外國實踐經(jīng)驗表明,實施財務(wù)信息化可以有效縮短企業(yè)管理鏈條,克服信息阻隔、信息傳遞速度衰減或內(nèi)容失真等“大企業(yè)病”,從而降低經(jīng)營成本和經(jīng)營風(fēng)險,提高企業(yè)運作效率,進一步增強企業(yè)核心競爭力。
一、財務(wù)信息化建設(shè)的基本理念
財務(wù)信息化是將信息技術(shù)引入傳統(tǒng)財務(wù)管理模式,并推動傳統(tǒng)財務(wù)管理不斷深化和拓展的過程。財務(wù)信息化不是簡單地在財務(wù)管理中使用幾臺電腦,架設(shè)幾條網(wǎng)線就可以解決,更重要的是重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程、調(diào)動人力資源潛能。也可以說,財務(wù)信息化是“三分靠技術(shù),七分靠管理”。
(一)財務(wù)信息系統(tǒng)應(yīng)用的沿革
企業(yè)財務(wù)信息系統(tǒng)的應(yīng)用經(jīng)歷了三個階段:第一階段是會計電算化階段;第二個階段是建立局域網(wǎng),運用統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件,初步實現(xiàn)了企業(yè)的財務(wù)管理信息系統(tǒng)、生產(chǎn)信息系統(tǒng)、銷售信息系統(tǒng)等各個系統(tǒng)的集成;第三階段是企業(yè)內(nèi)外流程一體化應(yīng)用階段,實現(xiàn)了財務(wù)系統(tǒng)與銷售、供應(yīng)、生產(chǎn)等系統(tǒng)的信息集成和數(shù)據(jù)共享,使企業(yè)內(nèi)部之間以及與相關(guān)價值鏈主體之間能及時傳遞、整理、分析、反饋財務(wù)和管理信息,為企業(yè)決策者和相關(guān)利益方提供決策支持服務(wù)。
(二)財務(wù)管理信息化系統(tǒng)構(gòu)成
財務(wù)管理信息化系統(tǒng)主要包括會計事務(wù)處理信息系統(tǒng)、財務(wù)管理信息系統(tǒng)、財務(wù)決策支持系統(tǒng)、財務(wù)經(jīng)理信息系統(tǒng)和組織互連信息系統(tǒng)五個部分,這些系統(tǒng)的成功建立以及相互之間的集成管理是財務(wù)管理信息化完善與否的重要標志。
(三)信息化條件下的財務(wù)管理模式與流程再造
在一個完整的財務(wù)信息化系統(tǒng)中,財務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程必須是有機融合的。簡潔、高效的業(yè)務(wù)處理和實施有效控制,是流程再造(BPR)所關(guān)注的重點,信息化條件下的流程再造就是管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的結(jié)合。
(四)企業(yè)集團的財務(wù)信息化
企業(yè)集團財務(wù)管理信息化以財務(wù)集中為特點,財務(wù)管理要在保持集團利益的前提下,既發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢,又充分調(diào)動子企業(yè)的積極性和主觀能動性,在集權(quán)與分權(quán)的平衡過程中,在堅持以資本運營為核心的原則下,企業(yè)集團主要在方向性和戰(zhàn)略性的問題上進行集中管理。
(五)企業(yè)集團財務(wù)管理信息化的模式選擇
從集中的程度看,企業(yè)集團財務(wù)信息化模式大致有三種模式:一是集中決策、分散運作、分散核算模式;二是集中決策、集中運作、分散核算模式;三是集中決策、集中運作、集中核算。
二、德國企業(yè)的財務(wù)信息化建設(shè)實踐
在2008年公布的世界500強榜單中,德國有三十多家企業(yè)榜上有名,這些企業(yè)的財務(wù)信息化建設(shè)實踐經(jīng)驗,是值得我國企業(yè)集團認真學(xué)習(xí)研究的。下面以SAP、西門子、巴斯夫為例。
(一)SAP公司及其財務(wù)信息化解決方案
SAP公司是全球最大的企業(yè)管理和協(xié)同化商務(wù)解決方案供應(yīng)商、全球第三大獨立軟件供應(yīng)商。企業(yè)績效管理系統(tǒng)(EPM)與治理、風(fēng)險和適應(yīng)管理系統(tǒng)(GRC)是SAP信息化系統(tǒng)架構(gòu)的主要內(nèi)容。EPM負責(zé)實現(xiàn)戰(zhàn)略與執(zhí)行的協(xié)同,消除戰(zhàn)略和執(zhí)行中間的差距,使企業(yè)從關(guān)注交易本身轉(zhuǎn)移到關(guān)注流程,提高企業(yè)決策的敏捷性,優(yōu)化業(yè)務(wù)(財務(wù))流程。GRC實現(xiàn)嚴格的接入控制與業(yè)務(wù)流程控制,防止錯誤和欺詐,避免財務(wù)損失,通過高透明度提高流程效率,提供安全和流程化的全球交易以及環(huán)保執(zhí)行和法律遵從。GRC解決方案中包含:審計信息系統(tǒng)、財務(wù)供應(yīng)鏈管理、信用管理、爭議管理、催收管理和資金管理等模塊套件。
SAP公司自身的財務(wù)信息化管理也有鮮明的特點,在應(yīng)付款管理方面,通過優(yōu)化財務(wù)信息化軟件,減少批準流程。在應(yīng)收款管理方面,通過信息化、自動催收應(yīng)收款,預(yù)測現(xiàn)金流?，F(xiàn)金管理方面,SAP在全球有10多人專門負責(zé)現(xiàn)金管理,實行資金集中管理,大部分資金都要轉(zhuǎn)回總部統(tǒng)一管理,實行嚴格的現(xiàn)金流量保護制度。為了保證客戶的支付能力,該公司還與一些大客戶建立合作協(xié)議,在客戶出現(xiàn)問題時為其提供融資服務(wù)和一定的延期支付服務(wù)。在及時編制財務(wù)報告方面,外部財務(wù)報告編制執(zhí)行相關(guān)國家會計制度,但在內(nèi)部使用統(tǒng)一的會計制度。
內(nèi)部控制方面,SAP采用全面預(yù)算體系加強對財務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算的整合、控制和管理。在預(yù)算控制下,全球采用統(tǒng)一、標準的信息化系統(tǒng)和管理流程。為加強內(nèi)部控制,內(nèi)部審計部門要直接向全球CEO(首席執(zhí)行官)負責(zé),內(nèi)部風(fēng)險管理部門則要向全球CFO(首席財務(wù)官)負責(zé)。為使內(nèi)部控制真正有效,從流程開始,設(shè)計相關(guān)協(xié)議、控制測試、控制環(huán)境、控制評價、外部審計等諸環(huán)節(jié)都采用統(tǒng)一、標準的風(fēng)險管理軟件。為使風(fēng)險控制達到及時性的目的,要加強風(fēng)險分析,找出風(fēng)險點和風(fēng)險源,每個季度都要有風(fēng)險報告,且要與公司戰(zhàn)略掛起鉤來。同時,各項業(yè)務(wù)要經(jīng)過合規(guī)性審核,在公司行為規(guī)范的約束下開展業(yè)務(wù)。
(二)巴斯夫公司(BASF)的財務(wù)信息化管理實踐
巴斯夫是世界領(lǐng)先的化工公司。關(guān)鍵績效指標(KPI)是BASF貫徹企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行效果的重要橋梁,BASF運用平衡計分卡(BSC)將企業(yè)戰(zhàn)略目標按行業(yè)從財務(wù)、業(yè)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)四個方面建立許多子KPI,將KPI逐個進行分解,找到其真正驅(qū)動因素。BASF主要運用SAP的EPM系統(tǒng)實施KPI管理目標。面對公司龐大復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)及管理架構(gòu),BASF在全球按區(qū)域設(shè)立了多個財務(wù)會計服務(wù)中心,利用先進的財務(wù)信息化系統(tǒng),集團總部能夠及時編制按股權(quán)口徑及管理口徑的月度合并報表。BASF風(fēng)險管理集中在公司總部,由專業(yè)人員進行管理。BASF從全球角度規(guī)劃財務(wù)戰(zhàn)略,優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu),降低財務(wù)風(fēng)險,努力使規(guī)劃和流程更加合理,改進財務(wù)信息化管理,加強分子公司控制,以為集團總部和區(qū)域總部決策提供充分及時的信息。
(三)西門子公司(SIEMENS)財務(wù)管理信息化實踐
SIEMENS財務(wù)管理信息化特別強調(diào)風(fēng)險管理系統(tǒng)。風(fēng)險管理的組織架構(gòu)中設(shè)有風(fēng)險管理委員會,首席財務(wù)官(CFO)擔(dān)任風(fēng)險管理委員會主任。在風(fēng)險管理過程中,特別強調(diào)要把握所有的風(fēng)險和風(fēng)險間的關(guān)聯(lián)性,同時要從不同事件之間的聯(lián)系去分析風(fēng)險的大小和程度。對財務(wù)風(fēng)險的評估要跳出業(yè)務(wù)和財務(wù),從更廣闊的范圍內(nèi)進行。SIEMENS認為,CEO(首席執(zhí)行官)和CFO只需要有價值和管用的信息。
三、德國經(jīng)驗對我國企業(yè)集團財務(wù)信息化建設(shè)的啟示
認真總結(jié)德國跨國企業(yè)財務(wù)信息化實踐的經(jīng)驗,給我國企業(yè)(集團)財務(wù)信息化建設(shè)工作提供了有益的啟示。
(一)要從企業(yè)生存發(fā)展的高度,增強財務(wù)信息化建設(shè)的緊迫感和危機感
隨著計算機和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展,財務(wù)信息化建設(shè)已經(jīng)成為企業(yè)克服傳統(tǒng)財務(wù)管理弊端,提升財務(wù)管理水平的重要工具。財務(wù)信息化建設(shè)一方面大大提高了信息及時性,便于企業(yè)(集團)管理層隨時掌握各分支機構(gòu)的有關(guān)信息,同時通過對信息的匯總、分類、分析,掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的重要風(fēng)險點,提高風(fēng)險的可控性。在經(jīng)濟全球化日趨發(fā)展和市場競爭日益激烈的今天,信息的及時性和風(fēng)險的可控性對企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。尤其是當(dāng)外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生突變的情況下,及時掌握和發(fā)現(xiàn)分子公司的風(fēng)險隱患,采取有效的應(yīng)對措施,防止殃及企業(yè)(集團)整體運行安全,具有十分重要的意義。因此,我國企業(yè)(集團)必須對財務(wù)信息化建設(shè)的重要性和必要性形成共識,關(guān)鍵是要引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的高度重視,切實行動起來,加快財務(wù)信息化建設(shè)的步伐。
(二)財務(wù)信息化建設(shè)要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標相結(jié)合
財務(wù)信息化建設(shè)作為企業(yè)整體信息化建設(shè)的一項重要組成部分,必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標相結(jié)合,著眼于實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新和提高集團企業(yè)整體競爭力。從跨國公司的實踐經(jīng)驗看,他們的財務(wù)信息化建設(shè)均緊緊圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標,在滿足財務(wù)管理工作需要的基礎(chǔ)上,充分考慮未來企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對財務(wù)管理的要求,具有一定的可擴展性,以適應(yīng)企業(yè)不同戰(zhàn)略發(fā)展時期的需要,支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
(三)財務(wù)信息化建設(shè)要從企業(yè)實際出發(fā),循序漸進
在推進我國企業(yè)財務(wù)信息化建設(shè)過程中,一方面可以吸收國外大型跨國公司先進的管理理念、管理模式和管理方法,但同時不能完全照搬,必須緊密結(jié)合企業(yè)自身的經(jīng)營特點,從解決企業(yè)當(dāng)前存在的突出問題入手,以需求為導(dǎo)向,找準切入點,選擇適合本企業(yè)情況的實施方法和管理軟件,注重應(yīng)用,講求實效。如西門子和SAP集團,針對企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營特點,對財務(wù)信息化建設(shè)分別采取了分布式管理和集中式管理不同的實施模式。此外,財務(wù)信息化建設(shè)是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程,在信息技術(shù)飛速發(fā)展時期,搞所謂的“一步到位”實際是不可能的,應(yīng)該采取循序漸進的策略,不僅可以克服初始投資過大的壓力,減輕系統(tǒng)實施難度,也有利于保護投資,為日后升級和技術(shù)更新預(yù)留一定空間。事實上財務(wù)信息化系統(tǒng)的實施是一個動態(tài)的過程,隨著管理的深化和技術(shù)的進步將不斷完善不斷發(fā)展,是一個永無止境的過程。
(四)財務(wù)信息化建設(shè)要積極推進財務(wù)與業(yè)務(wù)的一體化
財務(wù)管理的最高層次是實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)的統(tǒng)一,即財務(wù)和業(yè)務(wù)的一體化。因此,財務(wù)信息化建設(shè)不能與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動脫節(jié),應(yīng)通過業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程的再造,運用統(tǒng)一的計算機管理軟件,實現(xiàn)財務(wù)信息與業(yè)務(wù)流程一體化。企業(yè)應(yīng)結(jié)合實際,積極引進或開發(fā)運用統(tǒng)一的財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的管理軟件,逐步實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的信息流、物流和資金流的集成和數(shù)據(jù)共享,保障企業(yè)(集團)的預(yù)算、投資、結(jié)算和監(jiān)控等財務(wù)管理工作規(guī)范化、高效化,從而逐步建立起產(chǎn)、購、銷、存一體化的內(nèi)部信息系統(tǒng),實現(xiàn)整個企業(yè)(集團)財務(wù)系統(tǒng)與銷售、供應(yīng)和生產(chǎn)等系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享,管理統(tǒng)一。
(五)企業(yè)財務(wù)管理模式的確定是企業(yè)財務(wù)管理信息化的前置條件
財務(wù)信息化“三分技術(shù),七分管理”的特點,要求圍繞企業(yè)(集團)財務(wù)管理目標進行財務(wù)整合,變革管理。財務(wù)的整合包括財務(wù)系統(tǒng)的整合、財務(wù)人員的整合、財務(wù)流程的整合以及財務(wù)制度的整合。要在分析自身整體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上,制定出企業(yè)(集團)的財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略,然后在財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上,確立財務(wù)管控模式,建立與企業(yè)(集團)發(fā)展戰(zhàn)略和集團管理體制相適應(yīng)的企業(yè)(集團)財務(wù)管控模式,明確職責(zé)、義務(wù)與權(quán)限。要積極推進戰(zhàn)略目標的分解,優(yōu)化下屬子公司的治理模式,加強企業(yè)內(nèi)控和風(fēng)險管理體系建設(shè),制定科學(xué)的風(fēng)險控制方案,重視企業(yè)的投資融資體系規(guī)劃和建設(shè),這也是企業(yè)(集團)財務(wù)管理信息化必不可少的運行環(huán)境準備。已經(jīng)上市和將來計劃要上市的企業(yè)在信息化建設(shè)方面還需要特別考慮監(jiān)管方面的要求。
(六)加強外部驅(qū)動,加快企業(yè)(集團)財務(wù)信息化建設(shè)進度
為充分發(fā)揮財務(wù)信息化對提升企業(yè)管理水平、增強企業(yè)核心競爭力的積極作用,國家有關(guān)部門應(yīng)制定有關(guān)政策,加強對企業(yè)財務(wù)信息化建設(shè)的指導(dǎo)和督促,并通過舉辦研討班、經(jīng)驗交流會等多種形式,適時建立財務(wù)信息化建設(shè)評價制度,以推動我國企業(yè)(集團)加快財務(wù)信息化建設(shè)進程。
