摘要：大企業(yè)的財務(wù)控制是企業(yè)管理總部控制整個企業(yè)的主線與基本手段。對一個大型的大企業(yè)而言，沒有完善健全的財務(wù)控制制度，要在激烈的競爭中獲勝是難以想象的。因此構(gòu)建一個符合我國大企業(yè)特征的適時、科學(xué)、有效的財務(wù)控制體系有著極其重要的意義。本文為此構(gòu)建了適合我國大多數(shù)大企業(yè)的預(yù)算管理組織體系，并對預(yù)算編制及執(zhí)行程序進(jìn)行了相應(yīng)的研究設(shè)計，同時提出了強(qiáng)化全面預(yù)算管理的有關(guān)對策和措施。
關(guān)鍵詞：大企業(yè)；全面預(yù)算管理；目標(biāo)
大企業(yè)是現(xiàn)代企業(yè)的一種重要形式，它是在經(jīng)濟(jì)上統(tǒng)一控制，法律上各自獨立的一體化聯(lián)合體，是社會化大生產(chǎn)條件下企業(yè)之間橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合發(fā)展到一定階段的必然結(jié)果。進(jìn)入新世紀(jì)以來，
我國已形成了一大批具有相當(dāng)規(guī)模和實力、發(fā)展前景較好的大企業(yè)，在國民經(jīng)濟(jì)中扮演著日益重要的角色。與此同時，隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的日益復(fù)雜，內(nèi)部財務(wù)控制問題成為阻礙大企業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模的主要屏障之一?；诖?，本文以全面預(yù)算管理出發(fā)，同時以我國大企業(yè)普遍存在的財務(wù)失控問題作為出發(fā)點和理論切入點，探索我國大企業(yè)財務(wù)控制的有效途徑。
1 大企業(yè)全面預(yù)算管理的目標(biāo)
全面預(yù)算管理是按照企業(yè)制定的經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)，層層分解、下達(dá)于企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)濟(jì)單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容建立的一整套科學(xué)完整的指標(biāo)管理控制系統(tǒng)，自始至終地將各個職能部門、責(zé)任單位工作的目標(biāo)同企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來，對其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)營活動全過程進(jìn)行管理控制，并對實現(xiàn)的績效進(jìn)行考評與激勵的管理系統(tǒng)。大企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)確定應(yīng)該以大企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為邏輯起點，在分析大企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化因素的基礎(chǔ)上，通過科學(xué)的預(yù)算來體現(xiàn)大企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃以及指導(dǎo)思想。由于大企業(yè)的戰(zhàn)略往往是長期的、比較抽象的，通過全面預(yù)算的銜接，可以把大企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動聯(lián)系起來。同時為應(yīng)對市場變化，大企業(yè)制定的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)具有一定的彈性，增加應(yīng)變能力。預(yù)算目標(biāo)還要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際，與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過高或過低。預(yù)算目標(biāo)要成為體系，各子公司、二級單位的目標(biāo)要相互協(xié)調(diào)，形成一個有機(jī)整體，以便企業(yè)全面預(yù)算的執(zhí)行與考核。
2 大企業(yè)全面預(yù)算管理組織體系構(gòu)建
大企業(yè)全面預(yù)算的基本功能是通過全面預(yù)算管理、控制，實現(xiàn)對整個企業(yè)進(jìn)行有效的管理。我們認(rèn)為大企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)設(shè)置獨立的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，包括董事會、預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室、內(nèi)部審計組及預(yù)算管理責(zé)任部門。
2.1 母公司董事會
預(yù)算制度是母公司整合資源配制、實施戰(zhàn)略規(guī)劃、強(qiáng)化控制機(jī)制的基礎(chǔ)保障，屬于企業(yè)的重大管理事宜。因此，作為企業(yè)最高決策機(jī)構(gòu)的母公司董事會順乎邏輯地居于了整個預(yù)算組織體系的核心領(lǐng)導(dǎo)地位，掌握著企業(yè)各項預(yù)算的終審權(quán)以及涉及資本性支出、企業(yè)并購等重大資本預(yù)算的最后審批權(quán)，同時對企業(yè)預(yù)算的日常執(zhí)行情況與執(zhí)行結(jié)果擁有監(jiān)督、檢查權(quán)。
2.2 預(yù)算管理委員會
企業(yè)預(yù)算管理委員會是在企業(yè)董事會直接領(lǐng)導(dǎo)下的專司預(yù)算管理事務(wù)的常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)，其職責(zé)主要包括:(1)企業(yè)預(yù)算政策(草案)、預(yù)算程序(草案)、考核獎懲標(biāo)準(zhǔn)(草案)的制定權(quán)；(2)將企業(yè)預(yù)算提交經(jīng)營者或者董事會審核批準(zhǔn)的報送權(quán)；(3)己獲批準(zhǔn)的的預(yù)算草案下達(dá)執(zhí)行權(quán)；(4)各項責(zé)任預(yù)算的審議、監(jiān)督、控制與調(diào)整、修訂權(quán)；(5)預(yù)算執(zhí)行業(yè)績的考核權(quán)；(6)預(yù)算糾紛的仲裁權(quán)。
2.3 企業(yè)預(yù)算管理辦公室
通常設(shè)在企業(yè)財務(wù)部門，是企業(yè)預(yù)算委員會的辦事機(jī)構(gòu)。其主要職責(zé)之一是根據(jù)企業(yè)預(yù)算管理委員會確定的預(yù)算期生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)、預(yù)算編制的原則，全面分析研究預(yù)算期公司面臨的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境、市場狀況、內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營條件，向其提交年度預(yù)算編制。其主要職能之二是根據(jù)企業(yè)批準(zhǔn)的預(yù)算方案，組織各項預(yù)算責(zé)任部門執(zhí)行，監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行過程。
2.4 內(nèi)部審計組
內(nèi)部審計組除對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行審計外，還應(yīng)對二級單位編制的預(yù)算進(jìn)行審計。
2.5 預(yù)算管理責(zé)任部門
預(yù)算管理責(zé)任部門是大企業(yè)預(yù)算的具體執(zhí)行部門，包括企業(yè)職能部門以及企業(yè)所屬單位，大企業(yè)預(yù)算管理辦公室將預(yù)算指標(biāo)層層分解，具體落實到每個職能部門、每個工作車間、每個小組及每個行為主體人上，實現(xiàn)預(yù)算管理與其他管理基礎(chǔ)的有機(jī)結(jié)合。
3 大企業(yè)全面預(yù)算管理體系的建立
3.1 預(yù)算編制
全面預(yù)算管理采用事先預(yù)算、事中監(jiān)督、事后分析的方法。預(yù)算的編制采用自下而上、分級編制、逐級匯總的方法。其順序如下：首先由企業(yè)預(yù)算管理委員會依據(jù)當(dāng)年實際業(yè)績及預(yù)算年度工作要求，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及其要求，提出大企業(yè)預(yù)算年度的預(yù)算總目標(biāo)，經(jīng)股東大會審議通過，報公司最高決策機(jī)構(gòu)董事會批準(zhǔn)；企業(yè)預(yù)算辦公室依據(jù)已批準(zhǔn)的預(yù)算總目標(biāo)和既定的目標(biāo)分解方案，計算成員單位的預(yù)算目標(biāo)，各成員單位再確定其下屬部門的分目標(biāo)；各成員單位匯集其下屬部門的預(yù)算草案，與成員單位目標(biāo)對照，通過或駁回重編后，形成本單位預(yù)算草案；預(yù)算管理辦公室綜合各成員單位的預(yù)算初稿進(jìn)行初步審查，駁回重編或討論通過后，形成總部預(yù)算草案經(jīng)企業(yè)內(nèi)部審計后報預(yù)算管理委員會審查。預(yù)算管理委員會經(jīng)過審議、調(diào)整、綜合平衡，確定最終的預(yù)算草案報董事會批準(zhǔn)下達(dá)。
3.2 預(yù)算執(zhí)行與控制
3.2.1 預(yù)算的下達(dá)
大企業(yè)預(yù)算管理委員會將批準(zhǔn)的預(yù)算分別下達(dá)到財務(wù)中心作為核算的依據(jù)，下達(dá)到預(yù)算管理責(zé)任部門作為經(jīng)營活動的依據(jù)，下達(dá)到預(yù)算辦公室作為預(yù)算執(zhí)行情況分析、業(yè)績評價和獎懲制度實施的依據(jù)，下達(dá)到內(nèi)部審計組作為預(yù)算審計的依據(jù)。
3.2.2 預(yù)算執(zhí)行過程的控制
通過財務(wù)中心直接了解子公司的資金流向和預(yù)算執(zhí)行情況,對子公司的會計信息進(jìn)行監(jiān)控；預(yù)算辦公室根據(jù)財務(wù)中心發(fā)送的數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)進(jìn)行比較分析，找出差異的原因；內(nèi)部審計組根據(jù)預(yù)算辦公室、財務(wù)中心提供的資料對子公司的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計。另外，為了解子公司生產(chǎn)經(jīng)營的真實情況，內(nèi)部審計組還應(yīng)定期或不定期對子公司財務(wù)收支規(guī)范化、經(jīng)營利潤的真實性及執(zhí)行企業(yè)政策的各種情況進(jìn)行審計，及時發(fā)現(xiàn)子公司財務(wù)和生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題，并提出相應(yīng)的建議。
3.3 預(yù)算反饋與調(diào)整
在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于市場環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、國家政策法規(guī)等重大變化，可能會導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差，要保證預(yù)算的科學(xué)性、嚴(yán)肅性與可操作性，對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整是必要的。但這種調(diào)整同預(yù)算指標(biāo)的制訂一樣，是預(yù)算管理的一個重要、嚴(yán)肅的環(huán)節(jié)，必須建立嚴(yán)格、規(guī)范的調(diào)整審批制度和程序。
3.4 預(yù)算考核與評價
預(yù)算考核是分別對預(yù)算內(nèi)指標(biāo)和預(yù)算外追加項目、金額進(jìn)行考核，并對預(yù)算總額進(jìn)行考核和控制。預(yù)算管理機(jī)構(gòu)根據(jù)已制定的預(yù)算考核辦法和實施細(xì)則，對各預(yù)算單位、歸口部門進(jìn)行跟蹤，對預(yù)算考核按月、季、年考核，并給予綜合整理。各部門若經(jīng)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)，擅自變更預(yù)算，使成本費(fèi)用上升、支出增加，收入減少或負(fù)債增加的，由預(yù)算管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)提出對直接負(fù)責(zé)者的處理建議，上報公司。
4 強(qiáng)化全面預(yù)算管理的對策
4.1 預(yù)算要與全面而專業(yè)的信息相結(jié)合
預(yù)算的編制通常建立在對大企業(yè)所面臨的各種戰(zhàn)略性因素進(jìn)行歸納、預(yù)測基礎(chǔ)之上。大企業(yè)的行業(yè)地位、競爭環(huán)境、銷售狀況等因素，都會影響大企業(yè)所擁有的關(guān)鍵性資源的投入方向。而全面預(yù)算則要把這些重要的知識和信息傳遞給企業(yè)的相關(guān)人員，并協(xié)助這些相關(guān)人員理解并接受大企業(yè)管理方面所做出的戰(zhàn)略性計劃和決策。強(qiáng)調(diào)知識與信息的專門性，是因為在大企業(yè)全面預(yù)算的編制過程中，在對每一種關(guān)鍵性的因素做出預(yù)測時，通常都要將企業(yè)中掌握這些特定信息與知識的個人集中起來，匯集這些個人的預(yù)測數(shù)據(jù)，做出某項計劃。例如，從銷售收入預(yù)測的角度看，銷售人員是在銷售工作領(lǐng)域掌握專門性知識與信息的人，而其它部門的人，雖然也了解一定的市場需求與銷售信息，但相對于銷售人員而言，他們處于信息弱勢。
4.2 預(yù)算應(yīng)該體現(xiàn)剛性與柔性的結(jié)合
一經(jīng)審定的預(yù)算必須嚴(yán)格執(zhí)行，但并不代表預(yù)算是不可改變的。雖然預(yù)算的編制建立在未來一定期間的合理預(yù)期之上，但企業(yè)面臨的環(huán)境可能隨時都會產(chǎn)生很大的變化，致使制定的預(yù)算不再具有可行性，在這種情況下就要進(jìn)行預(yù)算的調(diào)整，完善預(yù)算調(diào)整和追加的程序。如果調(diào)整只涉及某一范圍，如某一子公司，則由該范圍內(nèi)擁有預(yù)算決策權(quán)限的責(zé)任主體對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，并上報母公司，經(jīng)審批后執(zhí)行；如果涉及多方主體，則必須由各主體在母公司協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上重新修正預(yù)算，經(jīng)母公司審批后下達(dá)執(zhí)行。
總之，在大企業(yè)財務(wù)管理中，大企業(yè)應(yīng)以其戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，重點引入全面預(yù)算管理，從而構(gòu)建一個可操作性強(qiáng)的、科學(xué)的、適時的大企業(yè)財務(wù)控制體系。
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