一、績效與預算的關系
績效與預算是一種血脈關系。高職院校制定了五年的戰(zhàn)略目標,把五年的戰(zhàn)略目標分解到每一年去完成,完成這些目標任務要靠教職工、要有資金作支撐。資金就好像人身上的血脈,血通過脈流入全身各個部位,人才能活動、工作和學習等。然而績效是指激勵教職工在有限的時間,完成好目標任務,預算是保證完成好目標任務的血液?？冃c預算的關系,是把有限的預算資金用到高效率的教學與管理目標任務的業(yè)績之中,發(fā)揮其最大的經濟效益。
二、績效的量化與組織形式
績效,從管理學的角度看,是組織期望的結果,是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出,它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現應在個人績效實現的基礎上。如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候,只要每一個人達成了組織的要求,組織的績效就實現了。績效的量化是設計任務指標、考核指標、考核結果的全過程,它必須用科學的方法,結合各項目標任務的實際情況,并且在一定的時空能完成的剛性指標。高職院校要根據自身的教學和管理的特點來選擇設計指標、考核的方法,選擇平衡計分卡的方法來設計指標是比較適合的。因為平衡計分卡的精髓是追求組織長期目標和短期目標、結果目標和過程目標、先行指標和滯后指標、組織績效和個人績效、外部關注和內部訴求等重要管理變量之間的微妙平衡。它的主要特點是重視非財務指標的管理,這一點對于高職院校來說顯然具有較強的適用性。考核方法選擇層次分析法,因為教學部門績效具有多(一般有四維:財務、客戶、內部運作、發(fā)展)維性的特點。因而績效指標權重很難直接客觀測量,應用層次分析法來確定各因素的權重,解決績效考核問題是比較適用的。在組織績效考核方面,要有組織體系。首先要成立績效考核領導小組,一級由黨委書記負責制的績效考評領導小組:參加的人員是黨委成員,主要評定考核(院、系、)部門負責人的完成任務情況和評定績效等級;第二級是由系、部門負責制的績效考評管理者,需要考核所屬教職工的工作任務完成情況和評定績效等級?？冃У燃壈纯己肆炕挠嫹终鬯愠葾、B、C、D四個等次,一級考核主要有四個指標。第一,考核(院、系、)部門負責人整體工作任務完成情況;第二,系部招生任務完成情況;第三,學生考證(從業(yè)資格證、畢業(yè)證)情況;第四,學生就業(yè)情況。考核領導小組下達考核指標,審定考核情況,確定考核結果。二級考核主要是考核教職工個人目標任務完成情況,按崗位考核。
三、預算的分解與組織形式
預算一般以年度為單位區(qū)間編制。在編制年度預算時,首先要根據高職院校的業(yè)務性質、范圍及使用預算指標時效的時間長短,來確定分解成零基預算和績效預算。兩者的權重占多少,在作績效預算的時候,應先把預算指標分為固定預算、半固定預算和變動預算,換位思考。也就是說,按企業(yè)的固定成本、半變動成本和變動成本來預算,應該實證考察一個高職院校某年度的預算指標執(zhí)行情況,并將固定成本(物化勞動)和半變動成本測算為零基預算,變動成本(活勞動)測算為績效預算。當權重為1時,分解指數0.2∶0.2∶0.6,這意味著固費成本安排為0.2,半變動成本安排為0.2,變動成本安排為0.6(可根據各個學院的不同情況安排三者的系數),然后應該嚴格劃分哪些是固定成本,哪些是半變動成本,哪些是變動成本。固定成本、半變動成本按零基預算編制,變動成本(活勞動)按績效預算編制。組織績效預算編制要有組織體系,首先要有建立黨委書記負責績效預算委員會實行績效預算,必須解決的第一個問題是誰來對績效預算負責。中國香港和美國、澳大利亞高校的普遍做法是設立專門的預算委員會來對績效預算負責。但這個預算委員會由誰來牽頭呢?筆者認為,能夠選擇的最佳方案是將預算委員會設在黨委會,由黨委書記對其負責。這是因為:一是我國高職院校黨委會是最高決策機構,具有最高的權威性;二是黨委會有權利調動、整合高職院校的資源,并對每個層次部門(包括院長)的權利進行有效控制和分配;三是黨委會能夠把預算與高效的發(fā)展戰(zhàn)略很好地結合起來。而其他部門如院務委員會、財務部門都不具黨委會的權威。院務委員會和中層單位及個人是績效預算的實施主體。作為最高決策機構的預算委員會在績效預算中的職責定位應該在于根據出資者《財政》的要求,對預算方法的審批、對預算決定的下達、對預算決定的協(xié)調以及對預算結果的考核,而不是對預算的具體分解和執(zhí)行。預算實施的最高主體是校(院)務委員會《以院長負責制的實施全過程》。除此之外,根據績效預算設計高職院校的各個方面,并對高職院校中每個組織甚至每個人都提出了目標要求和考核措施。因此,它調動起了各個組織的參與意識,無形中賦予了每名教職員工的實施責任。只不過對于校(院)務委員會和中層單位及個人而言,他們在承擔預算責任中的側重點會有所不同,前者主要側重于對整個預算實施的組織;后者主要側重于對具體預算任務的落實。
四、績效與預算銜接的條件
第一,高職院校黨委要根據學院的發(fā)展戰(zhàn)略目標,制定切實可行的目標任務,再把目標任務按輕、重、緩、急安排到每一年,制定績效考核辦法。二級(院、系)績效預算方案、績效控制(審計)制度、績效預算執(zhí)行檢查制度、績效預算反饋制定、績效預算獎懲制定、績效預算調整制度等。第二,要按績效預算運作,要有績效預算編制、績效預算執(zhí)行、績效預算結果、績效預算審計、績效預算調整過程。第三,績效預算要有可操作性,每一項績效預算考核指標對應的每一項目標任務完成起到引導、控制、激勵的作用,對二級(院、系)部門或個人都一樣。例如:二級(院、系)的學生就業(yè)情況,按績效預算指標規(guī)定,就業(yè)率達到85%為基本合格,達到90%為B類符合標準,達到95%以上為優(yōu)秀,讓二級(院、系)執(zhí)行非常明朗。
五、績效與預算銜接應注意的幾個問題
(一)績效與預算銜接的方法
高職院校在作第一次績效預算方案的時候,應該全方位考慮兩條主線:一條是績效考核;一條是績效預算。在設置績效預算值時,只能按績效考核的B類值設置,待第一年各個(院、系)部門績效考核等次(ABCD)出來后,第二年再增補預算或剔減預算,以此類推。例如:某經濟類高職學院,開始執(zhí)行績效預算的辦法。第一年安排工商管理系100萬績效預算,(指標A類110萬、B類100萬、C類90萬、D類80萬)績效預算的內容包括:基本工資、獎金、津貼,教學經費、科研實訓經費等,由于工商管理系目標任務完成好,經考核,等次定為A等。第二年,核定工商管理系績效預算經費為110萬,增加了10萬。這種方法,叫績效考評預算法。
(二)績效與預算銜接的操作
作為績效預算研究這一方面,每一個指標設定一個區(qū)間和等次,區(qū)間一般按年計算,等次按A、B、C、D。A先預留,一般執(zhí)行取B,待執(zhí)行通過考核后,按績效考核情況,再滾動到第二年執(zhí)行A、B、C、D等次。關于績效預算指標的權重值的問題:
1.確定各部門的單項工作量;
2.確定各部門的單項工作量的評價評估標準(A、B、C、D);
3.確定高職院校區(qū)間(以年度為單位)的績效預算指標和分解的(院、系)部門績效預算指標;
4.確定各部門的單項工作量的權重及預算指標(B等)。
高職學院績效預算中的變動成本圖(見圖1)。
從以上圖型可以看出:按正常的企業(yè)效益取O—B線性、按績效預算考核分O—A,O—B,O—C,O—D。當績效預算考核為O—A時,該系或部門,變動成本低,利潤大。這個利潤一方面是蘊含了節(jié)約成本,另一方面也是績效考核指標的總和,并達到優(yōu)秀。O—B達到標準,O—C基本達到標準,超成本開支,O—D沒達到標準,超成本開支。如果按100分計算,100以上為優(yōu)秀、91—100分為達到標準、80—90分為基本達到標準、80分以下為沒達到標準。
各部門的教學等各項任務完成與預算指標掛鉤。學院應按省教委對高職院的教學任務進行量化。如師生比例、教師的課時數量、教學質量的要求、教研教改要求、精品課程要求、科研、實訓、實習的要求,教書育人(含學生的行為規(guī)范要求、課程及格率要求、學生等級證要求、畢業(yè)證要求)、教學評估要求,以上每項工作量數(做到人人頭上有指標,個個肩上有任務)折成綜合指標分為A、B、C、D四等,相應與各院、系部預算指標A、B、C、D等掛鉤,并落實。在落實績效預算指標時,應考慮兩個因素:第一,超指標開支下年度扣除,節(jié)約型開支滾動到第二年給院、系部使用,這是謀求學院發(fā)展的舉措;第二,績效考核達到A類,下年度要給予獎勵預算指標,績效考核為B類,績效預算持平,績效考核為C類,第二年要遞減預算指標,績效考核為D類,遞交學院黨委會討論研究,是否還持續(xù)教學或管理(持續(xù)發(fā)展)。這樣既加強了院、系部的責任心,又推動了教學任務的完成。
把以上績效與預算工作銜接好,是解決績效預算管理的關鍵,從而起到預算促進績效目標完成、績效反作用于預算(用錢效益)的作用。達到績效預算的目標效益。
