摘要：改革開放以來，伴隨我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，建筑施工企業(yè)獲得了快速發(fā)展。但是普遍存在規(guī)模大、效益低，施工項目成本管理水平低，企業(yè)經(jīng)營效益差的情況，與國外先進建筑施工企業(yè)的項目成本管理相比還存在很大的差距。本文主要分析我國建筑施工企業(yè)施工項目成本管理中存在的問題，并在此基礎上提出一些建議。
關鍵詞：施工企業(yè)；施工項目；成本管理
引 言
項目是施工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的主戰(zhàn)場，效益和信譽的源泉，如何加強施工項目成本管理，切實提高項目成本管理水平，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化，是建筑施工企業(yè)強化管理的“重頭戲”。但我國建筑施工企業(yè)施工項目成本管理存在著管理制度不完善、管理水平不高、成本支出較大、效益低下、核心競爭力不強等問題。隨著對我國建筑業(yè)對外開放的逐步深入，我國施工企業(yè)將面臨國外大型建筑企業(yè)的激烈競爭，因此，我國施工企業(yè)必須加快提高自身的項目成本管理水平和項目效益，提升市場競爭力，適應市場競爭的需要。
一、建筑施工企業(yè)施工項目成本管理中存在的問題
1、成本管理辦法不完善
項目成本管理辦法不完善，只是簡單的規(guī)章制度，至于由誰做，何時做，做到什么程度都沒有提及，只是一些空洞的理論性東西，實際運作起來要么難度很大，要么無法執(zhí)行，對實際的成本管理與控制起不到多大作用。甚至有左右的施工項目部沒有成文的成本管理辦法，在實際當中只是靠經(jīng)驗和感覺去運作，這樣的項目管理是不能產(chǎn)生好的效益的。缺乏行之有效項目成本管理辦法是造成項目成本管理混亂一個重要原因之一。因此，要提高項目成本管理水平，就必須制訂完善的科學的項目成本管理辦法。完善的成本管理辦法對成本控制的指導作用之重要性，每承接一項工程任務都要根據(jù)工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質(zhì)量成本管理辦法，工期成本管理辦法，工程分包管理辦法，勞務分包管理辦法，材料采購管理辦法，合同評審管理辦法，材料使用控制辦法，廢舊材料處理辦法，項目招待費使用規(guī)定等多個管理辦法，這些管理辦法都是責任到人、切實可行的辦法，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查，并且收到良好的收益。
2、成本管理沒有做到責權(quán)利相結(jié)合，沒有形成一套完備的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制
任何管理活動，都應建立責權(quán)利相結(jié)合的管理體制，成本管理體系中項目經(jīng)理享有很大的權(quán)力，同時具備有獲得承包兌現(xiàn)的權(quán)利，對成本管理及項目效益方面要對施工企業(yè)總經(jīng)理或董事長負責，其它如技術(shù)部，物資部主管以及各部門管理人員都應有相應的責任權(quán)力，及利益分配相配套的管理體制，企業(yè)現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好的將責權(quán)利三者結(jié)合起來。例如某工程項目，在主體施工期間，因質(zhì)量問題造成返工，造成巨大經(jīng)濟損失，結(jié)果因職責分工不明確，找不到直接負責人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責任人卻逃脫了應有的懲罰。因此，建立起一套責權(quán)利相結(jié)合的項目成本管理體制就顯得尤為必要。一些施工企業(yè)責權(quán)利方面不夠統(tǒng)一和明確，導致工作相互推諉，績效無法考核。干好了，功勞是大家的干不好，誰也不擔責任致使項目的成本考核無法落實到人，相應指標也就難以實現(xiàn)。
3、項目成本過程控制不嚴，控制體系不健全
（1）施工組織設計階段忽視施工準備，人員、機器設備的安排、調(diào)度和銜接對成本的影響。由于缺乏科學的計劃組織，施工階段普遍出現(xiàn)了人員窩工、材料浪費、設備閑置現(xiàn)象，加大了工程項目的成本支出。一些項目前期準備不充分，三通一平不到位，邊修路邊進點的現(xiàn)象屢有發(fā)生，施工單位為了保證工程進度，一有條件便匆匆備料，材料進場后不能合理堆放，驗收、領用制度不健全，節(jié)約、獎懲措施不力，由此導致了材料的大量浪費。一些項目經(jīng)理部對設備配置不做合理分析，希望設備越多越好、越先進越好，造成了設備資源的浪費。設備使用當中，一些單位缺乏維修保養(yǎng)，導致設備完好率差、使用率低。這些因素均增加了折舊費用和保管費用的支出。
（2）施工階段忽視成本的中間控制，尤其不太重視質(zhì)量成本和工期成本。由于施工企業(yè)推行項目法施工，各工程項目分散于不同的施工區(qū)域，企業(yè)管理層屬于利潤中心而不是成本中心，無法對工程成本施加影響。成本控制中心在項目。對于項目而言，由于深受工期和超期罰款等合同條款的約束，在保證工程生產(chǎn)方而易于達成共識。對工期成本及項目盈虧卻無暇顧及。工期成本是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加，效益向生產(chǎn)低頭的典型表現(xiàn)。
（3）施工后期忽視成本分析、評價與考核。目前的財務主管嚴格來說僅僅是會計主管，而諸多會計人員也僅僅滿足于成本核算，而對成本的超支結(jié)余的項目、原因不做分析或分析不詳，沒有意識到自己應該為決策人員提供有針對性的成本管理依據(jù)或意見。企業(yè)內(nèi)部成本報表，無非是些成本項目發(fā)生額、成本計劃的完成情況等，未作詳細的因素分析，更不曾提出過什么成本管理建議。
二、建筑施工企業(yè)施工項目成本管理改進建議
1、建立三級治理的組織結(jié)構(gòu)和二級管理的生產(chǎn)經(jīng)營管理模式
建立總企業(yè)領導下的董事會、企業(yè)經(jīng)營管理層和項目經(jīng)理部三級治理結(jié)構(gòu)。同時積極推行法人層次直接管項目，取消派出機構(gòu)的管理層，實行企業(yè)和項目部二級生產(chǎn)經(jīng)營管理，精簡機構(gòu)，減少管理層次，提高效率，降低企業(yè)運行成本。
根據(jù)施工任務組建項目經(jīng)理部，企業(yè)與項目經(jīng)理部簽訂項目“兩制”責任承包合同，項目經(jīng)理根據(jù)責任承包合同負責組織項目的施工生產(chǎn)和責任成本控制。經(jīng)營管理層和項目經(jīng)理部可以采用事業(yè)部制或矩陣式組織結(jié)構(gòu)。兩者在施工承包中各自承擔風險，自我約束，按照市場的供求關系和價值規(guī)律謀求經(jīng)濟效益最大化，實現(xiàn)企業(yè)的最大發(fā)展。
2、實行作業(yè)層與管理層的分離
實行管理層和勞務作業(yè)層的兩層分離，是推行項目管理的基本條件。對于我過建筑施工企業(yè)而言，既不能照搬國外大建筑企業(yè)純管理層的管理模式，也不能沿用過去計劃經(jīng)濟條件下形成的“小而全”“大而全”的勞務用工制度。而應該結(jié)合建立現(xiàn)代企業(yè)制度，按照項目管理的要求，組建一批“四能”型能干、能管、能算、能經(jīng)營的專業(yè)施工隊，使專業(yè)施工隊成為企業(yè)勞務作業(yè)層主體，成為自主經(jīng)營、自負盈虧、自求發(fā)展、自求生存的勞務組織企業(yè)應根據(jù)自身的施工特點和發(fā)展方向，培育和組織相應的專業(yè)施工隊，并加強對專業(yè)施工隊人員的技術(shù)培訓和素質(zhì)教育，提高他們的實際操作水平和操作技能隨著企業(yè)專業(yè)施工隊建設的不斷發(fā)展，既解決了項目上使用合格勞力的組織管理問題，又有利于發(fā)揮企業(yè)的專業(yè)施工優(yōu)勢，提高企業(yè)的市場競爭能力，最終形成“總部服務控制，項目總體組織，主體專業(yè)施工，社會勞務補充”，企業(yè)項目管理的合理構(gòu)架。目前在我國勞動力資源日益緊張的情況下，在經(jīng)濟相對落后的中西地區(qū)組建較為固定的勞務基地，是一種較好的解決施工勞動力的辦法，既可以提高施工能力，又可降低項目施工成本。
3、實施項目成本過程控制
建立成本管理定期分析報告制度，在施工過程中項目部應組織相關人員定期和不定期召開成本分析會議，及時將成本預算與工程進度相結(jié)合，與實際發(fā)生成本相比較，總結(jié)成本節(jié)超原因，及時調(diào)整偏差，防止成本失控，保證目標成本的實現(xiàn)；在施工方案調(diào)整的同時，及時調(diào)整責任成本預算，防止活方案對死預算現(xiàn)象的出現(xiàn)，使成本預算成為動態(tài)預算，同時要注意保持施工方案的穩(wěn)定性，防止出現(xiàn)責任成本預算調(diào)整過頻給成本考核帶來不確定性；過程控制還要保證各項配套措施到位，成本管理要求按照市場規(guī)則辦事，在人員配備上要因事設人，定崗定員，對工程內(nèi)包隊與外包隊要公開競標，擇優(yōu)錄用，在材料、設備采購上要堅持比價、比質(zhì)量、比信譽采購，對需求量較大的主材要創(chuàng)造條件實行招標采購。
參考文獻
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