在中國學(xué)術(shù)界和企業(yè)界,平衡計(jì)分卡(Balanced Scorecard,BSC)已經(jīng)是一個(gè)非常時(shí)髦的詞匯?？v觀國內(nèi)外十幾年來的平衡計(jì)分卡理論研究與實(shí)踐運(yùn)用,平衡計(jì)分卡是消逝的時(shí)尚還是逐漸走向成熟的戰(zhàn)略績效評價(jià)理念呢?基于上述思考,本文試圖在闡述平衡計(jì)分卡基本框架的基礎(chǔ)上,討論平衡計(jì)分卡的實(shí)踐運(yùn)用問題,從而印證平衡計(jì)分卡并不是一種消逝的時(shí)尚,而是一種逐漸走向成熟的戰(zhàn)略績效評價(jià)理念①。
一、平衡計(jì)分卡理念的基本框架
20世紀(jì)90年代之后,工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會逐步轉(zhuǎn)向知識經(jīng)濟(jì)社會,企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重大變化。21世紀(jì)新的經(jīng)營環(huán)境改變了企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的模式,從主要依靠有形資產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值轉(zhuǎn)向主要依靠無形資產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值。由“制造”(車間的基本職能)轉(zhuǎn)向“創(chuàng)造”和“營銷”(現(xiàn)代企業(yè)的基本職能)就是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值模式轉(zhuǎn)變的重要標(biāo)志②。企業(yè)因顧客的存在而存在。在21世紀(jì),企業(yè)滿足顧客的需求只能贏得生存的空間,企業(yè)只有不斷創(chuàng)造顧客的需求(創(chuàng)造)并引導(dǎo)顧客的需求(營銷)才能贏得發(fā)展的空間。企業(yè)的“創(chuàng)造”解決的是新產(chǎn)品或新服務(wù)問題,而“營銷”解決的則是顧客問題。如果企業(yè)的“創(chuàng)造”和“營銷”都做得好,企業(yè)不僅可以不斷推出新產(chǎn)品或新服務(wù),而且還擁有源源不斷的顧客。這樣,企業(yè)就具備可持續(xù)發(fā)展的基本前提。表1列示了20世紀(jì)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代與21世紀(jì)知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)的主要差異(胡玉明,2009)。
由此可見,基于21世紀(jì)新的經(jīng)營環(huán)境,無形資產(chǎn)的重要性凸顯,企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的模式轉(zhuǎn)變,正是基于財(cái)務(wù)或價(jià)值指標(biāo)的企業(yè)績效評價(jià)理念的重要缺陷?；跉v史成本原則,財(cái)務(wù)或價(jià)值指標(biāo)只能“講述”企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)過去的故事;基于貨幣計(jì)量屬性,財(cái)務(wù)或價(jià)值指標(biāo)只能“講述”企業(yè)有形資產(chǎn)的故事。企業(yè)的無形資產(chǎn)幾乎難以量化,更遑論貨幣量化!如此一來,財(cái)務(wù)或價(jià)值指標(biāo)只能“講述”企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)有形資產(chǎn)過去的故事。這就決定了其講述“故事”的邏輯起點(diǎn)是結(jié)果導(dǎo)向③。單獨(dú)的“結(jié)果”無法展示“之所以產(chǎn)生如此結(jié)果”的原因,企業(yè)經(jīng)理人只能“知其然,而不知其所以然”。更為重要的是,基于財(cái)務(wù)或價(jià)值指標(biāo)的績效評價(jià)理念扼殺了“自主創(chuàng)新”這種“前人種樹,后人乘涼”的可持續(xù)發(fā)展觀念,導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)理人只注重任期內(nèi)可實(shí)現(xiàn)的短期績效目標(biāo),只想“乘涼”不想“種樹”④。只有立足于“環(huán)境——戰(zhàn)略——行為——過程——結(jié)果”一體化的邏輯基礎(chǔ),企業(yè)經(jīng)理人才能真正理解和體會“結(jié)果”為什么是這樣(即創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)因是什么),從而才能判斷企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值動(dòng)因的可持續(xù)性。這對于“講述”企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)過去故事的財(cái)務(wù)或價(jià)值指標(biāo)可就有點(diǎn)勉為其難了!
于是,一種體現(xiàn)“環(huán)境——戰(zhàn)略——行為——過程——結(jié)果”一體化,以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,立足財(cái)務(wù)或價(jià)值指標(biāo),又超越財(cái)務(wù)或價(jià)值指標(biāo),財(cái)務(wù)(或價(jià)值)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)(或價(jià)值)指標(biāo)相融合,具有“因果關(guān)系”的戰(zhàn)略績效評價(jià)(Strategic Performance Valuation)理念便應(yīng)運(yùn)而生。這就是羅伯特·S·卡普蘭(Robert S.Kaplan)和大衛(wèi)·P·諾頓(David P.Norton)于1992年在《哈佛商業(yè)評論》(Harvard Business Review)著文提出并積極倡導(dǎo)的平衡計(jì)分卡理念(Kaplan and Norton,1992)⑤。
(一)平衡計(jì)分卡理念的基本邏輯
在保留主要財(cái)務(wù)或價(jià)值指標(biāo)的同時(shí),平衡計(jì)分卡引入企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)因。它們是顧客(Customers)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程(Internal Business Processes)、學(xué)習(xí)與成長(Learning and Growth)。由此,平衡計(jì)分卡將企業(yè)績效評價(jià)井然有序地分為財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及企業(yè)學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度(Perspective)。
1.財(cái)務(wù)維度。財(cái)務(wù)維度的各項(xiàng)指標(biāo)說明在其他維度已經(jīng)通過指標(biāo)設(shè)計(jì)細(xì)化的戰(zhàn)略實(shí)施是否導(dǎo)致最終結(jié)果的改善。也許,企業(yè)可以竭盡全力改善顧客滿意度、質(zhì)量、及時(shí)交貨等指標(biāo),但是,如果缺乏揭示影響企業(yè)經(jīng)營績效的指標(biāo),那么,這些指標(biāo)的意義就不大。財(cái)務(wù)維度的各項(xiàng)指標(biāo)通常是一些傳統(tǒng)的滯后指標(biāo)(Lagging Indicator)。
由于企業(yè)其他各個(gè)維度的改善只是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)維度目標(biāo)的手段,而不是目標(biāo)本身。企業(yè)所有的改善都應(yīng)當(dāng)通向財(cái)務(wù)目標(biāo),最終結(jié)果都?xì)w于“提高財(cái)務(wù)績效”。企業(yè)處于不同的經(jīng)營戰(zhàn)略階段,其財(cái)務(wù)績效評價(jià)的側(cè)重點(diǎn)自然不同。
更為重要的是,財(cái)務(wù)維度必須考慮同行業(yè)競爭對手⑥。例如,企業(yè)銷售收入的增長是一件好事,但必須深入分析銷售收入為何增長(創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)因是什么),它可能來自市場份額的擴(kuò)大。這樣,企業(yè)還應(yīng)該進(jìn)一步分析市場份額的擴(kuò)大是來自企業(yè)競爭力的增強(qiáng),還是來自市場份額總體規(guī)模的擴(kuò)大。同樣,企業(yè)銷售收入增長,但其市場份額卻不斷萎縮或增長速度減緩。這可能表明企業(yè)的戰(zhàn)略或其產(chǎn)品和服務(wù)的吸引力存在問題(圖1充分顯示這點(diǎn)⑦)。
根據(jù)圖1,如果單獨(dú)考察A公司(樣本公司)的銷售收入,可以發(fā)現(xiàn)其銷售收入逐年增長,令人振奮。但是,如果進(jìn)一步聯(lián)系其競爭對手或標(biāo)桿公司如B公司的銷售收入增長,便可以發(fā)現(xiàn)A公司的增長速度不如B公司,說明A公司的競爭地位或競爭力面臨重大挑戰(zhàn)。因此,如果沒有聯(lián)系競爭對手的狀況,孤立地評價(jià)企業(yè)的經(jīng)營績效,很容易陷入“孤芳自賞”的自我封閉狀態(tài),從而對企業(yè)的經(jīng)營績效作出錯(cuò)誤的判斷,導(dǎo)致企業(yè)錯(cuò)失重塑競爭力的機(jī)會,使企業(yè)在“快樂之中逐漸走向死亡”即所謂的“安樂死”。
2.顧客維度。那么,企業(yè)靠什么持續(xù)地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)維度的目標(biāo)呢?答案只有一個(gè):那就是顧客。平衡計(jì)分卡理念為解決顧客維度的問題,構(gòu)建了一套企業(yè)在顧客維度所期望達(dá)到的績效而采用的績效評價(jià)指標(biāo)(如圖2)。
根據(jù)圖2,顧客維度主要包括“市場份額”、“顧客留住率”、“顧客獲得率”、“顧客滿意度”、“顧客給企業(yè)帶來利潤率”等績效評價(jià)指標(biāo)。這些指標(biāo)構(gòu)成一個(gè)因果關(guān)系鏈。其中,“顧客給企業(yè)帶來利潤率”這個(gè)指標(biāo)至關(guān)重要。因?yàn)槭袌龇蓊~只是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)維度目標(biāo)的基礎(chǔ),而不是財(cái)務(wù)維度目標(biāo)本身。龐大的市場份額未必就能給企業(yè)帶來利潤或創(chuàng)造價(jià)值。只有能夠給企業(yè)帶來利潤率的顧客所構(gòu)造的市場份額才能為企業(yè)帶來利潤或創(chuàng)造價(jià)值。否則,市場份額越大,企業(yè)可能虧得越多。企業(yè)片面地追求市場份額可能毀滅其價(jià)值(胡玉明,2004)。因此,“顧客給企業(yè)帶來利潤率”這個(gè)指標(biāo)是檢驗(yàn)市場份額的經(jīng)濟(jì)有效性的重要指標(biāo),同時(shí),它也是連接平衡計(jì)分卡理念的財(cái)務(wù)維度與顧客維度之間的橋梁⑧。
3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度。企業(yè)如何使其顧客滿意呢?關(guān)鍵在于企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。質(zhì)量是設(shè)計(jì)或制造(甚至兩者兼而有之)出來的而不是檢驗(yàn)出來的。也就是說,質(zhì)量形成于產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計(jì)或制造(生產(chǎn))過程。那么,企業(yè)如何持續(xù)提供顧客滿意的產(chǎn)品或服務(wù)呢?答案就是企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程!這就是平衡計(jì)分卡理念的第三個(gè)維度:內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度。
內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度為企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程制定目標(biāo)和績效評價(jià)指標(biāo)。這是平衡計(jì)分卡理念與傳統(tǒng)的績效評價(jià)理念最顯著的區(qū)別之一。傳統(tǒng)的績效評價(jià)理念集中于控制和改善現(xiàn)存職能中心和部門的作用。有些企業(yè)即便加入了“產(chǎn)品質(zhì)量報(bào)酬率”、“生產(chǎn)能力”和“生產(chǎn)周期”等評價(jià)指標(biāo),也大都停留于改善單個(gè)部門績效上。僅靠改善這些指標(biāo),只能有助于企業(yè)生存,而不能形成企業(yè)獨(dú)特的、可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。平衡計(jì)分卡理念從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和價(jià)值鏈通用模式出發(fā)(如圖3所示),針對研究與開發(fā)過程、經(jīng)營過程和售后服務(wù)過程設(shè)置不同的績效評價(jià)指標(biāo)。
對于企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值而言,研究與開發(fā)過程是一個(gè)漫長的過程⑨。在這個(gè)過程中,企業(yè)首先以顧客為導(dǎo)向發(fā)現(xiàn)和培育新市場、新顧客,并兼顧現(xiàn)有顧客的目前需求和潛在需求。在此基礎(chǔ)上,著手設(shè)計(jì)和開發(fā)新產(chǎn)品或新服務(wù),使新產(chǎn)品或新服務(wù)打入新市場,滿足顧客需求。因此,企業(yè)應(yīng)該注重研究與開發(fā)能力的評估。研究與開發(fā)過程的主要績效評價(jià)指標(biāo)包括研究與開發(fā)強(qiáng)度(研究與開發(fā)支出÷銷售收入)、創(chuàng)新收益(新產(chǎn)品銷售額占全部銷售額的比重)、創(chuàng)新收益的競爭性(專利產(chǎn)品銷售額占全部銷售額的比重)、新產(chǎn)品利潤率或研究開發(fā)有效性指數(shù)(新產(chǎn)品利潤÷研究與開發(fā)支出)和新產(chǎn)品開發(fā)(上市)時(shí)間。新產(chǎn)品是企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力。一個(gè)停止或不重視研究與開發(fā)新產(chǎn)品的企業(yè)必將為不斷變化的市場所淘汰。
相比之下,經(jīng)營過程是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)短暫過程。在這個(gè)過程中,企業(yè)向顧客出售產(chǎn)品或提供服務(wù)。這個(gè)過程強(qiáng)調(diào)對顧客及時(shí)、有效、連續(xù)地提供產(chǎn)品或服務(wù)。時(shí)間、質(zhì)量和成本是經(jīng)營過程的績效評價(jià)指標(biāo)。因此,在經(jīng)營過程中,傳統(tǒng)財(cái)務(wù)手段如“標(biāo)準(zhǔn)成本法”、“預(yù)算控制”和“差異分析”依然可以作為監(jiān)控手段,但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,還應(yīng)再另附設(shè)諸如“企業(yè)經(jīng)營靈活性”、“生產(chǎn)周期”、“對顧客需求反應(yīng)時(shí)間”、“對顧客提供產(chǎn)品多樣性”、“廢品率”、“返工率”等績效評價(jià)指標(biāo)。
企業(yè)的售后服務(wù)旨在使顧客更快、更好、更充分地使用產(chǎn)品或服務(wù)的功能,而不是保護(hù)落后(有缺陷的產(chǎn)品在經(jīng)營過程就應(yīng)該解決)。因此,在企業(yè)售后服務(wù)中,可采用有關(guān)“時(shí)間、質(zhì)量、成本”等方面的績效評價(jià)指標(biāo)如“服務(wù)反應(yīng)周期”、“人力成本”、“物力成本”、“售后服務(wù)的一次成功率⑩”等。
值得指出的是:企業(yè)經(jīng)理人在關(guān)注流程的時(shí)間和質(zhì)量時(shí),往往忽視這些內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的成本。傳統(tǒng)的以產(chǎn)品為核心的成本計(jì)算方法不能提供流程層次的成本。任何流程都是由“作業(yè)”(Activity)構(gòu)造的。因此,平衡計(jì)分卡必須與作業(yè)成本法(Activity-Based Costing,ABC)、作業(yè)管理(Activity-Based Management,ABM)相結(jié)合{11}。作業(yè)成本法與作業(yè)管理構(gòu)成平衡計(jì)分卡理念的重要組成部分。這正是許多企業(yè)和學(xué)者忽略的關(guān)鍵問題{12}。
4.學(xué)習(xí)與成長維度。企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程又如何滿足顧客日新月異的需求變化呢?靠的就是企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長。這就是平衡計(jì)分卡的第四個(gè)維度:學(xué)習(xí)與成長維度。
學(xué)習(xí)與成長維度為平衡計(jì)分卡理念的前三個(gè)維度取得績效突破而提供持續(xù)的推動(dòng)力量。實(shí)施平衡計(jì)分卡理念的目的之一就在于避免企業(yè)的短期行為,推動(dòng)企業(yè)沿著可持續(xù)發(fā)展的道路前進(jìn)。因此,它必然強(qiáng)調(diào)無形資產(chǎn)投資的重要性,而不局限于傳統(tǒng)的有形資產(chǎn)投資,以達(dá)到提高員工能力、激發(fā)員工積極性等目的。
企業(yè)只有不斷學(xué)習(xí),才能不斷創(chuàng)新,從而不斷成長。而企業(yè)學(xué)習(xí)的主體是企業(yè)的員工。如何造就和營造企業(yè)員工自覺學(xué)習(xí)的氛圍呢?這只能靠績效評價(jià)指標(biāo)加以引導(dǎo)。因此,學(xué)習(xí)與成長維度的績效評價(jià)指標(biāo)主要包括“員工滿意程度”(或“員工留住率”、“員工意見采納百分比”)、“員工工作能力”(或“員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率”)、“員工的培訓(xùn)與提升”(或“員工素質(zhì)”)、“企業(yè)內(nèi)部信息溝通能力”等。其中,“員工滿意程度”指標(biāo)至關(guān)重要{13}。企業(yè)本身就是一個(gè)“顧客鏈”。如今,改善企業(yè)業(yè)務(wù)流程和績效的建議與想法越來越多地來自第一線的員工。他們離企業(yè)內(nèi)部的顧客(業(yè)務(wù)流程)和企業(yè)外部顧客最近。員工本身就是企業(yè)內(nèi)部各個(gè)業(yè)務(wù)流程的顧客。如果企業(yè)內(nèi)部顧客(企業(yè)的員工)本身不滿意,怎能持續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程呢?同時(shí),要使企業(yè)外部顧客滿意首先必須使企業(yè)內(nèi)部顧客滿意。如果企業(yè)內(nèi)部顧客(企業(yè)的員工)在對外部顧客(消費(fèi)者)提供服務(wù)時(shí),充分感受到其所從事工作的“愉悅”,就會自然而然地將其內(nèi)心的“愉悅”傳遞給外部顧客,從而感染外部顧客。這樣,外部顧客怎能不滿意呢?企業(yè)又何愁不能獲得新顧客、留住老顧客呢?如果一個(gè)企業(yè)既不能持續(xù)改善內(nèi)部業(yè)務(wù)流程,又不能使外部顧客滿意,企業(yè)又如何持續(xù)實(shí)現(xiàn)其財(cái)務(wù)目標(biāo)呢?
總之,企業(yè)只有不斷學(xué)習(xí),才能不斷成長,從而持續(xù)改善內(nèi)部業(yè)務(wù)流程,持續(xù)提供顧客滿意的產(chǎn)品或服務(wù),最終持續(xù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。由此,財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長等具有因果關(guān)系的四個(gè)維度確立了平衡計(jì)分卡理念的基本框架,但平衡計(jì)分卡理念既不是上述四個(gè)維度的簡單組合,也不是一些財(cái)務(wù)(或價(jià)值)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)(或價(jià)值)指標(biāo)的簡單拼湊,它是與企業(yè)戰(zhàn)略以及一系列績效評價(jià)指標(biāo)相聯(lián)系的有機(jī)整體。在上述四個(gè)維度中,財(cái)務(wù)維度是最終目標(biāo),顧客維度是關(guān)鍵,內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度是基礎(chǔ),學(xué)習(xí)與成長維度是核心{14}。
(二)平衡計(jì)分卡理念的戰(zhàn)略思維
基于21世紀(jì)“時(shí)時(shí)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略定位,事事強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略定位”的管理情境(Management Context),企業(yè)績效評價(jià)究竟應(yīng)該關(guān)注哪些指標(biāo)呢?人們常說“評價(jià)什么,就得到什么”。反之,“想得到什么,就評價(jià)什么”。由此,企業(yè)績效評價(jià)理念必須以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。企業(yè)的戰(zhàn)略決定了績效評價(jià)應(yīng)該關(guān)注的指標(biāo)?！叭魏蝹ゴ髴?zhàn)略的實(shí)施都離不開財(cái)務(wù)資源的支持,而任何戰(zhàn)略之所以偉大就在于最終能夠創(chuàng)造財(cái)務(wù)資源”?？芍^“萬涓之水,終究匯流成河”(胡玉明,2009)。因此,企業(yè)績效評價(jià)理念應(yīng)該以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,立足于財(cái)務(wù)或價(jià)值指標(biāo),但又超越了財(cái)務(wù)或價(jià)值指標(biāo)。平衡計(jì)分卡理念與此不謀而合。
也許,每個(gè)企業(yè)都制定了偉大戰(zhàn)略,但是,設(shè)計(jì)精巧、構(gòu)思美妙的偉大戰(zhàn)略,不會自然實(shí)現(xiàn)。沒有實(shí)施的戰(zhàn)略只能是一種“美麗的幻想”,對企業(yè)不會產(chǎn)生任何效益。1999年,《財(cái)富》(Fortune)雜志的一篇文章認(rèn)為,70%的首席執(zhí)行官之所以失敗是因?yàn)閼?zhàn)略實(shí)施問題而不是戰(zhàn)略制定問題(Charan and Colvin,1999)。如何解決戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施之間的問題是企業(yè)發(fā)展過程面臨的關(guān)鍵。戰(zhàn)略的有效實(shí)施更為重要(胡玉明,2004)。然而,戰(zhàn)略是抽象的,戰(zhàn)略的實(shí)施卻是非常具體的。企業(yè)如何通過各種目標(biāo)(體現(xiàn)戰(zhàn)略主題)與績效評價(jià)指標(biāo)的選擇描述戰(zhàn)略,化戰(zhàn)略為行動(dòng),從而有效地實(shí)施戰(zhàn)略呢?企業(yè)又如何評價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施效果,從而反饋于戰(zhàn)略的制定或修訂呢?圖4體現(xiàn)了這種思想(Kaplan and Norton,1996){15}。
根據(jù)圖4,以財(cái)務(wù)維度為例,企業(yè)經(jīng)理人首先立足于企業(yè)的戰(zhàn)略,確定財(cái)務(wù)維度的目標(biāo)(也就是說,將戰(zhàn)略具體化為戰(zhàn)略主題)。財(cái)務(wù)維度目標(biāo)可以是利潤最大化、現(xiàn)金流量最大化或價(jià)值最大化。如果企業(yè)經(jīng)理人確定了財(cái)務(wù)維度目標(biāo)是價(jià)值最大化,那么,接下來的問題就是確定采用什么績效評價(jià)指標(biāo)了(也就是說,將具體目標(biāo)轉(zhuǎn)換成關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效評價(jià)指標(biāo))。也許,經(jīng)濟(jì)附加值(Economic Value-Added,EVA)指標(biāo)是評價(jià)價(jià)值最大化最合適的績效評價(jià)指標(biāo)。如果企業(yè)采用經(jīng)濟(jì)附加值指標(biāo)作為財(cái)務(wù)維度的績效評價(jià)指標(biāo),那么,就應(yīng)該通過經(jīng)濟(jì)附加值指標(biāo)評價(jià)企業(yè)是否實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)維度的價(jià)值最大化目標(biāo)。同時(shí),觀察由此而引起的企業(yè)經(jīng)理人的管理行為反應(yīng)以及這種管理行為反應(yīng)是否有利或偏離企業(yè)的戰(zhàn)略,并評價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施成效,通過績效評價(jià)將企業(yè)經(jīng)理人的管理行為引導(dǎo)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的軌道上來,反饋于戰(zhàn)略的制定或修正(也就是說,用關(guān)鍵績效評價(jià)指標(biāo)引導(dǎo)戰(zhàn)略的有效實(shí)施并評價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施成效){16}。其他維度的道理也不外如此。
綜合上述,基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略績效評價(jià)構(gòu)造了一個(gè)以戰(zhàn)略為起點(diǎn)和終點(diǎn),從戰(zhàn)略開始又回歸到戰(zhàn)略,企業(yè)的內(nèi)外部視角相結(jié)合,戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)相融合,業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)連為一體,立足于財(cái)務(wù)或價(jià)值指標(biāo),又超越財(cái)務(wù)或價(jià)值指標(biāo),體現(xiàn)“環(huán)境——戰(zhàn)略——行為——過程——結(jié)果”一體化的戰(zhàn)略績效評價(jià)理念。
(三)平衡計(jì)分卡理念的平衡觀念
企業(yè)是一個(gè)矛盾的統(tǒng)一體,需要平衡。其實(shí),平衡計(jì)分卡理念所隱含的精神就是“平衡”的思想。那么,英文“Balanced Scorecard”(平衡計(jì)分卡)當(dāng)中的“Balanced”(平衡)意味著什么呢?平衡計(jì)分卡理念又“平衡”什么呢?
平衡計(jì)分卡理念的四個(gè)維度,任何一個(gè)維度出現(xiàn)了問題,都會“殃及”其他維度,企業(yè)都難以實(shí)現(xiàn)其可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。因此,平衡計(jì)分卡理念首先需要平衡的便是上述四個(gè)維度之間的關(guān)系。
平衡計(jì)分卡理念除了要平衡四個(gè)維度之間的關(guān)系之外,還要平衡以下三個(gè)關(guān)系:
1.財(cái)務(wù)(或價(jià)值)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)(或價(jià)值)指標(biāo)之間的平衡。財(cái)務(wù)或價(jià)值指標(biāo)固然重要,但是,它們只是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)可以貨幣計(jì)量的財(cái)務(wù)或價(jià)值結(jié)果,在指導(dǎo)和評價(jià)企業(yè)通過無形資產(chǎn)創(chuàng)造的未來價(jià)值方面并不充分,而平衡計(jì)分卡理念揭示了隱藏在財(cái)務(wù)或價(jià)值指標(biāo)背后的關(guān)鍵的創(chuàng)造價(jià)值過程,而且加入未來創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)因,從而克服了依賴財(cái)務(wù)或價(jià)值指標(biāo)的局限?；谀承┕芾砬榫?非財(cái)務(wù)或價(jià)值指標(biāo)能夠比財(cái)務(wù)或價(jià)值指標(biāo)更直接有效地評價(jià)企業(yè)的經(jīng)營績效。
2.前置指標(biāo)(Leading Indicator)與滯后指標(biāo)之間的平衡。滯后指標(biāo)通常代表過去已經(jīng)取得的績效,而前置指標(biāo)則是產(chǎn)生滯后指標(biāo)結(jié)果的創(chuàng)造價(jià)值動(dòng)因。沒有前置指標(biāo),滯后指標(biāo)無法反映目標(biāo)是如何實(shí)現(xiàn)的。相反,沒有滯后指標(biāo),前置指標(biāo)反映了短期改善但卻不能說明這對企業(yè)是否有益。平衡計(jì)分卡理念提醒企業(yè)經(jīng)理人,不能忘記財(cái)務(wù)或價(jià)值指標(biāo)是滯后指標(biāo)。財(cái)務(wù)或價(jià)值指標(biāo)是在事后告訴企業(yè)經(jīng)理人企業(yè)的績效如何。如果企業(yè)想保持財(cái)務(wù)目標(biāo)的持續(xù)增長,就應(yīng)該了解反映創(chuàng)造價(jià)值動(dòng)因的前置指標(biāo)。這些前置指標(biāo)在創(chuàng)造價(jià)值或毀滅價(jià)值行為體現(xiàn)于財(cái)務(wù)或價(jià)值指標(biāo)之前就已經(jīng)發(fā)出了相應(yīng)的預(yù)警信號。實(shí)際上,平衡計(jì)分卡理念兼容前置指標(biāo)與滯后指標(biāo)就是構(gòu)建以“因果關(guān)系”為紐帶,“環(huán)境——戰(zhàn)略——行為——過程——結(jié)果”一體化的戰(zhàn)略績效評價(jià)理念{17}。
3.企業(yè)內(nèi)外不同群體利益之間的平衡。企業(yè)是一系列契約的聯(lián)結(jié)點(diǎn)。契約的背后隱藏著利益沖突。投資者和顧客是外部群體,而員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體。這些不同的利益群體對企業(yè)績效的認(rèn)識有其各自不同的視角,存在不同的績效預(yù)期,既有財(cái)務(wù)或價(jià)值方面的績效預(yù)期,也有非財(cái)務(wù)或價(jià)值方面的績效預(yù)期;既有短期的績效預(yù)期,又有長期的績效預(yù)期。平衡計(jì)分卡理念充分意識到在有效實(shí)施戰(zhàn)略的過程中這些不同利益群體之間發(fā)生的矛盾并加以平衡。
實(shí)際上,上述“平衡”體現(xiàn)了“戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、當(dāng)前與未來、內(nèi)部條件與外部環(huán)境、經(jīng)營目標(biāo)與績效評價(jià)、財(cái)務(wù)衡量與非財(cái)務(wù)衡量相結(jié)合”,無論從理論認(rèn)識還是從實(shí)際運(yùn)用上看,都實(shí)現(xiàn)了新的突破,它完全超越了傳統(tǒng)意義上的會計(jì)的局限,成為新的歷史條件下創(chuàng)建新的綜合性管理系統(tǒng)的一個(gè)里程碑(余緒纓,2003)。
二、中國企業(yè)實(shí)踐運(yùn)用平衡計(jì)分卡理念的問題與思考
自從平衡計(jì)分卡理念產(chǎn)生以來,國外許多營利性與非營利性的企業(yè)都紛紛借鑒平衡計(jì)分卡理念,加入實(shí)施平衡計(jì)分卡理念之行列并取得較為滿意的成效。但是,批評聲音也不絕于耳,實(shí)務(wù)界也不斷出現(xiàn)運(yùn)用平衡計(jì)分卡理念的失敗案例。
卡普蘭教授曾經(jīng)斷言“盡管世界500強(qiáng)企業(yè)有80%以上都在使用平衡計(jì)分卡理念,但有一半以上都是用錯(cuò)的”(尼爾,2007)。在中國,平衡計(jì)分卡的實(shí)踐運(yùn)用也遭遇類似的“困境”。因此,澄清對平衡計(jì)分卡理念的某些“似是而非”的質(zhì)疑或疑惑,不僅有助于理解平衡計(jì)分卡理念,也有助于中國企業(yè)有效地運(yùn)用平衡計(jì)分卡理念,從而提升中國企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力和可持續(xù)發(fā)展能力。
(一)企業(yè)績效評價(jià)的主體是人力資源管理部門或財(cái)務(wù)部門嗎?
何謂企業(yè)績效評價(jià)?簡單地說,企業(yè)績效評價(jià)涉及到兩個(gè)問題:第一,用什么指標(biāo)評價(jià)企業(yè)的經(jīng)營績效?第二,這些評價(jià)指標(biāo)又如何與企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系?然而,由于思維定勢,中國企業(yè)的績效評價(jià)通常存在兩種傾向:一種傾向就是認(rèn)為績效評價(jià)就是人力資源管理部門的事情;另一種傾向則認(rèn)為績效評價(jià)無非就是財(cái)務(wù)部門的財(cái)務(wù)指標(biāo)分析。這兩種傾向都有問題。人力資源管理部門所做的績效評價(jià)只能是員工的績效評價(jià),而不是企業(yè)的績效評價(jià)。顯然,員工績效不等于企業(yè)績效,“員工個(gè)人卓越不等于企業(yè)整體優(yōu)秀”;員工績效評價(jià)同樣不等于企業(yè)績效評價(jià),盡管財(cái)務(wù)或價(jià)值指標(biāo)在一定程度上體現(xiàn)了企業(yè)的整體績效,然而,它只是一種“結(jié)果導(dǎo)向”的“財(cái)務(wù)績效評價(jià)”。面對21世紀(jì)新的經(jīng)營環(huán)境,財(cái)務(wù)績效評價(jià)存在許多局限。
更為重要的是,離開了戰(zhàn)略,企業(yè)經(jīng)營績效的好壞難以評判。企業(yè)績效評價(jià)必須立足于企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)績效評價(jià)就是整個(gè)企業(yè)層面的戰(zhàn)略及其執(zhí)行問題。因此,企業(yè)績效評價(jià)就不僅要與戰(zhàn)略相聯(lián)系,而且不是人力資源管理部門或財(cái)務(wù)部門“力所能及”的事情。
那么,企業(yè)績效評價(jià)的主體是什么呢?企業(yè)績效評價(jià)的主體應(yīng)該是企業(yè)董事會下設(shè)的戰(zhàn)略委員會。至于企業(yè)對其下屬經(jīng)營單位的績效評價(jià)則是另一個(gè)層面的問題。
(二)平衡計(jì)分卡為什么就是四個(gè)維度呢?
在了解平衡計(jì)分卡理念的基本框架之后,許多人不由自主地提出一個(gè)問題:平衡計(jì)分卡四個(gè)維度就足夠了嗎?或者為什么就是四個(gè)維度,而不是三個(gè)或五個(gè)乃至更多維度呢?筆者認(rèn)為,恐怕包括卡普蘭教授在內(nèi)的許多人都難以明確地回答這個(gè)問題。因?yàn)槠胶庥?jì)分卡理念的產(chǎn)生源于20世紀(jì)90年代以來卡普蘭教授的案例/實(shí)地研究(Case/Field Study)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié),從而也就難以通過嚴(yán)格的數(shù)理證明回答為什么平衡計(jì)分卡四個(gè)維度就足夠了。相反,企業(yè)經(jīng)理人需要思考的問題是:增加或減少一個(gè)或幾個(gè)維度是否合適?如果在企業(yè)的具體實(shí)踐過程中,企業(yè)經(jīng)理人不能回答這個(gè)問題,那就只能承認(rèn)或默認(rèn)平衡計(jì)分卡四個(gè)維度就足夠了{(lán)18}。同樣,平衡計(jì)分卡理念也不能明確地回答平衡計(jì)分卡需要多少績效評價(jià)指標(biāo)這個(gè)問題。
其實(shí),平衡計(jì)分卡四個(gè)維度只是一個(gè)基本框架。這是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的開放性框架,企業(yè)經(jīng)理人完全可以也應(yīng)該根據(jù)其特定的戰(zhàn)略和行業(yè)特征,構(gòu)造與其管理情境相匹配的平衡計(jì)分卡{19}。
(三)平衡計(jì)分卡各維度之間的關(guān)系是“因果關(guān)系”還是“相關(guān)關(guān)系”?
有人對平衡計(jì)分卡各個(gè)維度之間的“因果關(guān)系”提出質(zhì)疑,認(rèn)為平衡計(jì)分卡各維度之間的關(guān)系充其量只是一種“相關(guān)關(guān)系”。因此,從統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)或數(shù)理上看,確實(shí)難以論證各個(gè)維度之間的“因果關(guān)系”,但是,從理念上,平衡計(jì)分卡各個(gè)維度之間的關(guān)系還是一種“因果關(guān)系”。因?yàn)椤耙蚬P(guān)系”必須解決“排他性”問題,在經(jīng)濟(jì)管理領(lǐng)域沒有絕對意義的“因果關(guān)系”。就績效評價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)而言,只要平衡計(jì)分卡各個(gè)維度之間沒有遵循“因果關(guān)系”,企業(yè)經(jīng)理人就應(yīng)該反思績效評價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)是否存在問題以及如何修正。這就是平衡計(jì)分卡理念所追求的永無止境的“止于至善”之境界。
(四)平衡計(jì)分卡理念存在多目標(biāo)就等于沒有目標(biāo)嗎?
2005年1月7日,美國羅徹斯特大學(xué)(University of Rochester)的齊莫爾曼(Jerold L.Zimmerman)教授在中國廣州中山大學(xué)舉行的“公司治理論壇”發(fā)表演講“Why the ‘Balanced’ in the Balanced Scorecard”(平衡計(jì)分卡為何平衡)。在演講中,齊莫爾曼教授認(rèn)為“20個(gè)指標(biāo)等于沒有指標(biāo)”(20 Metrics=No Metric)并且借用詹森(Jensen,2002)的觀點(diǎn)認(rèn)為“多目標(biāo)就等于沒有目標(biāo)”(Having More than One Objective Means Having No Objective)。齊莫爾曼教授和詹森教授完全忽略了平衡計(jì)分卡理念的精髓在于“平衡”的思想。盡管平衡計(jì)分卡理念存在多目標(biāo)或多個(gè)指標(biāo),但是,各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重本身既是戰(zhàn)略的體現(xiàn),又是基于戰(zhàn)略的“平衡”結(jié)果。平衡計(jì)分卡理念隱含的“平衡”思想通過“權(quán)重”得以體現(xiàn)。2006年,卡普蘭教授對“多目標(biāo)就等于沒有目標(biāo)”的觀點(diǎn)作出了回應(yīng)(Kaplan,2006)。
中國有些學(xué)者認(rèn)為平衡計(jì)分卡理念的缺陷在于沒有給出權(quán)重,難以操作。顯然,這是有些學(xué)者的研究文獻(xiàn)閱讀量不足而引起的誤解?；谄胶庥?jì)分卡的戰(zhàn)略績效評價(jià)理念最終將得出一個(gè)具體的分?jǐn)?shù)。這是平衡計(jì)分卡理念的“計(jì)分”所隱含的思想。如果平衡計(jì)分卡理念沒有具體的權(quán)重,又如何計(jì)分呢?
(五)平衡計(jì)分卡沒有體現(xiàn)企業(yè)利益相關(guān)者的利益嗎?
有些學(xué)者質(zhì)疑平衡計(jì)分卡沒有體現(xiàn)利益相關(guān)者(Stakeholder)的利益(Atkinson etc,1997;Kanji etc.,2002;Andy Neely etc.,2004)。這同樣是對平衡計(jì)分卡理念的一種誤解。卡普蘭教授倡導(dǎo)的平衡計(jì)分卡理念并不是一個(gè)固化的模式。平衡計(jì)分卡理念將企業(yè)的戰(zhàn)略具體化為四個(gè)維度的目標(biāo)及其相應(yīng)的績效評價(jià)指標(biāo),其目的之一是平衡企業(yè)與其內(nèi)外部利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系。具體地說,平衡計(jì)分卡理念通過績效評價(jià)指標(biāo)(各項(xiàng)績效指標(biāo)體現(xiàn)了各利益相關(guān)者的利益)及其權(quán)重(各項(xiàng)績效指標(biāo)的權(quán)重體現(xiàn)了對各利益相關(guān)者利益的關(guān)注程度)平衡了企業(yè)利益相關(guān)者的利益。實(shí)際上,企業(yè)構(gòu)建的平衡計(jì)分卡就已經(jīng)體現(xiàn)了企業(yè)各利益相關(guān)者之間利益“協(xié)調(diào)”或“平衡”的結(jié)果。如果企業(yè)經(jīng)理人不能“協(xié)調(diào)”或“平衡”企業(yè)各利益相關(guān)者之間的利益,那么,企業(yè)經(jīng)理人根本就不可能構(gòu)建相應(yīng)的平衡計(jì)分卡。
(六)缺乏相應(yīng)數(shù)據(jù)還能實(shí)施平衡計(jì)分卡理念嗎?
根據(jù)平衡計(jì)分卡四個(gè)維度及其績效評價(jià)指標(biāo),基于平衡計(jì)分卡的績效評價(jià)理念涉及到許多數(shù)據(jù),而且許多數(shù)據(jù)屬于非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。許多企業(yè)經(jīng)理人問筆者:“企業(yè)哪來這么多數(shù)據(jù)?”回答是:第一,明知數(shù)據(jù)基礎(chǔ)不足,怎么還要實(shí)施平衡計(jì)分卡理念呢?第二,平衡計(jì)分卡理念涉及到的管理主題對企業(yè)是否重要?如果企業(yè)經(jīng)理人認(rèn)為這些管理主題不重要,那么,沒有數(shù)據(jù)也不會有什么問題;如果企業(yè)經(jīng)理人認(rèn)為這些管理主題非常重要,那么,沒有數(shù)據(jù)就意味著多年來企業(yè)經(jīng)理人對這些重要的管理主題失去應(yīng)有的關(guān)注。這是一種失職。其實(shí),只要企業(yè)經(jīng)理人關(guān)注某個(gè)管理主題,自然就會搜集一些相關(guān)數(shù)據(jù)。至于這些相關(guān)數(shù)據(jù)的質(zhì)量如何,則是另一個(gè)層面的問題。
(七)平衡計(jì)分卡理念存在固定的模版嗎?
許多企業(yè)經(jīng)理人希望平衡計(jì)分卡理念能夠提供一個(gè)固定的模版,以便快速地構(gòu)建企業(yè)的平衡計(jì)分卡。這種想法不現(xiàn)實(shí),也有違于管理的本質(zhì){20}。
盡管企業(yè)經(jīng)理人和學(xué)者都可以總結(jié)企業(yè)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡理念的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),但是,在理論上,平衡計(jì)分卡理念不僅無法告知企業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該包括哪些具體的績效評價(jià)指標(biāo),而且也無法告知其四個(gè)維度以及各項(xiàng)績效評價(jià)指標(biāo)的權(quán)重如何。在瞬息萬變的商業(yè)社會,既不能確定統(tǒng)一的績效評價(jià)指標(biāo)體系,也不存在統(tǒng)一的權(quán)重。一切因企業(yè)而異,平衡計(jì)分卡理念沒有固定的模版可以套用。因?yàn)榫唧w企業(yè)面臨各種不同的戰(zhàn)略定位和管理情境?；谄胶庥?jì)分卡的戰(zhàn)略績效評價(jià)對每個(gè)企業(yè)都是獨(dú)特的,必須按每個(gè)企業(yè)的需求和特征“量體裁衣”。因此,基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略績效評價(jià)理念具有鮮明的“企業(yè)化”和“行為化”特征{21}。這就需要進(jìn)一步通過“案例/實(shí)地研究”回答特定企業(yè)基于特定戰(zhàn)略在特定發(fā)展階段應(yīng)該設(shè)置哪些績效評價(jià)指標(biāo)(績效評價(jià)指標(biāo)代表方向)、各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重如何(權(quán)重代表重要性)。更重要的是,企業(yè)經(jīng)理人還要“與時(shí)俱進(jìn)”地修正平衡計(jì)分卡各個(gè)維度的績效評價(jià)指標(biāo)及其相應(yīng)的權(quán)重,使之與企業(yè)戰(zhàn)略和具體管理情境相匹配(胡玉明,2004)。
即使是平衡計(jì)分卡理念相對成熟的績效評價(jià)指標(biāo),也未必完全適合中國的企業(yè)。畢竟,平衡計(jì)分卡理念產(chǎn)生于美國,中國的“國情、政情、民情、人情和商情”即管理情境與美國存在較大的差異。以“員工滿意度”為例,從近年來與中國某些企業(yè)接觸的實(shí)踐來看,員工滿意度這個(gè)績效評價(jià)指標(biāo)的運(yùn)用必須關(guān)注兩個(gè)問題:第一,在某些國有壟斷性行業(yè),薪酬待遇較高,即使員工不滿意,員工也不會輕易離職。因?yàn)槠渌袠I(yè)或企業(yè)沒有這么高的薪酬待遇。那么,這么高的薪酬待遇,員工怎么還不滿意呢?因?yàn)閱T工認(rèn)為來自行政任命的上司,其能力并不比員工強(qiáng),而其薪酬待遇卻比員工高得多。第二,中國企業(yè)的員工滿意度與離職的相關(guān)性較弱。與西方人相比,中國人比較含蓄,不到萬不得已,即使對現(xiàn)有工作很不滿意,也未必離職。同時(shí),中國人的生活壓力比較大,對工作的滿意度未必直接決定其去留。有時(shí),即使對現(xiàn)有工作很滿意,但是,其他企業(yè)的薪酬待遇更高,員工也可能選擇離職。這兩個(gè)問題直接影響到員工滿意度這個(gè)績效評價(jià)指標(biāo)在中國企業(yè)運(yùn)用的有效性。
(八)個(gè)別失敗案例就能否定平衡計(jì)分卡理念嗎?
自從平衡計(jì)分卡理念產(chǎn)生以來,學(xué)術(shù)界對平衡計(jì)分卡理念的批評聲“絡(luò)繹不絕”從未間斷過,實(shí)務(wù)界也不斷出現(xiàn)運(yùn)用平衡計(jì)分卡的失敗案例。面對學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界充斥著對運(yùn)用平衡計(jì)分卡失敗案例的渲染,卡普蘭教授以自己的工作經(jīng)歷為例,用生動(dòng)的語言作出了解釋和反駁。卡普蘭教授在闡述平衡計(jì)分卡理念的貢獻(xiàn)及其理論基礎(chǔ)之后,強(qiáng)調(diào)現(xiàn)在不應(yīng)該再去關(guān)注“是否”(Whether)運(yùn)用平衡計(jì)分卡理念的問題,而應(yīng)該去關(guān)注“如何”(How)更有效地運(yùn)用平衡計(jì)分卡理念的問題,并再次指出和強(qiáng)調(diào)成功地運(yùn)用平衡計(jì)分卡理念的關(guān)鍵因素(Kaplan,2006)。
任何管理理念都存在失敗案例,平衡計(jì)分卡理念當(dāng)然也不能例外,并不值得大加渲染。但是,企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡理念失敗了,未必就是平衡計(jì)分卡理念本身存在問題。平衡計(jì)分卡理念本身與平衡計(jì)分卡理念的運(yùn)用并不是一回事。這其中涉及到企業(yè)經(jīng)理人如何身臨其境地感悟和把握具體企業(yè)的管理情境。這也是筆者為什么用“理念”(Idea)而不是用“工具”(Tool)或“方法”(Method)的原因。就中國企業(yè)而言,平衡計(jì)分卡理念所隱含的“分權(quán)化管理”精神未必適合中國企業(yè)經(jīng)理人的思維,可能會“水土不服”。因此,盡管筆者認(rèn)為平衡計(jì)分卡理念非常好,但是,并不主張中國企業(yè)應(yīng)該“大張旗鼓”地運(yùn)用平衡計(jì)分卡理念。相反,中國企業(yè)應(yīng)該借助平衡計(jì)分卡理念的“因果關(guān)系鏈”,從戰(zhàn)略高度分析和審視企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)因,從而推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。只有這樣,平衡計(jì)分卡理念對中國企業(yè)才更有意義。
(九)結(jié)論:平衡計(jì)分卡理念是什么?
如果說會計(jì)是一種商業(yè)語言(Accounting is a language of business),那么,平衡計(jì)分卡理念就是企業(yè)內(nèi)部(戰(zhàn)略)管理的通用語言。平衡計(jì)分卡理念使企業(yè)組織與戰(zhàn)略協(xié)同,將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行語言,使戰(zhàn)略成為企業(yè)每個(gè)員工的日常工作。由此,平衡計(jì)分卡理念使企業(yè)經(jīng)理人不僅具有財(cái)務(wù)理念,而且具有經(jīng)營理念,從而達(dá)到不同領(lǐng)域的經(jīng)理人都“講同一種語言”(持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值),設(shè)計(jì)師、工程師與會計(jì)師也都“講同一種語言”,從而使得企業(yè)全體員工,乃至利益相關(guān)者都講“同一種語言”。
盡管平衡計(jì)分卡理念存在種種爭議,但是,近半數(shù)財(cái)富1 000強(qiáng)企業(yè)已經(jīng)運(yùn)用了平衡計(jì)分卡理念,而且這種趨勢一直保持強(qiáng)勁勢頭。在其風(fēng)靡營利性組織之后,平衡計(jì)分卡理念馬上在非營利組織和公共部門得到有效的運(yùn)用(Niven,2002;2003)?！笆聦?shí)勝于雄辯”!平衡計(jì)分卡理念已經(jīng)不是一種消逝的時(shí)尚而是一種逐漸走向成熟的戰(zhàn)略績效評價(jià)理念。
