作為我國五大發(fā)電集團(tuán)之一，國電集團(tuán)目前處于快速發(fā)展期，近幾年每年的基建投資額基本上都在數(shù)百億元人民幣。對(duì)于如此大的投資規(guī)模，可以斷言，進(jìn)一步提高基建管理水平對(duì)于國電集團(tuán)降低工程建設(shè)成本、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力和實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。在國電集團(tuán)有關(guān)負(fù)責(zé)人的眼中，基建財(cái)務(wù)內(nèi)控堪稱集團(tuán)內(nèi)部管理的一個(gè)重大突破。
放眼全國范圍內(nèi)正在如火如荼進(jìn)行的基礎(chǔ)建設(shè)，基建內(nèi)控的意義不言而喻。先行一步的國電集團(tuán)基建內(nèi)控實(shí)踐將是各行各業(yè)的有益借鑒。
基建財(cái)務(wù)內(nèi)控直指六大頑疾
基建投資是國電集團(tuán)發(fā)展的重要推動(dòng)力，基建管理同時(shí)也是其長期以來管理的難點(diǎn)。近年來，伴隨著巨大的投資規(guī)模，其基建管理工作中存在的問題越來越突出，逐步形成了６個(gè)最為突出的難題。
其一，基建管理制度體系存在結(jié)構(gòu)性問題，未能體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的要求。據(jù)了解，目前的基建管理制度體系主要體現(xiàn)為各種管理制度的羅列，未能從管理目標(biāo)出發(fā)，在 評(píng)估重要風(fēng)險(xiǎn)因素的基礎(chǔ)上系統(tǒng)制定管控措施，同時(shí)缺乏體系評(píng)價(jià)機(jī)制；另外，部門、崗位職責(zé)規(guī)定不夠細(xì)致，具體業(yè)務(wù)規(guī)范的可操作性有待增強(qiáng)。
其次，存在監(jiān)督機(jī)制不健全、管理制度執(zhí)行不到位的問題。
再次，工程投資控制目標(biāo)確定不及時(shí)或不合理，投資控制分析、反饋機(jī)制不健全，未能實(shí)現(xiàn)對(duì)工程投資的實(shí)時(shí)反映、動(dòng)態(tài)控制。
第四，物資管理存在薄弱環(huán)節(jié)，物資出入庫辦理滯后，實(shí)物流轉(zhuǎn)與價(jià)值流轉(zhuǎn)脫節(jié)，存在物資浪費(fèi)現(xiàn)象。
第五，工程成本會(huì)計(jì)核算與實(shí)際投資情況存在一定程度的脫節(jié)，財(cái)務(wù)對(duì)投資控制的反映和監(jiān)督職能弱化。
最后，工程合同執(zhí)行中對(duì)變更、簽證的處理不及時(shí)，影響了工程合同結(jié)算的進(jìn)行，并導(dǎo)致工程竣工決算辦理滯后。
針對(duì)基建管理中日益突出的上述問題，并在我國五部委《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引發(fā)布的大背景下，國電集團(tuán)嘗試采用內(nèi)控規(guī)范的思路予以解決。
考慮到工程投資控制貫穿基建管理始末，而財(cái)務(wù)管理是工程投資控制的抓手和控制效果的綜合反映，因此，國電集團(tuán)首先選擇從基建財(cái)務(wù)這個(gè)“點(diǎn)”切入，首先建立一套基建財(cái)務(wù)內(nèi)控體系，并建立基建財(cái)務(wù)內(nèi)控體系的信息化運(yùn)行平臺(tái)，在此基礎(chǔ)上循序漸進(jìn)地建立起基建管理體系。
一個(gè)綱領(lǐng)兩項(xiàng)任務(wù)三步走
在基建財(cái)務(wù)內(nèi)控體系建設(shè)之初，國電集團(tuán)確定了“一個(gè)綱領(lǐng)、兩項(xiàng)任務(wù)、三步走”思路。
一個(gè)綱領(lǐng)即以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、降低 成本、提高效益為目的，以資金流為主線，以信息化為手段，以規(guī)范化為特征，形成覆蓋全面、規(guī)范有序、各司其職、協(xié)調(diào)高效的內(nèi)控體系；兩項(xiàng)任務(wù)即建立相對(duì)完善的基建財(cái)務(wù)內(nèi)控體系，將內(nèi)控體系植入信息系統(tǒng)形成基建財(cái)務(wù)內(nèi)控信息系統(tǒng)。
在此基礎(chǔ)上，國電集團(tuán)按照“三步走”的策略實(shí)施基建內(nèi)控：第一步形成基建財(cái)務(wù)內(nèi)控體系并建立信息系統(tǒng)，第二步在試點(diǎn)單位試運(yùn)行內(nèi)控體系并持續(xù)優(yōu)化，第三步是根據(jù)試點(diǎn)單位的經(jīng)驗(yàn)形成成熟的管理經(jīng)驗(yàn)在系統(tǒng)內(nèi)推廣并上報(bào)國資委，提供在央企建立健全基建內(nèi)控體系的素材。
國電集團(tuán)選擇了3家具有代表性的火電建設(shè)企業(yè)進(jìn)行了調(diào)研，對(duì)于基建管理中的不足和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行充分溝通和討論，并且3次組織內(nèi)外部專家對(duì)內(nèi)控體系進(jìn)行評(píng)審，通過評(píng)審-修改-評(píng)審-優(yōu)化-驗(yàn)收的程序，最終完成了基建財(cái)務(wù)內(nèi)控體系的搭建。
國電集團(tuán)基建財(cái)務(wù)內(nèi)控體系整體上由管理總綱系統(tǒng)、項(xiàng)目管理系統(tǒng)控制規(guī)范和監(jiān)督評(píng)價(jià)系統(tǒng)控制規(guī)范構(gòu)成，其中：管理總綱系統(tǒng)主要對(duì)應(yīng)控制環(huán)境要素，項(xiàng)目管理系統(tǒng)主要對(duì)應(yīng)控制活動(dòng)要素、信息與溝通要素，監(jiān)督評(píng)價(jià)系統(tǒng)主要對(duì)應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估要素、監(jiān)督檢查要素。
該內(nèi)控體系對(duì)解決前面提到的集團(tuán)基建管理中制度體系的諸多問題形成了系統(tǒng)的機(jī)制，為切實(shí)提高基建管理水平奠定了基礎(chǔ)。
四大特點(diǎn)逐漸成形
據(jù)了解，國電集團(tuán)的基建內(nèi)控體系在今年7月底、8月初開始在試點(diǎn)單位運(yùn)行，信息系統(tǒng)開發(fā)正在 跟進(jìn)，預(yù)計(jì)11月底上線運(yùn)行。試運(yùn)行的一段時(shí)期內(nèi)，國電集團(tuán)基建內(nèi)控體系的特點(diǎn)也逐漸成形：管控的統(tǒng)一性、監(jiān)控的實(shí)時(shí)性、業(yè)務(wù)的貫通性、數(shù)據(jù)的唯一性。
所謂管控的統(tǒng)一性就是指所有與資金流相關(guān)的計(jì)劃、工程、物資、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)活動(dòng)都由一個(gè)體系統(tǒng)一規(guī)范、在一個(gè)信息化平臺(tái)上統(tǒng)一運(yùn)行，通過對(duì)資金流動(dòng)相關(guān)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管控，實(shí)現(xiàn)投資管理和資金使用的透明化，體現(xiàn)“陽光操作”。
監(jiān)控的實(shí)時(shí)性則是指在信息化平臺(tái)上，工程管理人員都能隨時(shí)了解投資控制情況和業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行情況，也就是所有的工作大家都能隨時(shí)了解執(zhí)行情況，形成“人人工作，人人監(jiān)督”的良好機(jī)制。
業(yè)務(wù)的貫通性就是根據(jù)基建業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，將與資金流相關(guān)的所有業(yè)務(wù)用“概算”這條“綱”貫穿起來，“概算、合同、會(huì)計(jì)核算、資產(chǎn)”均建立了對(duì)應(yīng)關(guān)系，一個(gè)環(huán)節(jié)出問題，其它的環(huán)節(jié)均能體現(xiàn)出來并及時(shí)反饋予以糾正；同時(shí)，所有的業(yè)務(wù)都有一條“綱”聯(lián)系起來，也體現(xiàn)了內(nèi)控體系的系統(tǒng)性。
數(shù)據(jù)的唯一性就是所有的信息只有一個(gè)源頭，通過信息化平臺(tái)在各相關(guān)單位、各相關(guān)部門、相關(guān)人員之間共享。數(shù)據(jù)唯一性的好處是一方面確保了各種工程統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的一致性，還有就是當(dāng)任何人發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)存在問題時(shí)，都可以順藤摸瓜，在業(yè)務(wù)起點(diǎn)找到原因。
國電集團(tuán)有關(guān)負(fù)責(zé)人表示，國電集團(tuán)現(xiàn)有的基建財(cái)務(wù)內(nèi)控體系具有良好的可拓展性，在此基礎(chǔ)上融入工程進(jìn)度管理、工程質(zhì)量管理和工程安全管理，以形成完整的基建內(nèi)部控制體系，這是后續(xù)工作的方向。
