僅容易遭到被監(jiān)督者的抵觸,而且受時間和空間限制無法經(jīng)常性開展,管理成本高且監(jiān)督效果容易打折扣。
(四)委派會計權(quán)限被弱化
會計委派的根本意圖在于實施會計監(jiān)督。但在實踐中,多數(shù)單位的委派會計其人事關(guān)系、職稱晉升,甚至工資福利仍由工作單位負責,委派單位無法對委派會計形成實質(zhì)性約束,委派會計也沒有決心和信心履行被賦予的職責權(quán)限,可能會對委派單位陽奉陰違,或與工作單位串通舞弊,會計委派成了一紙空文,會計監(jiān)督更是“無從談起”。
(五)考核評價機制不健全
考核評價的根本目的是保證公司戰(zhàn)略目標和預(yù)算目標的實現(xiàn)。然而,通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)多數(shù)施工企業(yè)考核評價辦法不科學(xué),考評過程不透明,考評結(jié)果不公開,普遍存在只獎不罰、獎多罰少、獎易罰難的現(xiàn)象,有的甚至臨時調(diào)整考核方法、隨意更改考評結(jié)果,考核辦法“形同虛設(shè)”。
三、施工企業(yè)提升財務(wù)控制力的途徑和方法
找出癥結(jié)所在只是完成了第一步,對癥下藥才是解決問題的關(guān)鍵。針對上述幾個問題,筆者提出了相應(yīng)的解決策略。
(一)規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)
規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)從以下幾方面入手:一是建立多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)。合理的股權(quán)結(jié)構(gòu),是監(jiān)督約束機制有效運行的基礎(chǔ)。施工企業(yè)要積極引進外部投資者,提倡企業(yè)間相互持股,推進股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化、法人化。二是完善董事會制度。股權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化必然會帶來董事會成員的結(jié)構(gòu)變化,控股股東以外的其他股東代表會更多地進入公司董事會,有利于進一步完善董事會制度。此外,施工企業(yè)還可以選擇引入獨立董事制度或外部董事制度,避免董事會與經(jīng)理層人員相互兼職,保證董事會獨立于經(jīng)理層進行決策,更好地維護股東利益。三是完善監(jiān)事會制度。我國《公司法》規(guī)定,監(jiān)事會是在股東大會領(lǐng)導(dǎo)下、與董事會并立的常設(shè)機構(gòu),獨立地行使對董事會、總經(jīng)理、高級職員及整個公司管理的監(jiān)督權(quán)。因此,完善的監(jiān)事會制度,必須保證監(jiān)事會和監(jiān)事的獨立性。監(jiān)事會應(yīng)該成為常設(shè)機構(gòu),配備專職人員,獨立開展工作,公司董事會成員、經(jīng)理層成員和高級管理人員不得兼任監(jiān)事,公司內(nèi)審機構(gòu)更不能等同于監(jiān)事會。
(二)完善會計委派制度
雖然多數(shù)企業(yè)建立了會計委派制度,但受原有體制限制,會計委派并不徹底,委派會計有名無實,不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。關(guān)于會計委派制度,理論界和實踐中雖有爭議,但筆者認為,實行會計委派仍是提升企業(yè)財務(wù)控制力的“對策良方”。完善會計委派制度,應(yīng)注意幾個問題:一是委派會計的人事任免必須由委派單位負責,不能由工作單位管理。二是委派會計的工資及福利待遇必須由委派單位發(fā)放,不能與工作單位發(fā)生關(guān)系。解決了上述兩個問題,委派會計才可能名至實歸,才可能全心履職,才可能發(fā)揮其應(yīng)有的功效。
(三)優(yōu)化會計核算模式
會計集中核算是指在會計主體不變的前提下,按照“集中管理、統(tǒng)一開戶、分賬核算”的原則,將企業(yè)分支機構(gòu)的會計工作集中在集團總部進行核算的一種組織形式。推行會計集中核算既有利于施工企業(yè)精兵減政增效,還可以從源頭防治腐敗,更重要的是可以增強集團總部對子企業(yè)的財務(wù)控制。筆者認為,施工企業(yè)推行會計集中核算有多種模式可以選擇:一是在一個工程項目實行會計集中核算。這種模式適用于項目投資較大、參建單位較多、需要設(shè)多個工區(qū)進行管理的項目。二是在一個工程公司內(nèi)實行會計集中核算。這種模式適用于經(jīng)營規(guī)模比較小、經(jīng)營范圍比較單一的專業(yè)工程公司,如鐵路鋪架、“四電”工程等。三是在一定的區(qū)域內(nèi)劃片設(shè)點進行會計集中核算。這種模式的優(yōu)點是核算單位和核算對象所處區(qū)域相對集中,管理思路、核算程序、費用標準容易統(tǒng)一,工作效率較高。幾種模式各有優(yōu)缺、各有適用,施工企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)特點進行選擇。
(四)健全考核評價制度
建立健全“公平、公開、透明、有力”的考核評價制度是增強財務(wù)控制力的根本保證?？茖W(xué)的考核評價制度應(yīng)遵循“魚缸”法則和“熱爐”法則。“魚缸”法則是指考核政策的出臺、考核的執(zhí)行情況及對結(jié)果的處理要全程公開,要像玻璃魚缸一樣,從任一角度看都是透明的。“熱爐”法則是指考核制度的公平性、嚴肅性問題。熱爐是碰不得的,無論是誰碰了,都會被燙傷。施工企業(yè)要遵循“魚缸”法則和“熱爐”法則,建立一套科學(xué)的考核評價制度,在確保公平、公開、透明的前提下,加大考核獎懲力度,真正做到“責權(quán)統(tǒng)一、獎罰分明”,要讓得獎?wù)咝膭?、受罰者心痛,真正體會到“遵規(guī)守紀、努力工作”帶來的“實惠”,讓經(jīng)營管理者把企業(yè)當作自己的家,把企業(yè)的資產(chǎn)當作自己的眼睛來愛護,有歸屬感和自豪感,以身作則加強企業(yè)管控,自覺努力完成經(jīng)營目標,最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。
(五)強化財務(wù)審計監(jiān)督
再好的制度沒有強有力的監(jiān)督作保障也會變質(zhì)和走形。針對目前施工企業(yè)對子企業(yè)的管理模式和監(jiān)督方式,筆者認為,施工企業(yè)加強財務(wù)審計監(jiān)督,有幾種方法可以嘗試:一是在子企業(yè)試行財務(wù)會計與管理會計分離制度。即將子企業(yè)會計人員分為財務(wù)會計和管理會計兩類,財務(wù)會計人員的人事和工資歸母公司管理,專職從事企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)的確認、記錄、記量和報告等財務(wù)會計活動,不參與子企業(yè)的管理和決策評價;管理會計人員歸子企業(yè)管理,以財務(wù)會計為基礎(chǔ)進行財務(wù)管理、預(yù)算管理和分析決策。財務(wù)會計與管理會計分離,既可以讓財務(wù)會計人員擺脫“執(zhí)行者和監(jiān)督者”的尷尬身份,專職從事會計核算業(yè)務(wù),提升會計信息質(zhì)量,從而提升施工企業(yè)對子企業(yè)的財務(wù)控制力;又能讓管理會計人員專注于企業(yè)管理,對企業(yè)資金籌集、調(diào)度、使用、分配進行全面優(yōu)化,最大限度實現(xiàn)效益最優(yōu)目標。二是向子企業(yè)派駐財務(wù)總監(jiān),其人事和工資歸母公司管理,只負責監(jiān)管子企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)狀況,不參與內(nèi)部經(jīng)營管理,按季向母公司上報監(jiān)督檢查報告。財務(wù)總監(jiān)的考核獎懲與子企業(yè)經(jīng)營業(yè)績相持鉤,子企業(yè)如有經(jīng)營失誤,財務(wù)總監(jiān)未及時上報母公司也將負有連帶責任。
增強財務(wù)控制力是集團企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的必由之路。財務(wù)控制力與企業(yè)的管理制度、文化傳承以及主要經(jīng)營管理者的才華素質(zhì)等因素有關(guān)系。施工企業(yè)要想增強財務(wù)控制力,既要完善管理制度,也必須在人的方面下足功夫;主要管理者既要有雄才大略,也必須明察秋毫、知人善用、人盡其才。只有制度和人二者和諧統(tǒng)一,才可能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
