在現(xiàn)代企業(yè)里，都強調(diào)以財務管理為中心圍繞財務管理做好控制施工項目成本，降低消耗，是施工企業(yè)成功的必由之路。
一、 施工企業(yè)項目成本管理的內(nèi)容和特點
施工企業(yè)項目成本管理就是施工企業(yè)對所承建的工程
項目的人工、材料、機械進行管理，達到以最低的消耗獲取最佳的經(jīng)濟和社會效益。施工企業(yè)項目成本管理是企業(yè)從人力、財力、物力方面有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，適應內(nèi)外部新環(huán)境并組織高效益的施工，優(yōu)化組合，合理配置各項資源，以實現(xiàn)預先所簽訂的合同目標。項目成本管理是對項目承建過程中成本的控制措施，項目成本管理的目標就是以最低的成本高質(zhì)量高效益地完成報承建的工程。
施工項目的和產(chǎn)要素主要有人員、材料、機械設備、技術(shù)和資金，這些要素具有集合性、相關(guān)性、目的性和環(huán)境適應性，其成本管理即是對和產(chǎn)要素優(yōu)化配置，適時、適量、比例適當、位置適量地投入和產(chǎn)以滿足施工的需要,各要素適當搭配并協(xié)調(diào)地發(fā)揮作用,做到不鋪張不浪費,合理高效地利用有限的資源,達到最佳的經(jīng)濟和社會效益。
施工企業(yè)生產(chǎn)具有流動性，點多、面廣、線長、管理難度大，成本管理更復雜。近年來,建設部推行了工程擔保、清單報價、低價中標三項制度，這使建筑市場逐步規(guī)范，改變了以往的計價方式,使施工企業(yè)間的競爭日益激烈,利潤空間越來越小,因此,施工企業(yè)必須加強對生產(chǎn)經(jīng)營過程的成本管理和控制,節(jié)能降耗,才能實現(xiàn)利潤最大化，才能在激烈的竟爭中立于不敗之地。
二、目前施工企業(yè)項目成本管理中存在的主要問題
隨著建筑市場的不斷變化，企業(yè)在市場開發(fā)、施工組織、財務核算等方面發(fā)生了許多變化，加強成本管理是適應市場經(jīng)濟的需要。因此，施工企業(yè)必須進一步完善經(jīng)營機制,建立建全各項規(guī)章制度,必須向管理要效益。在此過程中，只有不斷地發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，才能有效提高企業(yè)的綜合竟爭能力。目前，施工企業(yè)項目成本管理中存在的問題主要有：
（一）項目成本管理制度不健全
任何管理活動，都應在責權(quán)利相結(jié)合的基礎上才能有效果，而在建筑施工企業(yè)中所執(zhí)行的項目成本管理體制卻沒有將這三者很好地結(jié)合起來，缺乏科學公正的激勵與約束機制,重獎輕罰的現(xiàn)象較為普遍,無法有效調(diào)動勞動者的積極性,同時,無完整的成本分析制度,難以達到成本管理的需要。
（二）施工企業(yè)未編制內(nèi)部定額，不能適應清單報價的需要
建設部推行清單報價后,其計價模式要求參加投標的施工企業(yè)根據(jù)招標文件的要求、施工項目的工程數(shù)量，按照本企業(yè)的施工水平、技術(shù)及機械力量、管理水平、設備材料的進貨渠道和所掌握的價格情況及對利潤的期望值計算出總造價，對招標文件中的工程清單進行報價。同一個建設項目，樣的工程數(shù)量，各企業(yè)以內(nèi)部定額為基礎所報的價格不同,反映了企業(yè)之間個別成本的差異,形成企業(yè)間整體實力的競爭。為了適應工程量清單報價法的需要，各建筑施工企業(yè)必須運用內(nèi)部定額。但是，目前建立了內(nèi)部定額的施工企業(yè)并不多，實際常以國家、行業(yè)或地方有關(guān)部門頒布的預算定額為參考，對外參與投標報價、對內(nèi)測算成本控制指標都缺乏科學的尺度。
（三）施工企業(yè)項目材料管理混亂、無秩序
在工程施工過程中，材料費占總成本的60%左右，因此,材料管理是施工項目成本管理的重中之重,一旦材料管理失控,工程項目成本管理將無從談起。目前，許多建筑施工企業(yè)雖然為了加強材料管理，制定了一系列物資管理制度，但實際并未嚴格遵照執(zhí)行,材料采購無計劃,多買造成積壓浪費的現(xiàn)象非常普遍.同時,還存在因缺罰科學測算而少采購材料,造成多次重復去購買,不僅失去了大宗采購壓價的機會,增加了運輸成本,也嚴重影響了正常施工。另外，部分采購人員素質(zhì)不高，責任心不強，不多方比較，甚至以材料商所給回扣高低做為是否購買條件,而無視材料價格、質(zhì)量。這都使材料管理困難重重，在施工現(xiàn)場，材料堆放混亂無序,有效利用率很低。在領用材料時,無定額控制制度,隨意發(fā)放材料,使材料浪費十分嚴重。
在項目施工過程中，周轉(zhuǎn)材料也是材料管理的重要部分，許多施工技術(shù)人員因缺乏責任心,對所租用的材料不及時歸還,白白支付了許多租賃費，增加了項目材料成本。
（四）、忽視工程項目”工期成本””質(zhì)量安全成本”的管理和控制
所謂工期成本,是指為完成項目建設所需在的時間,一般情況下,時間越長,工期成本就越大,反之,工期成本越小。工期成本與質(zhì)量、安全成本相互關(guān)聯(lián)、相互制約,一些建筑施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量、安全、工期和成本之間的關(guān)系，片面強調(diào)某方面而忽略其他方面,將會造成整個項目施工顧此失彼,如片面強調(diào)工程質(zhì)量,則經(jīng)濟效益不理想;施工組織不當,拖延工期違背合同約定就會承擔違約責任;片面追求經(jīng)就是效益,盲目地趕工期要進度,無視質(zhì)量、安全要求，將會導致工程質(zhì)量不合格而返工，或者忽視安全造成人員傷亡的事故，給企業(yè)造成人員傷亡、財產(chǎn)損失、額外返工、保修等成本，嚴重影響了企業(yè)的經(jīng)濟和社會效益。
（五）會計人員素質(zhì)和核算手段以及項目技術(shù)人員管理素難以適應項目成本管理的需要
施工項目成本管理，要求以部門成本預算開支為基礎編制,因此,基礎材料準確性很高,同時,成本分析程序有大量的數(shù)據(jù)、統(tǒng)計工作，目前，建筑施工企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員大都是從施工一線工人成長起來的，受過高等教育的專業(yè)人才及其有限,這些技術(shù)人員只懂生產(chǎn),缺乏系統(tǒng)的管理知識,嚴重阻礙了項目成本管理措施的實施。同時，各施工項目會計人員只能做到事后核算，無法按預算進行分析成本。
三、施工企業(yè)提高項目成本管理的措施和方法
目前，傳統(tǒng)的項目成本管理方法已無法適應市場的要求，成本管理應從大局出發(fā)，圍繞影響成本變化的各個環(huán)節(jié)，從成本的事前預測、事中調(diào)節(jié)控制、事后分析考核兌現(xiàn)三個環(huán)節(jié)進行管理。施工企業(yè)要提高經(jīng)濟效益，就必須深化項目成本管理工作。針對上述問題，施工企業(yè)應采取的項目成本管理措施主要有：
（一）建立完善的項目成本管理制度
施工企業(yè)項目成本管理應實行全員全過程的管理，強化職工成本意識，調(diào)動全體人員的主觀能動性和創(chuàng)造性是成本管理能否取得實效的關(guān)鍵，企業(yè)應建立以項目經(jīng)理為核心的責任成本體系，根據(jù)建設單位簽定的合同，和項目經(jīng)理簽訂項目目標責任書，明確項目班子的責任、權(quán)利、義務、獎懲等內(nèi)容。項目經(jīng)理應按照成本管理責任制和不相容職務分離的原則進行職責分工，將成本目標分解落實到職能部門、班組及個人，橫向到邊，縱向到底。項目經(jīng)理是成本管理的第一責任人，全面組織項目成本管理工作。項目成本要全過程進行控制，把降低成本的任務落實到施工準備、工程施工、竣工驗收的各個環(huán)節(jié)，使項目成本始終處于有效控制之下。項目完工后及時進行竣工審計，以目標責任書為依據(jù)，逐項核實、對比、分析各項考核指標，客觀地進行項目績效評價，依據(jù)審計結(jié)果兌現(xiàn)獎懲。
（二）制定企業(yè)定額,做好項目成本預測、控制、分析工作。企業(yè)定額是對外參與市場競爭和指導投標報價的依據(jù)；也是對內(nèi)項目經(jīng)濟指標、工程項目分包、限額領料、項目考核的依據(jù)。沒有企業(yè)定額，成本預測、成本計劃都可能與實際產(chǎn)生較大的差異,成本控制、成本分析也就無從談起。各施工企業(yè)應結(jié)合自身實際按照科學合理、平均先進的原則制定本企業(yè)的施工成本定額，便于各項目按此要求，規(guī)定在科學的施工組織安全生產(chǎn)條件下單位產(chǎn)品耗用的人工、材料、機械的數(shù)量標準。企業(yè)應結(jié)合項目所在地的實際情況，及時發(fā)布建材市場指導價格，從數(shù)量和價格兩方面控制工程成本。定期開展經(jīng)濟活動分析,重點放在成本差異及其形成原因上,找出進一步降低成本的潛力。
（三）加強材料設備管理，努力降低物料消耗。
抓好材料設備的采購和管理,努力降低各種材料的消耗是降低工程成本的關(guān)鍵,對于提高經(jīng)濟效益具有重要意義。材料設備采購是物資管理的首要環(huán)節(jié)，企業(yè)要建立大宗材料和設備的采購公開招標制度，選擇質(zhì)優(yōu)價廉、有實力和信譽高的供貨商.項目要依據(jù)施工組織設計制定材料計劃,充分考慮資金的時間價值,確定進貨批次和批量,選擇合理的采購時間,保證能夠使施工順利進行,而且又不會產(chǎn)生大量的材料過?；蛘叻e壓.嚴格材料的限額領料制度,應按照預算限額和施工進度領用所需材料,加強現(xiàn)場管理,合理堆放,減少搬運和倉儲損耗;鼓勵各施工班組及施工人員回睡再利用廢舊材料,提高材料的使用效率。
（四）、優(yōu)化施工組織設計，處理好質(zhì)量、安全、工期和成本的關(guān)系。施工組織設計是項目管理的鋼領性文件,制定時要在確保質(zhì)量、安全、工期的前提下，正確處理質(zhì)量安全成本中事故損失和預防費用之間的相互關(guān)系,采用科學合理、先進實用技術(shù)措施，盡量降低工程成本。
制定先進的、經(jīng)濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。施工方案包括四大內(nèi)容:施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。在施工過程中努力尋找各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施。同時嚴把質(zhì)量關(guān)，杜絕返工現(xiàn)象，縮短驗收時間，節(jié)省費用開支。
（五）加強對專業(yè)技術(shù)人員和會計人員的培訓，使他們的管理和核算水平能符合成本管理的需要。
（六）加強項目人員管理,采取合理有效控制措施。對人的成本管理，主要是對人工費的控制，要改善勞動組織，減少窩工浪費;實行合理的獎懲制度;加強勞動紀律,壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工,嚴格控制非生產(chǎn)人員的比例。同時要精減管理機構(gòu),合理確定管理幅度與管理層次,節(jié)約施工管理費。
總之，施工項目成本管理是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分，建筑施工企業(yè)中有搞好施工項目成本管理，才能達到提高經(jīng)濟效益的目的，才能求得全方位的社會信譽，從而獲得更為廣闊的自身生存、發(fā)展的空間。
