摘要：通過財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)的安排，將企業(yè)財(cái)權(quán)在各權(quán)力機(jī)構(gòu)進(jìn)行合理分配，從而形成相互制衡的財(cái)務(wù)治理機(jī)制，形成財(cái)務(wù)活動(dòng)管理權(quán)限上的責(zé)權(quán)利關(guān)系，這種對(duì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)資源的合理配置、對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理構(gòu)架的建立的工作，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)良性運(yùn)作的保證。
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)治理構(gòu)架 財(cái)權(quán)配置
隨著中國經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)型，企業(yè)生存的外部環(huán)境產(chǎn)生了很大的變化，公司治理的概念被逐步引入企業(yè)管理中，財(cái)務(wù)治理因其具有規(guī)范化和可操作性的特點(diǎn)，成為公司治理的核心內(nèi)容。在現(xiàn)有的外部環(huán)境下，財(cái)務(wù)治理的整體框架，從制度層面上構(gòu)建集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作模式，對(duì)企業(yè)集團(tuán)各利益相關(guān)者的責(zé)、權(quán)、利進(jìn)行規(guī)定，將財(cái)務(wù)管理融入財(cái)務(wù)治理體系下進(jìn)行具體操作，讓財(cái)務(wù)管理成為財(cái)務(wù)治理的體現(xiàn)和實(shí)施。
一、企業(yè)集團(tuán)特征及財(cái)務(wù)治理概念
企業(yè)集團(tuán)是以資本為紐帶，由多個(gè)企業(yè)構(gòu)成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。組建集團(tuán)的宗旨是謀求母公司資本杠桿效應(yīng)的最大發(fā)揮和資本的最有效利用，以獲取最大的整體效益。這個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體中的成員企業(yè)是自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的獨(dú)立的法人實(shí)體，但雙方由于信息不對(duì)稱、層次多、跨度大，造成母子公司的目標(biāo)不一定一致。集團(tuán)財(cái)務(wù)治理有內(nèi)部治理和外部治理兩種，外部治理需要通過發(fā)揮資本市場(chǎng)、經(jīng)理市場(chǎng)、產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)等市場(chǎng)機(jī)制來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；內(nèi)部治理通過企業(yè)內(nèi)部相關(guān)主體之間形成一套相互激勵(lì)、相互制約的制度來安排實(shí)現(xiàn)治理目標(biāo)。
財(cái)務(wù)治理的核心是解決財(cái)權(quán)的配置問題，作為企業(yè)資源的財(cái)權(quán)本身，其配置的實(shí)質(zhì)就是對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)資源在各權(quán)力主體之間的分配，從而形成相互制衡關(guān)系的財(cái)務(wù)管理機(jī)制。集團(tuán)公司財(cái)權(quán)的配置存在兩種極端：一種是高度集權(quán)模式。一些集團(tuán)公司為了防止子公司的行為偏離集團(tuán)整體利益，對(duì)子公司實(shí)施集權(quán)式控制，過度干預(yù)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，將財(cái)權(quán)高度集中于母公司，使得作為獨(dú)立企業(yè)法人的子公司缺乏應(yīng)有的財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)以及相對(duì)的財(cái)權(quán)，這種模式極大地抑制了子公司的積極性和主動(dòng)性，造成人力物力上的浪費(fèi)。另一種情況是嚴(yán)重分權(quán)模式，這種形式下，子公司財(cái)權(quán)過度膨脹，母公司僅僅成為各子公司信息匯總中心，其對(duì)子公司的管控職能形同虛設(shè)，以至于無法對(duì)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行合理有效的控制，企業(yè)集團(tuán)會(huì)計(jì)的監(jiān)管功能喪失殆盡。造成這兩種情況的原因正在于沒有建立與公司整體發(fā)展相適應(yīng)的公司財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)，缺乏完整健全的財(cái)務(wù)約束和激勵(lì)機(jī)制。
二、建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理構(gòu)架
在企業(yè)集團(tuán)中，母公司所謀求的是發(fā)揮資本杠桿效應(yīng)和資本的最有效利用，把握企業(yè)集團(tuán)及單個(gè)企業(yè)的這些特征對(duì)財(cái)務(wù)治理的要求，是構(gòu)建有效財(cái)務(wù)治理機(jī)制的基礎(chǔ)。一個(gè)行之有效的財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)對(duì)集團(tuán)公司健康有序的發(fā)展至關(guān)重要，而集團(tuán)公司采用何種財(cái)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，也決定著其采用的組織結(jié)構(gòu)形式。在大跨度、扁平式的集團(tuán)管理模式下，財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)要從根本上規(guī)范董事會(huì)、高級(jí)經(jīng)理人員、和財(cái)務(wù)經(jīng)理的行為，合理對(duì)財(cái)務(wù)決策權(quán)、財(cái)務(wù)執(zhí)行權(quán)和財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)進(jìn)行劃分，形成財(cái)務(wù)活動(dòng)管理權(quán)限上的責(zé)權(quán)利關(guān)系。集團(tuán)財(cái)務(wù)治理不僅包括集團(tuán)本身股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)之間的財(cái)務(wù)約束與激勵(lì)機(jī)制，同時(shí)還包括母子公司之間的財(cái)權(quán)劃分以及財(cái)務(wù)約束和激勵(lì)、成員企業(yè)之間財(cái)務(wù)關(guān)系的協(xié)調(diào)。
（一）財(cái)務(wù)治理權(quán)在企業(yè)各管理層面上進(jìn)行合理的配置，將集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系與財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制和資金運(yùn)作機(jī)制有機(jī)結(jié)合，形成有效規(guī)范的激勵(lì)約束機(jī)制，以期發(fā)揮集團(tuán)公司的整體優(yōu)勢(shì)。
（1）管理決策決定著企業(yè)的發(fā)展方向，這些管理決策都會(huì)涉及到財(cái)務(wù)決策，針對(duì)一些戰(zhàn)略性決策，必須集中在集團(tuán)公司股東大會(huì)和董事會(huì)，這些戰(zhàn)略性決策包含財(cái)務(wù)預(yù)決算、投融資政策，收益分配政策，財(cái)務(wù)管理體制和機(jī)構(gòu)設(shè)置費(fèi)方案，公司注冊(cè)資本的變更和重要資本經(jīng)營方案，決定財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的聘任，決定公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的報(bào)酬等。在實(shí)際操作中，對(duì)一些日常的財(cái)務(wù)決策部分地授權(quán)給經(jīng)理層決定，賦予子公司經(jīng)理靈活的經(jīng)營權(quán)和財(cái)務(wù)管理的支配權(quán)，同時(shí)賦予子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)以一定的控制、執(zhí)行權(quán)，引導(dǎo)子公司按照集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)決策從事經(jīng)營活動(dòng)。
（2）財(cái)務(wù)執(zhí)行權(quán)應(yīng)完全由經(jīng)理層掌握，經(jīng)理層依據(jù)股東大會(huì)及董事會(huì)的授權(quán)執(zhí)行日常經(jīng)營管理活動(dòng)，經(jīng)理層主要職能有：經(jīng)董事會(huì)授權(quán)進(jìn)行日常財(cái)務(wù)決策，為董事會(huì)制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策擬定方案，負(fù)責(zé)實(shí)施董事會(huì)制定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策方案。這些方法和措施通過職能化的財(cái)務(wù)管理部門來負(fù)責(zé)實(shí)施，都能有效地用于保護(hù)企業(yè)的財(cái)產(chǎn)、檢查會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，推動(dòng)企業(yè)堅(jiān)持既定的管理政策。
（3）《會(huì)計(jì)法》中確立了單位內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)督制度、社會(huì)會(huì)計(jì)監(jiān)督和政府有關(guān)部門監(jiān)督的會(huì)計(jì)監(jiān)督體系，國務(wù)院發(fā)布的《國有企業(yè)監(jiān)事會(huì)暫行條例》規(guī)定：監(jiān)事會(huì)以財(cái)務(wù)監(jiān)督為核心，根據(jù)有關(guān)法律、法規(guī)和財(cái)政部的有關(guān)規(guī)定，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)及企業(yè)負(fù)責(zé)人的管理行為進(jìn)行監(jiān)督，確保國有資產(chǎn)及其權(quán)益不受侵犯。因此，財(cái)務(wù)監(jiān)督就是依據(jù)國家法律法規(guī)和企業(yè)單位內(nèi)部財(cái)務(wù)預(yù)算、規(guī)章制度等，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的合法性和合理性進(jìn)行檢查、控制和監(jiān)督。財(cái)務(wù)監(jiān)督主要體現(xiàn)在董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層的監(jiān)督，采取的措施通常有：通過董事會(huì)下設(shè)的審計(jì)委員會(huì)來審計(jì)監(jiān)督，或者實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，來改善子公司產(chǎn)權(quán)主體缺位及監(jiān)督機(jī)制缺乏的狀況，有助于規(guī)范子公司的行為，實(shí)現(xiàn)母子公司利益協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益。
（二）財(cái)務(wù)治理權(quán)在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部母公司及各分子公司之間進(jìn)行合理的配置，處理好各成員企業(yè)之間分權(quán)集權(quán)的關(guān)系，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理設(shè)計(jì)以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體協(xié)同為目標(biāo)，并且要恰當(dāng)反映企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各權(quán)力主體的責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)關(guān)系。
（1）集團(tuán)公司下屬分公司是集團(tuán)內(nèi)部的一個(gè)非法人實(shí)體，不具有法人企業(yè)應(yīng)享有的獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和財(cái)務(wù)治理權(quán)，但具有相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)責(zé)任和財(cái)務(wù)利益，這種財(cái)務(wù)利益和財(cái)務(wù)責(zé)任必須與財(cái)務(wù)權(quán)力相結(jié)合才能得以實(shí)現(xiàn)。因此，這種關(guān)系下的財(cái)務(wù)治理體制設(shè)計(jì)要做到責(zé)權(quán)利的合理劃分、配置，母公司采用相對(duì)集權(quán)的方式建設(shè)財(cái)務(wù)治理體制，對(duì)投融資決策權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、資本運(yùn)營權(quán)、現(xiàn)金調(diào)配權(quán)、收益分配權(quán)、預(yù)算審批權(quán)、內(nèi)部財(cái)務(wù)制度統(tǒng)一規(guī)范權(quán)、審計(jì)稽核權(quán)、績(jī)效考核權(quán)等主要管理決策權(quán)均在母公司，同時(shí)通過會(huì)計(jì)委派制等方式，加強(qiáng)對(duì)分公司的日常財(cái)務(wù)活動(dòng)的控制與監(jiān)督。
（2）作為獨(dú)立的法人企業(yè)，子公司擁有獨(dú)立的財(cái)務(wù)治理權(quán)，公司董事會(huì)和經(jīng)理層將依法對(duì)其內(nèi)部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和日常決策制定方案并執(zhí)行。而它的控制企業(yè)-母公司，對(duì)他擁有財(cái)務(wù)與經(jīng)營的控制權(quán)，因此，對(duì)這種關(guān)系下的財(cái)務(wù)治理體制著眼點(diǎn)應(yīng)在于財(cái)務(wù)決策權(quán)、財(cái)務(wù)收支決定權(quán)、財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)和財(cái)務(wù)人員，特別是高層財(cái)務(wù)管理人員的配置問題上，在具體財(cái)權(quán)配置中，可以考慮將資本運(yùn)作、投資方向、財(cái)務(wù)決策等關(guān)系集團(tuán)公司經(jīng)營戰(zhàn)略的投融資、資本收益權(quán)和利潤分配權(quán)等集中在集團(tuán)公司總部，賦予子公司以生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)、預(yù)算內(nèi)資金支配權(quán)、內(nèi)部分配權(quán)等。同時(shí)，通過集團(tuán)公司對(duì)子公司所擁有的財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)，向子公司委派高層財(cái)務(wù)管理人員，對(duì)公司經(jīng)營者的業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)，檢查監(jiān)督集團(tuán)財(cái)務(wù)政策的執(zhí)行情況。
（3）對(duì)集團(tuán)公司的合營企業(yè)、聯(lián)營企業(yè)及參股企業(yè)等成員企業(yè)，集團(tuán)公司對(duì)它們不具有財(cái)務(wù)控制權(quán)及財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)，而是通過派出代表進(jìn)入這些企業(yè)的董事會(huì)等形式，參與到這些企業(yè)的重要財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策中。
企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展必須尊重市場(chǎng)規(guī)律，而完善財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)是保證集團(tuán)化經(jīng)營的重要手段，完善財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)本身是一種制度創(chuàng)新，通過制度的合理安排，讓企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生協(xié)同經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。財(cái)務(wù)治理的模式選擇不是千篇一律的，受企業(yè)集團(tuán)所處行業(yè)、發(fā)展階段、集團(tuán)內(nèi)部的組織形式和成員企業(yè)之間的外部環(huán)境及集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略的影響，只有找到適合本行業(yè)，本時(shí)期的管理控制模式，而不存在一成不變的所謂最佳管理模式。
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