工程項目是現(xiàn)代施工企業(yè)的組成單元,是施工企業(yè)各項生產(chǎn)要素的集結地,更是企業(yè)經(jīng)濟效益的根本來源,直接維系和制約著企業(yè)的發(fā)展。因此,施工企業(yè)只有把管理的基點放在項目管理上,通過加強項目管理,實現(xiàn)項目合同目標,進行項目成本控制,提高工程投資效益,才能達到最終提高企業(yè)綜合經(jīng)濟效益的目的,求得全方位的社會信譽,從而獲得更為廣闊的企業(yè)生存、發(fā)展的空間。從當前油建安裝市場的發(fā)展趨勢來看,隨著企業(yè)間各方面差距的減小,正在由規(guī)模、技術、質量型的競爭,逐步轉向以價格競爭為主,合理的低價中標成為今后的發(fā)展方向。這既是業(yè)主降低成本、增加效益的要求,也是市場競爭的產(chǎn)物。因此,加強工程項目成本管理是油建施工企業(yè)適應市場、增強企業(yè)競爭力、尋求企業(yè)效益最大化的必由之路。
一、施工項目成本控制的基本原則
施工項目成本控制原則是施工企業(yè)成本管理的基礎和核心,施工項目部在對項目施工過程進行成本控制時,應該遵循以下基本原則。
1.成本最低化原則
施工項目成本控制的根本目的,在于通過成本管理的各種手段,促進不斷降低施工項目成本,以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時,應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力,使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實;另一方面要從實際出發(fā),制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。
2.全面成本控制原則
全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理,亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質性內容,包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡和班組經(jīng)濟核算等等,應防止成本控制人人有責,人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行,既不能疏漏,又不能時緊時松,應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
3.動態(tài)控制原則
施工項目是一次性的,成本控制應強調項目的中間控制,即動態(tài)控制,因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案,為今后的成本控制作好準備;而竣工階段的成本控制,由于成本盈虧已基本定局,即使發(fā)生了糾差,也已來不及糾正。
4.目標管理原則
目標管理的內容包括:目標的設定和分解,目標的責任到位和執(zhí)行,檢查目標的執(zhí)行結果,評價目標和修正目標,形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán),即PDCA循環(huán)。
5.責、權、利相結合的原則
在項目施工過程中,項目部各部門、各機組在肩負成本控制責任的同時,享有成本控制的權力,同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評,實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制,才能收到預期的效果。
二、施工項目成本控制的關注要點
施工項目成本是施工項目在施工中所發(fā)生的全部施工費用的總和,包括材料、機械使用費,支付的工資、獎金以及管理費等。它是一個整體的、全員的且分層次的、全過程動態(tài)的管理,因此必須要做到事前的目標成本預測控制、中途的目標成本計劃執(zhí)行控制和事后的實際成本核算與目標成本比較分析控制,把施工項目目標成本管理貫穿在成本形成的全過程。重點要注意抓好以下六方面的工作。
1.明確目標成本
針對目前市場發(fā)展需要,企業(yè)要成立成本控制中心,平時廣泛、深入地了解市場行情、材料價格信息及其發(fā)展趨勢。工程中標后制定目標成本,項目經(jīng)理參與制定目標成本的過程。成本中心派專人跟蹤,從開工到竣工,對工程進行全過程監(jiān)控,力求做到事前控制、事中控制及事后總結。健全瞬時成本管理體制,項目部定期向成本中心遞交瞬時成本資料,使成本中心能及時、有效地掌握項目成本的真實情況,可以直觀地了解項目的盈虧,發(fā)現(xiàn)問題會同項目部立即采取措施解決。同時,項目部以項目經(jīng)理為中心,實行全員成本管理,將責任分解落實到各崗位和個人,實行一人多崗,一專多能,以減少項目部管理費的開支。根據(jù)公司對項目經(jīng)理的獎懲辦法,制定相應的獎懲措施,項目成本直接與項目部每個人的收益聯(lián)系在一起,充分調動項目部全體人員的積極性。
2.抓好制度建設
在推行目標成本管理時,制定科學、合理和可操作的制度與相配套的管理辦法是開展目標成本管理的基礎。這些制度有工作制度、責任制度、工程技術標準和技術規(guī)程、獎懲制度等四大類,其中工作制度主要包括計劃管理制度、施工生產(chǎn)管理制度、財務管理制度、成本控制制度、費用管理制度、定額管理制度、人事工資管理制度、物資管理制度、財產(chǎn)管理制度、質量安全管理制度、ISO管理體系文件等;責任制度主要包括工程項目管理經(jīng)理負責制管理辦法、經(jīng)營承包責任制、崗位責任制、成本責任制等;工程技術標準和技術規(guī)程主要包括各工程質量檢驗評定標準和規(guī)范、原材料質量標準、工藝規(guī)程、作業(yè)指導書、安全技術規(guī)程等;獎懲制度主要包括職工獎懲辦法、培訓以及職稱評定晉升管理辦法等,除此之外,還必須建立一整套與制度相匹配的可操作模仿的程序文件。在此過程中,要注意根據(jù)工程項目本身的特點,制定有針對性的項目成本管理辦法。這些管理辦法應是責任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法,使項目的成本控制有法可依,有章可循,有據(jù)可查。切忌只是制定些空洞的簡單的規(guī)章制度,至于由誰做,何時做,做到什么程度都沒有提及,致使實際運作起來要么難度很大,要么無法執(zhí)行,對實際的成本管理與控制起不到多大作用。
3.健全核算體系
推行目標成本管理一定要以市場價格為導向,只有這樣,目標成本的編制才能夠準確,在企業(yè)達到一定規(guī)模的情況下,可以建立內部物資市場,以起到規(guī)模效應的作用,不管是社會市場還是企業(yè)內部市場,其價格必須以市場動態(tài)的即時價格進行測算。大到單項工程、小到每道工序,都必須樹立成本意識,將勞動力、材料耗用、設備使用、現(xiàn)場管理、臨時工程與常規(guī)措施等各方面的費用進行細化、統(tǒng)計、整理和分析,逐步建立和健全企業(yè)內部的核算價格體系,科學地編制每項工程具有競爭力的內部成本。同時要注意,實行項目成本管理是一項既要懂政策,又是一個專業(yè)性很強的工作。合理的制度需要有能理解制度、有專業(yè)知識、會操作的人員來執(zhí)行。在一些單位中,過去往往是“項目上馬建班子、項目完工散攤子”,缺乏對項目實施的總結、分析、經(jīng)驗積累和反饋機制,致使企業(yè)工程做了不少,項目管理經(jīng)驗幾乎全無,水平提高不快,施工管理方法和手段落后,仍處在粗放型管理狀態(tài),憑經(jīng)驗來估計和處理問題,偶然性極大。因此,為了做好項目成本管理,必須加大項目成本管理人員的培訓,由內行人來管理,使工程的進度、質量、工期和成本都處在受控狀態(tài)。
4.重視“質量成本”
從質量成本管理上要效益對施工企業(yè)而言,產(chǎn)品質量并非越高越好,超過合理水平時,屬于質量過剩。無論是質量不足或過剩,都會造成質量成本的增加,都要通過質量成本管理加以調整。質量成本管理的目標是使內部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質量預防費用和質量檢驗費用等4類質量成本的綜合達到最低值。一般來說,質量預防費用起初較低,隨著質量要求的提高逐漸會增加,當質量達到一定水平再要求提高時,該項費用就會急劇上升。質量檢驗費用較為穩(wěn)定,不過隨著質量的提高也會有一定程度的增長。而質量損失則不然,開始時因質量較差,損失很大,隨著產(chǎn)品質量不斷改進,該項損失逐步減少。三者交叉的作用,必須能找到一個質量成本最低的理想點。正確處理質量成本中幾個方面的相互關系即質量損失(內、外部故障損失)、預防費用和檢驗費用間的相互關系,采用科學合理、先進實用的技術措施,在確保施工質量達到設計要求水平的前提下,盡可能降低工程成本。項目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質量過剩現(xiàn)象,導致完成工程量不少,經(jīng)濟效益低下的被動局面。
5.把握工期成本
如何處理工期與成本的關系,是施工項目成本管理工作中的一個重要課題,即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來說,并不是越短越好,而是需要通過對工期的合理調整來尋求最佳工期點成本,把工期成本控制在最低點。工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系,使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面,一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用;一方面是因為工期拖延而導致的業(yè)主索賠成本,這種情況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的,也可能是內部因素所造成,如停工、窩工、返工等,因此所引起的工期費用,可稱其為工期損失。一般來說,工期越短,工期措施成本越小;但當工期短至一定限度時,工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然,因自然條件引起的工期損失,其損失額度相應較小,通常情況下不予賠償或賠償額度較小,該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內部因素造成的工期損失,隨著時間的推移,經(jīng)驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素,就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點。由于內外部環(huán)境條件及合同條件的制約,保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務,因此,必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關系,即工期措施成本和工期損失之間的相互關系。在確保工期達到合同條件的前提下,盡可能降低工期成本,切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力,盲目搶工期趕進度,造成增大項目成本,導致項目虧損。
6.重視索賠收入
成本控制,用一句話概括起來說就是開源節(jié)流。要實現(xiàn)成本控制,不但要千方百計“節(jié)流”,還要充分考慮如何開源。合同管理是施工企業(yè)管理的一項重要內容。增加收入的關鍵是緊緊把握住合同承包范圍以外的索賠簽證及提出合理化建議。項目經(jīng)理及有關人員必須做到全面、正確地理解標書文件、施工合同及補充協(xié)議,積累施工過程的所有原始資料,為索賠提供證據(jù)。許多業(yè)主或監(jiān)理在施工過程中都會發(fā)出變更指令,如果是口頭指令就要項目部管理人員主動辦理書面確認單,請業(yè)主或監(jiān)理工程師簽認,這樣既方便了甲方,又能維護自己利益。其實,索賠的機會很多,有延誤工期索賠、工程變更索賠、施工加速索賠、不利施工條件索賠、合同內索賠、合同外索賠等等,有賴項目部全體管理人員去把握。同時加強施工過程中的合同管理,吃透合同條款,特別是對己方有利的條款,注意自己在施工過程中的履行情況,防止反索賠。
三、結論
成本控制是企業(yè)永恒的主題。在當前建筑安裝市場隊伍嚴重過剩、競爭異常激烈的形勢下,油建施工企業(yè)應當切實轉變思想觀念,通過對市場的準確把握,制訂出適應市場需要、發(fā)揮自身優(yōu)勢的舉措,促進企業(yè)整體效益的提高。
