（一）政府
（1）建立評估機制以有效考核政府采購業(yè)績。
政府采購成本得不到控制和缺乏采購績效評估有很大關(guān)系。政府采購是壟斷的，沒有參照物，衡量其采購業(yè)績是很困難的。所以，建立健全的政府采購績效評估體系就顯得尤為迫切。在制定評估指標時要注意以下幾方面：
第一，指標設(shè)置要全面，不要遺忘了重要指標，如只關(guān)注價格指標，而忽視了質(zhì)量指標；
第二，根據(jù)具體采購內(nèi)容，設(shè)置不同的評估指標，不要千篇一律，生搬硬套，比如大工程和小項目評估指標的數(shù)量及要求應(yīng)有所不同；
為保證評估的準確性，要建立專家?guī)欤谔暨x專家時要注意：
第一，他們必須是長期從事某方面研究及工作的專業(yè)人員，應(yīng)該具有10年以上的工作經(jīng)驗；
第二，挑選專家還要與具體的采購業(yè)務(wù)聯(lián)系起來，涉及國家機密的要從內(nèi)部挑選，其它方面的要從外部甚至國外挑選；
（2）培育和發(fā)展采購代理機構(gòu)實現(xiàn)“管采”徹底分離。
要避免由于管采不分造成的政府尋租異化，就要發(fā)展采購代理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)管采徹底分離。
根據(jù)財政部規(guī)定，政府采購代理機構(gòu)，是指經(jīng)財政部門認定資格的，依法接受采購人委托，從事政府采購貨物、工程和服務(wù)的招標、競爭性談判、詢價等采購代理業(yè)務(wù)，以及政府采購咨詢、培訓(xùn)等相關(guān)專業(yè)服務(wù)的社會中介機構(gòu)。中介機構(gòu)代理政府直接采購，是政府采購業(yè)務(wù)中實施管理職能與執(zhí)行職能分離的一項積極有效措施，它符合《政府采購法》中明確規(guī)定的采購范圍，簡化了政府采購機構(gòu)本身的工作環(huán)節(jié)，同時在一定程度上彌補了當(dāng)前政府采購管理與執(zhí)行工作中缺乏經(jīng)驗、人員業(yè)務(wù)素質(zhì)低下的不利狀況。
由于我國政府采購實行的時間不長，對采購代理機構(gòu)的資格要進行很好的認定。包括政府設(shè)立的集中采購機構(gòu)也要進行采購代理機構(gòu)資格認定制度。
在對采購代理機構(gòu)進行認定時應(yīng)注意下面幾點：
第一，對代理機構(gòu)的專業(yè)性進行審查。代理機構(gòu)的專業(yè)能力主要表現(xiàn)在對市場規(guī)律、規(guī)則的認識和理解，對采購程序和規(guī)則的掌握，對商品、價格、渠道、服務(wù)的熟知程度及把握與駕馭市場的能力。
第二，對代理機構(gòu)人員的專業(yè)性進行審查。這是代理機構(gòu)能否勝任采購任務(wù)的決定因素。
第三，要對采購代理機構(gòu)進行有效監(jiān)督。監(jiān)督事項主要表現(xiàn)在資金使用是否合理、是否在制定媒體上公布采購信息等。
（3）進行審計監(jiān)督以增強監(jiān)督力度。
審計監(jiān)督是一種相對獨立的高層次的經(jīng)濟監(jiān)督，它不參與被審計單位的經(jīng)營管理活動，不受其它行政機關(guān)、事業(yè)單位、社會團體和個人的干涉，能站在比較客觀、公正的立場進行監(jiān)督，另外，政府采購審計是法律賦予審計機關(guān)的神圣職責(zé)和權(quán)力，任何單位和個人都必須無條件地接受審計監(jiān)督。所以，在這么多監(jiān)督主體中，審計監(jiān)督是最有效的監(jiān)督方式。
在進行審計監(jiān)督時，要重點對以下幾個方面進行審計：
第一，審計的對象不能僅僅局限于采購單位，還應(yīng)包括財政部門、采購機關(guān)委托代理政府采購業(yè)務(wù)的中介機構(gòu)，以及政府采購資金劃撥業(yè)務(wù)代理銀行等進行全方位審計。
第二，審計采購程序是否符合法定程序。審計是否在指定媒體上公布采購信息，采購方式的選擇是否符合要求，在對招投標進行審計時看是否有“暗箱”操作等。
第三，審計采購績效。績效審計是審計的重點?？词欠襁_到了預(yù)期的采購效果，是否低于市場價格，是否節(jié)約了直接采購成本，實際支出是否比預(yù)算支出明顯下降，采購是否具有效率等。
（4）減少中間環(huán)節(jié)以降低采購成本。
政府采購成本除了直接購置成本外，還有交易成本。交易成本是在產(chǎn)權(quán)被用于市場商務(wù)活動中交易時發(fā)生的，包括信息搜尋成本、談判成本、締約成本、監(jiān)督履約情況的成本、可能發(fā)生的處理違約行為的成本。有交易，就有交易成本。在政府采購中，采購環(huán)節(jié)過多、資金支付審批程序過煩、采購周期過長等現(xiàn)象比較普遍，且每經(jīng)過一個環(huán)節(jié)就盤剝一次，這些資金最終要靠采購預(yù)算填補，結(jié)果大大增加了政府的采購成本。要減少中間環(huán)節(jié)，就要進行以下改革：
第一，實行網(wǎng)上采購，增加透明度。
第二，財政體制改革，減少資金流通環(huán)節(jié)。
（二）物流企業(yè)
隨著經(jīng)濟的飛速發(fā)展，需求呈多樣性的變化。作為物流企業(yè)，要想進一步提高其經(jīng)濟效益，首當(dāng)其沖就是要對成本進行控制。如要從供應(yīng)鏈方面做更深一層次的探討，那就得考慮采購成本，對其采取控制策略。
（1）集中采購策略
談到如何控制采購成本,一般都會想到要進行集中采購。集中采購是大型企業(yè)進行大規(guī)模采購的一種策略。首先,像以鋼筋、水泥、混凝土為主要材料的房地產(chǎn)業(yè),深受原材料價格上漲的拖累,已經(jīng)開始采取措施,加強了集中采購、集中進貨。目前我國建筑企業(yè)鋼材進貨還比較分散,一些企業(yè)的進貨權(quán)是分散到項目部甚至項目部下屬部門的,而且每批的進貨數(shù)量不大。如果公司統(tǒng)一采購鋼材,然后根據(jù)各工程的需要統(tǒng)一調(diào)配,不僅可以做到大批進貨節(jié)約成本,還可以通過分析市場趨勢決定是否應(yīng)儲備鋼材,從而規(guī)避了價格上漲的風(fēng)險。另外,集中采購對家電行業(yè)也同樣適用。然而,要做到集中采購是很難的,有時不單單是靠采購部一個部門就能夠完成。比如,電纜是大中型生產(chǎn)企業(yè)都要使用的部件,為了做到集中采購,采購部門和產(chǎn)品設(shè)計部門要通過對所用的電纜進行統(tǒng)一的重新設(shè)計,能夠標準化的要標準化,能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施,使企業(yè)生產(chǎn)用電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產(chǎn)品種類減少,才能順理成章地實現(xiàn)集中采購,使采購成本降低。
（2）聯(lián)合采購策略
對于大公司,集中采購是一種可行、實際的采購方式。那么對于中小型公司要采用什么樣的采購策略才是經(jīng)濟可行、切合實際的方法呢?目前,在市場經(jīng)濟的大環(huán)境下,中小型企業(yè)有著許多方面的缺陷和不足,而他們又不可能逃脫殘酷的現(xiàn)實,但并不是說眾多的中小型企業(yè)在控制采購成本方面無路可走。比如,跨企業(yè)的聯(lián)合采購就不失為一種降低成本的方法,在可能的情況下中小型企業(yè)尤其可以考慮組織或加入采購聯(lián)盟。
中小型企業(yè)如果在原材料采購上聯(lián)合起來,就可以增加規(guī)避風(fēng)險的能力。一是多家企業(yè)聯(lián)合采購,集小訂單成大訂單,增大談判實力,獲取采購規(guī)模優(yōu)勢,爭得和大企業(yè)、大公司一樣的“江湖地位”;二是聯(lián)合采購的對象是原材料生產(chǎn)企業(yè),這樣就可以擺脫多余的轉(zhuǎn)手成本,通過直接與制造商交易,減少中間層次,大大降低流通成本和保障產(chǎn)品質(zhì)量。
（3）第三方采購策略
隨著外包業(yè)務(wù)的不斷擴展,其實企業(yè)還可以采取另外一種比較新穎的采購策略第三方采購策略。顧名思義,第三方采購是企業(yè)將產(chǎn)品與服務(wù)采購?fù)獍o第三方公司。國外的經(jīng)驗表明:與企業(yè)自己進行采購相比,第三方采購?fù)梢蕴峁└嗟膬r值和購買經(jīng)驗,可以幫助企業(yè)更專注核心競爭力。但是,第三方采購也有其一定的弊端。
首先各個企業(yè)通過第三方來進行聯(lián)合采購,只能構(gòu)成機會型聯(lián)盟,彼此之間的利益很難長時間維持。另外,采購?fù)獍p方的信任也很難建立,如生產(chǎn)采購包含著許多提前設(shè)計的工作,而你并不能將設(shè)計秘密公開給第三方,因為他們可能與其他公司分享這一信息,甚至將公司的采購利益和經(jīng)驗吐露給其他公司,對本公司的競爭優(yōu)勢造成損害。對于我國各類型的公司來說,要結(jié)合本公司的實際情況來評估這一采購策略,適當(dāng)選取。
（4）提高產(chǎn)品附加值方式
要想徹底地解決采購成本問題,還得從長計議。當(dāng)原材料漲價導(dǎo)致成本吃緊之后,企業(yè)才開始采取上面這些優(yōu)化供應(yīng)的措施,其實都是亡羊補牢。因為這些措施很難有立竿見影的效果,此時倒不如在產(chǎn)品那一端做些文章。通常越是產(chǎn)品附加值高的生產(chǎn)環(huán)節(jié),對原材料漲價的態(tài)度越緩和;越是原材料成本占的比例高,產(chǎn)品附加值越小,企業(yè)對原材料漲價越在乎。要想增加產(chǎn)品附加值,一個是增加產(chǎn)品的技術(shù)附加值,另一個是增加產(chǎn)品的品牌附加值。對于增加產(chǎn)品的技術(shù)附加值,這是一個科技時代比較熱門的話題。要想增加產(chǎn)品的技術(shù)附加值,首先就得在人才方面舍得投資;再次在設(shè)備、技術(shù)上也得有所作為。只有在這兩個基礎(chǔ)技術(shù)上有所投資才能得以實現(xiàn)產(chǎn)品的技術(shù)附加值。在這方面的投資不管從長遠來看,還是從短期的經(jīng)濟效益來說,都是值得的。對于產(chǎn)品品牌附加值增加,主要是做到“差異化”。企業(yè)同質(zhì)化經(jīng)營是造成供需矛盾的結(jié)構(gòu)性原因,而且還造成終端產(chǎn)品只能實行低價策略,根本沒有預(yù)留進一步降低價格的空間,所以對原材料漲價基本沒有多少承受能力。對于這種狀況,惟一的途徑就是要實行差異化的產(chǎn)品戰(zhàn)略。
（三）零售業(yè)
采購成本是零售企業(yè)成本控制的關(guān)鍵。要取得較低的采購成本，必須實行集中采購、降低供應(yīng)商數(shù)量，還應(yīng)該從工廠直接進貨、縮短供應(yīng)鏈、改變交易方式、采用各種先進的供應(yīng)鏈管理技術(shù)。
（1）國外采購策略
國外采購策略最大的作用是能有效地降低采購成本，采購到質(zhì)優(yōu)價廉、獨具特色的商品，從而使采購成本大幅下降。
（2）聯(lián)合采購策略
就是匯集同業(yè)的需求向同供應(yīng)商訂購。聯(lián)合采購數(shù)量龐大，價格特別優(yōu)惠；各廠商也因為與同業(yè)聯(lián)合采購，建立了合作的基礎(chǔ)，有助于平時交換情報，提高采購績效。不過聯(lián)合采購由于參與的廠商太多，作業(yè)手續(xù)復(fù)雜，對于數(shù)量分配及到貨時間，通常引起許多爭端。業(yè)者也可能利用聯(lián)合采購，進行“聯(lián)合壟斷”， 操縱供應(yīng)數(shù)量及市場價格。
總之，聯(lián)合采購買方勢單力薄，以及進口管制下發(fā)生緊急采購，此時數(shù)量都比較小，因此惟有“積少成多”，才能引發(fā)供應(yīng)商報價的興趣，增加買方談判的籌碼。
聯(lián)合采購的主要模式有：
(1)某一地區(qū)的中小超市組成的聯(lián)合采購。
(2)由某一供應(yīng)商牽頭組織的聯(lián)合采購。
(3)某一協(xié)會組織(如五金商品協(xié)會)組織的聯(lián)合采購。
在面向聯(lián)合采購的商品中，超市首先要考慮商品分類項目中的骨干商品、戰(zhàn)略商品的兩個商品群。所說的骨干商品是具有平均利潤率的商品，是需求地域、顧客階層差別小、不論在哪個店都能共同經(jīng)營的商品，也是通過批量化能使進貨價格降低(必須降低)的商品。所說有戰(zhàn)略商品是單獨店鋪難以開發(fā)的初期商品或制定的私人商標商品，只有由若干店的共同協(xié)作方可能開發(fā)成功的商品。
（3）外包采購策略
外包采購策略作為一種采購成本控制的策略在國內(nèi)很少使用，而在國外則應(yīng)用很廣。這種策略主要是針對那些中小超市，由于它們的采購數(shù)量小，采購價格優(yōu)勢不明顯，因而往往把自己的采購業(yè)務(wù)外包給那些采購能力強的中間商(主要是指批發(fā)商)，自己則把主要精力放在商品經(jīng)營上。這也能大幅度的降低采購成本，最明顯的是少了采購人員的薪金及采購部門的大部分開銷。
（4）陽光采購策略
采購中的腐敗行為不僅侵蝕著企業(yè)的利益，使采購成本抬高，而且對整個企業(yè)文化會造成破壞性的影響。采購人員在談判中無原則地讓步、合同之外的私下的利益承諾，會對采購活動的績效產(chǎn)生負面影響。
所以超市必須實行陽光采購策略，以降低采購成本。所謂陽光采購，就是把商品采購的各個環(huán)節(jié)按一定的制度和程序運行。它能有效地避免采購人員的腐敗，從而降低采購成本。其做法是：
(1)決策透明化。透明的核心是將“隱蔽的權(quán)力公開化，集中的權(quán)力分散化?！?br />
(2)信息公開化。商品采購來源內(nèi)部公開化。
(3)監(jiān)控程序化。由不同的部門分別承擔(dān)“三審一檢”職能，即審核采購計劃、審核價格、審核票據(jù)、檢查質(zhì)量。
(4)管理制度化。建立和完善一套采購提、審、決的自控程序。
(5)獎懲嚴明化。對“暗箱作業(yè)”人員給予嚴懲；對陽光采購有功人員予以重獎。
（四）小批量采購
?。?）尋求替代。
當(dāng)小批量采購的批量障礙難以突破，采購代價較高，而采購元器件又是同類產(chǎn)品的通用元器件時，企業(yè)可以考慮向同類生產(chǎn)廠家尋求采購替代，從同類生產(chǎn)廠家購買少量的替代品。而事實上，每個生產(chǎn)企業(yè)正常采購的每種原材料或元器件，在數(shù)量上要想達到剛好用完的準確程度是件很難的事，所以在生產(chǎn)企業(yè)的原材料倉庫，各種品類的原材料或元器件經(jīng)常會有少量的剩余。因此，對于那些在同類生產(chǎn)廠家可能存在替代品的零部件或原材料的小批量采購，尋求采購替代有時可以大幅度的降低采購成本，因為你所需要的東西或許正是其他同類生產(chǎn)廠家放在倉庫正急于進行處理的多余材料。
?。?）讓技術(shù)人員參與采購。
對于新產(chǎn)品的研發(fā)和試制，如果讓生產(chǎn)技術(shù)人員參與采購有時也可以減少采購的批量。一件新產(chǎn)品的試制，需要的原材料或原器件的數(shù)量只有技術(shù)人員最清楚。如果讓技術(shù)人員直接與供應(yīng)商溝通，可以讓供應(yīng)商確切的知道你采購的用途和數(shù)量的多少，供應(yīng)商可以將你所需要的少量元器件安排在其他批量生產(chǎn)之中，從而可以用比正常最小批量還小的批量采購到所需的元器件，達到節(jié)約采購成本的目的。
?。?）與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。
通過與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，也可以降低小批量采購成本。生產(chǎn)企業(yè)如果與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，兩者之間的關(guān)系就不再是簡單的采購關(guān)系，而是一種長期合作的互惠互利的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，雙方不需要在一次交易中就急于收回成本，而是通過長期的交易來實現(xiàn)權(quán)利和義務(wù)的平衡。在這種合作關(guān)系下的小批量采購，供應(yīng)商不會因為批量太小而不生產(chǎn)或要求很高的價格，反而會想辦法節(jié)約成本，為長期的合作盡到自己的義務(wù)。
?。?）聯(lián)合采購。
中小企業(yè)由于生產(chǎn)規(guī)模小，在采購中的被動地位是很明顯的，但通過跨企業(yè)的聯(lián)合采購就可以擴大采購批量，降低采購成本。在可能的情況下，中小企業(yè)可以考慮組織或加入采購聯(lián)盟，在原材料采購上聯(lián)合起來，就可以增加防范風(fēng)險的能力。多家企業(yè)聯(lián)合采購，集小訂單成大訂單，增強集體的談判實力，獲取采購規(guī)模優(yōu)勢，爭得和大企業(yè)一樣的“江湖地位”；聯(lián)合采購直接面對制造商，這樣就可以擺脫代理商的轉(zhuǎn)手成本，通過直接與制造商交易，減少中間層次，大大降低流通成本和保障產(chǎn)品質(zhì)量。
?。?）第三方采購。
國外的經(jīng)驗表明，與企業(yè)自己進行采購相比，第三方采購?fù)梢蕴峁└嗟膬r值和購買經(jīng)驗，可以幫助企業(yè)更專注核心競爭力。第三方采購多以采購聯(lián)盟的形式存在，通過第三方進行小批量采購，可以變小批量為大批量，加上采購聯(lián)盟的行業(yè)地位與采購經(jīng)驗，可大大降低采購成本。
五、結(jié)語
在市場經(jīng)濟條件下,采購活動關(guān)系到經(jīng)濟生活中的各個領(lǐng)域,而有關(guān)采購成本的控制也就牽到國民經(jīng)濟各個方面,而采購成本控制得好壞也就直接影響到各個流通領(lǐng)域單位產(chǎn)品成本的高低，從而直接影響到產(chǎn)品在市場中競爭力的高低。由此,采購成本高低可關(guān)系到企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下的生死存亡。所以世界各國和國內(nèi)各企業(yè)均在尋找一種即可實現(xiàn)合理采購而又以最低價格來實現(xiàn)其目的,從而實現(xiàn)現(xiàn)金流動加快，采購成本降低來提高經(jīng)濟效益?？刂坪貌少彸杀静⑹怪粩嘞陆?是一個企業(yè)為降低產(chǎn)品成本,增加利潤的重要直接手段之一,控制好采購成本,不僅僅能節(jié)約成本同時也是企業(yè)的利潤之一。采購成本的控制不僅具有非常大的現(xiàn)實意義，還具有非常深遠的社會意義。
參考文獻：
[1]王哲,楊俊杰,關(guān)冬石.現(xiàn)代物流的采購成本控制方式[J].煤炭技術(shù).2007年04期
[2]陳瑞雄.企業(yè)采購成本的優(yōu)化與控制[J].沿海企業(yè)與科技.2005年12期
[3 ]詹國華.降低采購成本方法與策略的思考[J].全國商情(經(jīng)濟理論研究) .2005 年03期
[4]賀明.淺談企業(yè)采購成本的控制[J].商場現(xiàn)代化.2007年16期
[5]楊一飛.論采購成本的有效控制[J].中南民族大學(xué)學(xué)報(人文社會科學(xué)版).2005年S1期
[6]于海冰,張勇.加強采購成本管理提高企業(yè)經(jīng)濟效益[J].冶金財會.2006年02期
[7]何玉梅.采購過程的成本控制探討[J].集團經(jīng)濟研究.2005年07期
[8]朱曉琴.供應(yīng)鏈管理環(huán)境下制造企業(yè)采購管理研究[D].上海交通大學(xué).2007年
[9]劉鋼.供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購成本控制[D].華中科技大學(xué). 2005年
[10]黃榮光,杜學(xué)美.制造企業(yè)采購成本控制研究[J].上海管理科學(xué).2006年06期
