廊坊啤酒公司座落于河北省廊坊市的西郊,前身是廊坊啤酒廠,始建于1988年。2000年5月18日, 被某知名啤酒集團(tuán)出資收購(gòu),成為其全資子公司。公司注冊(cè)資本2 000萬(wàn)元人民幣,員工430人,資產(chǎn)1.22億元,年啤酒生產(chǎn)能力8萬(wàn)千升。廊坊啤酒公司嚴(yán)格按照食品質(zhì)量安全市場(chǎng)準(zhǔn)入制度組織生產(chǎn),加強(qiáng)食品安全控制,其產(chǎn)品多次獲得廊坊市消費(fèi)者協(xié)會(huì)授予的“廊坊市消費(fèi)者信得過(guò)產(chǎn)品”和河北省消費(fèi)者協(xié)會(huì)授予的“河北省消費(fèi)者信得過(guò)產(chǎn)品”榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)。
一、公司現(xiàn)狀
廊坊啤酒公司在創(chuàng)建之初,人員少、產(chǎn)量小;被收購(gòu)之后,產(chǎn)品市場(chǎng)占有率逐年提高,員工增加,迫切需要一種科學(xué)有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度。
(一)公司組織結(jié)構(gòu)
廊坊啤酒公司按照生產(chǎn)的產(chǎn)品不同下設(shè)五個(gè)分廠,每個(gè)分廠又分別包括釀造部、生產(chǎn)部、銷(xiāo)售部、品管部、工程部、包裝部、廢品收購(gòu)部、財(cái)務(wù)部等部門(mén)。
(二)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)現(xiàn)狀
廊坊啤酒公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的總體指導(dǎo)思想是以食品安全為保障,以提高生產(chǎn)效率、節(jié)能降耗為重點(diǎn),以資本增值為根本,以工資收入與崗位貢獻(xiàn)相結(jié)合為宗旨,對(duì)內(nèi)具有公平性、激勵(lì)性,對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力。
公司2010年的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)是以平衡計(jì)分卡(BSC)為工具,結(jié)合全面預(yù)算管理,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)量7.689 3萬(wàn)千升,確保利潤(rùn)1 056萬(wàn)元。各個(gè)分廠根據(jù)公司整體目標(biāo)分解指標(biāo)到部門(mén)、工段、班組,落實(shí)到個(gè)人,做到員工績(jī)效明確,收入獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)有根據(jù)。
公司薪酬結(jié)構(gòu)如圖1:
固定工資按合同工資確定;績(jī)效工資根據(jù)產(chǎn)量、利潤(rùn)完成情況確定;公休日加班工資按照日基本工資的2倍發(fā)放,法定假日加班工資按照日基本工資的3倍發(fā)放。獎(jiǎng)金根據(jù)出勤情況、獲獎(jiǎng)情況、質(zhì)量情況和節(jié)能減排情況確定。
二、廊坊啤酒公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度存在的問(wèn)題
廊坊啤酒公司提出以平衡計(jì)分卡為工具進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),充分體現(xiàn)其對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)和動(dòng)因指標(biāo)的重視,薪酬由確保工資和力爭(zhēng)工資兩部分構(gòu)成,力求調(diào)動(dòng)部門(mén)和員工的積極性。但其業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度仍存在以下問(wèn)題:
(一)平衡計(jì)分卡沒(méi)有實(shí)際發(fā)揮作用
公司雖然提出以平衡計(jì)分卡作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具,但公司并未形成完整的平衡計(jì)分卡體系,平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的指標(biāo)只有財(cái)務(wù)指標(biāo),以稅后利潤(rùn)為核心指標(biāo),顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)三個(gè)方面的指標(biāo)均沒(méi)有涉及。平衡計(jì)分卡的運(yùn)用仍然停留在宣傳階段。
(二)注重提高短期經(jīng)濟(jì)效益,缺乏長(zhǎng)期戰(zhàn)略的引導(dǎo)
企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)以稅后利潤(rùn)為核心指標(biāo),績(jī)效工資按照利潤(rùn)的完成情況來(lái)確定,使企業(yè)過(guò)于依賴(lài)?yán)麧?rùn),容易使企業(yè)偏離資本增值的根本目標(biāo),為了短期利益,忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)首先是為實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)的,有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)能反映企業(yè)的戰(zhàn)略。廊坊啤酒公司缺乏對(duì)公司戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)和傳達(dá),未能將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解,企業(yè)的操作層面、戰(zhàn)術(shù)層面和戰(zhàn)略脫節(jié)。
(三)績(jī)效工資沒(méi)有真正落實(shí)
按照公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度規(guī)定,績(jī)效工資根據(jù)產(chǎn)量、利潤(rùn)的完成情況確定,超額完成任務(wù)績(jī)效工資應(yīng)高于標(biāo)準(zhǔn)水平;等額完成任務(wù)績(jī)效工資等于標(biāo)準(zhǔn)水平;未完成任務(wù)績(jī)效工資小于標(biāo)準(zhǔn)水平。但筆者的調(diào)查結(jié)果顯示,同級(jí)員工的績(jī)效工資是相等的,績(jī)效工資并不能反映預(yù)期目標(biāo)的完成情況,績(jī)效工資形同虛設(shè)。
三、廊坊啤酒公司EVA與BSC相結(jié)合的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的構(gòu)建
(一)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系
本指標(biāo)體系(見(jiàn)表1)以BSC(平衡計(jì)分卡)四個(gè)維度為框架,以(EVA)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)為財(cái)務(wù)核心指標(biāo),以廊坊啤酒公司為評(píng)價(jià)主體,以各個(gè)分廠為評(píng)價(jià)客體,以對(duì)各部門(mén)負(fù)責(zé)人和員工的問(wèn)卷調(diào)查為基礎(chǔ)。指標(biāo)體系具有如下特點(diǎn):
1.根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)指標(biāo)體系。根據(jù)現(xiàn)行公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的總體指導(dǎo)思想可以看出公司在保證食品安全,提高生產(chǎn)效率,節(jié)能降耗的基礎(chǔ)上,以資本增值為根本目標(biāo)。因此,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系包涵資本保值增值率,生產(chǎn)能力利用率,安全生產(chǎn)達(dá)標(biāo)率等指標(biāo),指標(biāo)體系充分反映了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
2.融合了財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度的指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)是結(jié)果性指標(biāo),其他三個(gè)維度的指標(biāo)是動(dòng)因性指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)能夠顯示出企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施能否為經(jīng)營(yíng)結(jié)果的改善做出貢獻(xiàn),其他三個(gè)維度的指標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)具體目標(biāo)的手段。四個(gè)維度指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系是通過(guò)提高員工的技能和出色的內(nèi)部運(yùn)營(yíng),使客戶(hù)滿(mǎn)意,市場(chǎng)份額增大,最終取得更好的財(cái)務(wù)成果。
3.以EVA作為主要的考核指標(biāo)。EVA指標(biāo)將會(huì)計(jì)利潤(rùn)調(diào)整為經(jīng)濟(jì)利潤(rùn),衡量經(jīng)營(yíng)者為股東創(chuàng)造的財(cái)富的多少,從而真實(shí)的反映了經(jīng)營(yíng)者通過(guò)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造的新增股東價(jià)值,維護(hù)了所有者利益,克服了很多企業(yè)所有者權(quán)益不被重視,甚至被侵蝕的弊端。
4.指標(biāo)體系簡(jiǎn)化可行。本指標(biāo)體系盡可能簡(jiǎn)化,可量化指標(biāo)在指標(biāo)體系中的權(quán)重較大,非量化指標(biāo)在指標(biāo)體系中的權(quán)重較小,增強(qiáng)了評(píng)價(jià)指標(biāo)的可操作性。
(二)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值設(shè)置
根據(jù)廊坊啤酒公司近五年的數(shù)據(jù)資料,確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值。其中安全生產(chǎn)達(dá)標(biāo)率和及時(shí)完工率要求達(dá)到100%,資產(chǎn)負(fù)債率以理論的最合理比率60%為標(biāo)準(zhǔn),流動(dòng)比率以理論的最合理比率200%為標(biāo)準(zhǔn)。其余指標(biāo)按照廊坊啤酒公司近五年數(shù)據(jù)的平均值確定。
(三)指標(biāo)分值確定
各單項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的基礎(chǔ)分按100分設(shè)定,實(shí)際得分按該項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重計(jì)算。凡達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)值的計(jì)100分;凡沒(méi)有完成核定指標(biāo)的按完成程度計(jì)分;凡實(shí)際完成值高于標(biāo)準(zhǔn)值的,在實(shí)際得分的基礎(chǔ)上,按標(biāo)準(zhǔn)增加附加分。
1.經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)≥標(biāo)準(zhǔn)值為完成任務(wù),每超過(guò)一個(gè)百分點(diǎn)增加附加分0.2分,超過(guò)30%以上加6分;
2.凈資產(chǎn)收益率≥標(biāo)準(zhǔn)值為完成任務(wù),每超過(guò)一個(gè)百分點(diǎn)增加附加分0.1分,超過(guò)30%以上加3分;
3.流動(dòng)比率以200%為標(biāo)準(zhǔn)值,超額部分不增加附加分;
4.資產(chǎn)負(fù)債率以60%為標(biāo)準(zhǔn)值,超額部分不增加附加分;
5.總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率≥標(biāo)準(zhǔn)值為完成任務(wù),每超過(guò)一個(gè)百分點(diǎn)增加附加分0.1分,超過(guò)30%以上加3分;
6.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率≥標(biāo)準(zhǔn)值為完成任務(wù),每超過(guò)一個(gè)百分點(diǎn)增加附加分0.1分,超過(guò)20%以上加2分;
7.資本保值增值率≥標(biāo)準(zhǔn)值為完成任務(wù),每超過(guò)一個(gè)百分點(diǎn)增加附加分0.2分,超過(guò)30%以上加6分;
8.客戶(hù)滿(mǎn)意度≥標(biāo)準(zhǔn)值為完成任務(wù),每超過(guò)一個(gè)百分點(diǎn)增加附加分0.2分,最多不超過(guò)4分;
9.市場(chǎng)占有率≥標(biāo)準(zhǔn)值為完成任務(wù),每超過(guò)一個(gè)百分點(diǎn)增加附加分0.2分,最多不超過(guò)4分;
10.安全生產(chǎn)達(dá)標(biāo)率標(biāo)準(zhǔn)值100%,未達(dá)標(biāo)時(shí)扣30分。
11.生產(chǎn)能力利用率≥標(biāo)準(zhǔn)值為完成任務(wù),每超過(guò)一個(gè)百分點(diǎn)增加附加分0.1分,最多不超過(guò)2分;
12.及時(shí)完工率標(biāo)準(zhǔn)值100%,未達(dá)標(biāo)時(shí)扣20分。
13.員工滿(mǎn)意度≥標(biāo)準(zhǔn)值為完成任務(wù),每超過(guò)一個(gè)百分點(diǎn)增加附加分0.1分,最多不超過(guò)3分;
14.人均培訓(xùn)費(fèi)≥標(biāo)準(zhǔn)值為完成任務(wù),每超過(guò)一個(gè)百分點(diǎn)增加附加分0.1分,最多不超過(guò)2分。
各單項(xiàng)指標(biāo)分值確定之后,可確定綜合分?jǐn)?shù):
綜合分?jǐn)?shù)=∑(單項(xiàng)指標(biāo)得分×單項(xiàng)權(quán)重) 附加分
(四)激勵(lì)制度
激勵(lì)制度建立在上述業(yè)績(jī)考核的基礎(chǔ)上,薪酬結(jié)構(gòu)仍然包括確保工資和力爭(zhēng)工資,確保工資包括固定工資,績(jī)效工資和節(jié)假日加班工資,力爭(zhēng)工資指獎(jiǎng)金。
廊坊啤酒公司給與各個(gè)分廠的績(jī)效工資根據(jù)以下規(guī)則計(jì)算:
如果某個(gè)分廠的業(yè)績(jī)考核為100分,那么總的績(jī)效工資為該分廠現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資;如果考核超過(guò)100分,則每超出1分,增加標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資的1%;如果業(yè)績(jī)考核低于100分,則每下降1分,減少績(jī)效工資的1%。通過(guò)上述計(jì)算,形成各分廠的總績(jī)效工資,在分廠內(nèi)部的分配則取決于部門(mén)、員工所在的組織層面和自身的業(yè)績(jī)完成情況。
獎(jiǎng)金根據(jù)出勤情況、獲獎(jiǎng)情況、質(zhì)量情況和節(jié)能減排情況確定。
本文針對(duì)廊坊啤酒公司現(xiàn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度的不足,設(shè)計(jì)了EVA和BSC相結(jié)合的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系,將戰(zhàn)略指標(biāo)引入業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系,考慮了所有者投入資本的成本,使企業(yè)著眼資本的保值增值;將財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度的指標(biāo)相結(jié)合,不僅實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡而且將結(jié)果指標(biāo)與動(dòng)因指標(biāo)相結(jié)合;根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)激勵(lì)制度,廠長(zhǎng)和員工的薪酬根據(jù)業(yè)績(jī)完成情況確定,能夠激發(fā)員工的積極性,推動(dòng)公司業(yè)務(wù)向前發(fā)展。
