[摘要]對于施工企業(yè)而言，內(nèi)部控制制度是為了保證施工生產(chǎn)等業(yè)務(wù)活動(dòng)繁榮有效進(jìn)行，保護(hù)資產(chǎn)的安全完整，保證會(huì)計(jì)資料的真實(shí)、合法，旨在提高效益而制定和實(shí)施的政策和程序。但目前施工企業(yè)內(nèi)部控制依舊存在諸多問題有待解決，本文將以收入和工程成本管理為突破口來分析強(qiáng)化施工企業(yè)的內(nèi)部管理控制的重點(diǎn)和措施。
[關(guān)鍵詞] 施工企業(yè) 內(nèi)部管理控制 工程成本 收入管理
一 引言
改革開放20年來，國家始終把增強(qiáng)國有企業(yè)的活力作為經(jīng)濟(jì)體制改革的中心環(huán)節(jié)。隨著改革的一步步深入以及競爭規(guī)范的市場逐漸形成，國有企業(yè)面臨了前所未有的壓力，特別是近幾年，國有企業(yè)效益出現(xiàn)滑坡，明虧和潛虧的數(shù)量占整個(gè)國有企業(yè)的一半。形成這種局面有外部環(huán)境問題，但主要原因是放松了內(nèi)部管理。有關(guān)調(diào)查資料表明，目前虧損的國有企業(yè)，有三分之一是由內(nèi)部管理不善造成的。國有施工企業(yè)作為國有企業(yè)的一部分，強(qiáng)化內(nèi)部管理不但具有必要性，而且更具有迫切性。這是因?yàn)椋?br />
（1）建筑施工企業(yè)未完全進(jìn)入市場機(jī)制。各類工程項(xiàng)目地方壟斷，地方之內(nèi)行業(yè)壟斷，水利、電力、市政、公路系統(tǒng)內(nèi)各有自己的施工隊(duì)伍，即使招投標(biāo)也是拘于地區(qū)行業(yè)內(nèi)部，流于形式。這種情況造成了施工企業(yè)過多的依賴獲得上級安排施工項(xiàng)目。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把大部分的精力都用在爭項(xiàng)目的任務(wù)上，并沒有在內(nèi)部管理上扎扎實(shí)實(shí)的做好工作。
（2）高投入、低產(chǎn)出這種廣種薄收的粗放經(jīng)營具有一定的普遍性。建筑行業(yè)的法定利潤率不高（3%—7%），施工企業(yè)真正有潛力可挖的是在預(yù)算成本上。同樣一個(gè)按地方或國家定額正常預(yù)算的工程項(xiàng)目，管理的嚴(yán)與松，會(huì)造成節(jié)約或浪費(fèi)幾十萬甚至上百萬。高成本、低產(chǎn)出的粗放管理很難在今后市場上競爭立足，所以，挖潛降耗強(qiáng)化內(nèi)部管理的確是很多國有施工企業(yè)面臨的迫切任務(wù)。
二 當(dāng)前施工企業(yè)內(nèi)部管理控制存在的主要問題
（一）項(xiàng)目管理者意識淡漠，內(nèi)控制度貫徹不力
目前，相當(dāng)一部分項(xiàng)目管理者對建立內(nèi)控制度不夠重視：項(xiàng)目一上場，帶幾個(gè)人、幾輛車、籌點(diǎn)前期費(fèi)用，就算開始這個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)營了。完全沒有一整套從開始就能執(zhí)行的內(nèi)部控制制度，或者隨意從上級單位照搬幾份文件、手冊往柜子中一放就算是有內(nèi)部控制制度了，但行動(dòng)起來，那些文件和制度就只是擺設(shè)，根本就是有章不循或流于形式。其實(shí)不少項(xiàng)目的上級單位都特地組織編制了適合自己企業(yè)的內(nèi)部控制制度，只是管理者對內(nèi)部控制制度的作用沒有認(rèn)識到位，全憑主觀判斷、拍腦門干工程。導(dǎo)致內(nèi)部控制制度形同虛設(shè)，沒有發(fā)揮約束作用，造成項(xiàng)目管理頻繁出問題。
（二）內(nèi)控組織規(guī)劃設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性和全面性，實(shí)用性相對較弱
一個(gè)企業(yè)內(nèi)控制度的建立一般都要遵循合法性、有效性、全面性、及時(shí)性等原則，特別是內(nèi)控組織設(shè)計(jì)更為關(guān)鍵。合理的組織分工是保證經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)按照既定目標(biāo)執(zhí)行、提高生產(chǎn)效率、保護(hù)資產(chǎn)的重要條件，同時(shí)也是內(nèi)部控制方式中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。當(dāng)前，不少施工企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)仍然沿襲著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)那一套舊的模式來設(shè)立，或者是形式上雖然按現(xiàn)代企業(yè)制度要求設(shè)立，但實(shí)際運(yùn)行中還是兩層皮。對于日益規(guī)模化、集團(tuán)化的建筑企業(yè)而言，從集團(tuán)公司到子公司，再具體到每個(gè)施工項(xiàng)目單位，都應(yīng)首先因地制宜設(shè)置科學(xué)有效的組織規(guī)劃控制。避免因組織設(shè)置重復(fù)和實(shí)用性不強(qiáng)而造成的效率低下、效果不明顯、增加成本，間接導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益降低的事情發(fā)生。
（三）風(fēng)險(xiǎn)評估控制普遍不足，企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力降低
提起內(nèi)部控制，人們通常都是指的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制、行為授權(quán)控制等，往往忽略了風(fēng)險(xiǎn)評估控制。在市場經(jīng)濟(jì)越來越成熟的現(xiàn)狀下，風(fēng)險(xiǎn)評估已經(jīng)成了企業(yè)共同的不確定因素，小到可以忽略，大到可以摧毀一個(gè)企業(yè)，這在施工企業(yè)更顯得突出。比如投標(biāo)，如果不考察好甲方的立項(xiàng)及資金來源，很有可能幾百萬甚至上千萬的投標(biāo)保證金就被坑騙一空；或者安全出了事故，導(dǎo)致整個(gè)工程受損；或者信用出了風(fēng)險(xiǎn)，在銀行上了黑名單等等，這些都足以使企業(yè)大傷元?dú)猓踔林旅?
三 加強(qiáng)施工企業(yè)的內(nèi)部管理控制的關(guān)鍵及重點(diǎn)
（一）以收入管理為突破口
建筑施工企業(yè)由于其自身特點(diǎn)，使得其在生產(chǎn)和經(jīng)營各方面與其他企業(yè)都有明顯的不同之處。主要表現(xiàn)在：一是產(chǎn)品的單件性，施工企業(yè)一般不會(huì)重復(fù)生產(chǎn)同一產(chǎn)品；二是露天作業(yè)，沒有固定場所；三是先有買主，后組織生產(chǎn)；四是施工周期長。以上特點(diǎn)給施工企業(yè)的收入確定帶來了很大困難，另外再加之建筑領(lǐng)域的許多不規(guī)范運(yùn)作和施工企業(yè)自身管理水平的原因，使施工企業(yè)在日常的經(jīng)營生產(chǎn)中流失了許多不應(yīng)該流失的收入。
收入實(shí)現(xiàn)是企業(yè)的一個(gè)重要目標(biāo)，圍繞此目標(biāo)企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)的收入內(nèi)部控制制度，而目前施工企業(yè)在收入管理中首要的問題是控制活動(dòng)和監(jiān)督活動(dòng)薄弱。對此，我們應(yīng)圍繞施工企業(yè)收入內(nèi)部控制中的關(guān)鍵控制點(diǎn)建立相關(guān)的政策和程序，并建立合理的監(jiān)督機(jī)制。
（二）以工程成本管理為突破口
強(qiáng)化施工企業(yè)內(nèi)部管理要從成本控制入手加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理涉及的內(nèi)容有多方面，從成本管理入手則是基礎(chǔ)和關(guān)鍵。而成本控制又是成本管理的一個(gè)重要方面。其目的在于組織和動(dòng)員群眾，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，挖掘降低成本的潛力，達(dá)到以最少的生產(chǎn)耗費(fèi)取得最大的經(jīng)濟(jì)效果。施工企業(yè)應(yīng)從施工成本管理入手，將分公司即工區(qū)作為成本中心，實(shí)行工程成本控制管理。即以增加效益為目的，把成本作為中心的管理目標(biāo)，相應(yīng)建立一套獎(jiǎng)罰制度和組織系統(tǒng)。在施工中，對每一個(gè)工程項(xiàng)目都要明確成本目標(biāo)，制定成本計(jì)劃，規(guī)定成本限額，并建立健全經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，與成本、效益掛鉤，嚴(yán)格獎(jiǎng)罰制度。實(shí)施成本控制有利于促進(jìn)企業(yè)增產(chǎn)節(jié)約，鞏固經(jīng)濟(jì)核算，也有利于增強(qiáng)企業(yè)管理工作。實(shí)行成本控制管理后，通過一定時(shí)期全公司實(shí)際成本數(shù)據(jù)的積累，可以從結(jié)構(gòu)上和總體水平上來掌握實(shí)際成本的狀況，便于分析成本升降原因，為編制成本降低計(jì)劃提供依據(jù)。
四 以收入和工程成本管理為突破口來加強(qiáng)施工企業(yè)的內(nèi)部管理控制
根據(jù)前三章的理論分析，我們得出相應(yīng)的對策主要有兩方面：
（一）以收入管理為突破口來加強(qiáng)施工企業(yè)的內(nèi)部管理控制
1.投標(biāo)及合同管理。一是做到投標(biāo)用各類資質(zhì)證書及印章保管人員和投標(biāo)人員的職責(zé)分離，各類資質(zhì)證書原件及印章分別歸各專業(yè)部門專人管理，投標(biāo)時(shí)由投標(biāo)部門書面提出申請，投標(biāo)申請應(yīng)包含業(yè)主名稱、投標(biāo)項(xiàng)目、投標(biāo)具體時(shí)間等內(nèi)容，經(jīng)授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，將投標(biāo)申請批準(zhǔn)書送相關(guān)部門，各相關(guān)部門據(jù)此提供各類證書復(fù)印件，加蓋工程投標(biāo)專用，并做好備案，對特殊須帶原件的應(yīng)做好途中保管和及時(shí)收回工作。二是投標(biāo)結(jié)束時(shí)的管理，投標(biāo)項(xiàng)目不論中標(biāo)與否，均應(yīng)憑業(yè)主的中標(biāo)通知書或未中標(biāo)通知書進(jìn)行“投標(biāo)申請書”銷號，并通知各相關(guān)部門。合同印章與投標(biāo)部門分離，中標(biāo)后，印章管理部門根據(jù)中標(biāo)通知書和會(huì)簽的合同文本經(jīng)授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后蓋章。此程序是通過增加投標(biāo)和合同管理的透明度以及資質(zhì)證書、印章的使用監(jiān)控，防止“賣牌子”或工程中標(biāo)后出現(xiàn)悄悄轉(zhuǎn)手而使企業(yè)收入流失的現(xiàn)象發(fā)生，做到投標(biāo)申請、證書及印章使用、投標(biāo)銷號工作程序化，相互牽制，相互監(jiān)督。
2.現(xiàn)場施工管理。施工過程中應(yīng)嚴(yán)格按合同施工，如出現(xiàn)業(yè)主設(shè)計(jì)變更，應(yīng)由合同管理部門取得業(yè)主的書面要求，并由合同管理部門書面通知施工、財(cái)務(wù)等相關(guān)部門，施工生產(chǎn)部門嚴(yán)格按合同和合同管理部門下發(fā)的修改通知書施工，一來保證施工有序進(jìn)行，二來保證各部門結(jié)算時(shí)有據(jù)可查，形成施工部門提供設(shè)計(jì)變更后實(shí)際完成工程量、合同管理部門結(jié)算、財(cái)務(wù)部門審核的鏈接線，不會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)部門的疏忽而造成變更工作量的漏結(jié)算。
3.結(jié)算索賠管理。合同、協(xié)議、招標(biāo)文件、投標(biāo)書等相關(guān)資料均明確規(guī)定了雙方的權(quán)利和職責(zé)，以及未履行職責(zé)應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，對此在施工前企業(yè)應(yīng)召集各相關(guān)部門仔細(xì)研究各項(xiàng)條款的細(xì)節(jié)，做到心中有數(shù)。在出現(xiàn)業(yè)主原因造成施工企業(yè)管理的不必要損失時(shí)，各相關(guān)職能部門能夠及時(shí)收集相關(guān)的證據(jù)，合同管理部門注意匯總資料，結(jié)算時(shí)形成完整的索賠資料，并召開相關(guān)部門會(huì)議，研究對策，使得索賠獲得成功，增加企業(yè)收入。
4.現(xiàn)場資源管理。一是嚴(yán)格劃分應(yīng)免費(fèi)提供的資源和有償提供的資源。分包單位與本單位一起施工，人、財(cái)、物的交叉很多，施工企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)現(xiàn)場的資源管理，分包合同應(yīng)首先明確工程中的施工范圍、價(jià)格組成和各自職責(zé)，使相關(guān)部門人員心中有數(shù)。二是現(xiàn)場資源的使用管理制度。各資源管理部門應(yīng)憑結(jié)算部門的通知單向分包單位提供資源，通知單應(yīng)送財(cái)務(wù)部門，實(shí)施操作人員憑資源管理部門的通知單范圍進(jìn)行工作，完工期后，操作人員應(yīng)填寫使用資源記錄單一式幾份，結(jié)算時(shí)各管理部門向結(jié)算部門提供使用資源記錄單（記錄單應(yīng)由分包單位、資源管理部門、現(xiàn)場分包管理人員簽字），由結(jié)算部門負(fù)責(zé)結(jié)算，財(cái)務(wù)部門審核，保證資源的有償使用。
5.收入核算管理。財(cái)務(wù)部門日常核算收入時(shí)，應(yīng)按業(yè)主簽證的工作量作為財(cái)務(wù)收入入賬的依據(jù)，日常財(cái)務(wù)報(bào)告對合同內(nèi)容變更和索賠事項(xiàng)應(yīng)加以闡述，最后一次收入核算時(shí)應(yīng)有業(yè)主簽證的結(jié)算書作為入賬憑證，同時(shí)應(yīng)詳細(xì)注明歷次所報(bào)工作量收入，不是出現(xiàn)收入核算無任何依據(jù)或按實(shí)收款項(xiàng)計(jì)量收入的情況。
6.加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)部門對收入管理內(nèi)部控制的審計(jì)工作。內(nèi)部審計(jì)在進(jìn)行收入審計(jì)時(shí)，不應(yīng)單就賬面收入進(jìn)行收支審計(jì)，而應(yīng)就收入內(nèi)部控制制度進(jìn)行全面審計(jì)，即對收入的可靠性和完整性、對收入內(nèi)部控制制度的遵循性和適當(dāng)性、收入控制的安全性以及收入目標(biāo)的完成情況進(jìn)行綜合審計(jì)，具體操作從上述所講的控制政策和程序中實(shí)施審計(jì)，做到從源頭上控制收入。這樣，通過一系列合理科學(xué)的內(nèi)部控制制度，就能大大減少施工企業(yè)的收入流失。
（二）以工程成本管理為突破口來加強(qiáng)施工企業(yè)的內(nèi)部管理控制
實(shí)行成本控制管理：首先，通過會(huì)議、培訓(xùn)班等多種形式宣傳實(shí)行工程成本控制管理的原因、目標(biāo)、運(yùn)作的基本方法和相關(guān)制度。并強(qiáng)調(diào)這種管理中心的轉(zhuǎn)移，使每個(gè)員工特別是管理干部，領(lǐng)會(huì)成本控制管理的含義，并真正在思想上確立以成本為中心的概念。
其次，必須做好相關(guān)的基礎(chǔ)工作：（1）規(guī)范成本內(nèi)容。一是根據(jù)目前財(cái)務(wù)成本核算的構(gòu)成項(xiàng)目，以制度的形式進(jìn)一步調(diào)整、明確各類費(fèi)用的成本歸屬項(xiàng)目；二是把財(cái)務(wù)成本核算的實(shí)際成本與工程項(xiàng)目事先下達(dá)的計(jì)劃成本一致起來，構(gòu)成內(nèi)容要對應(yīng)，報(bào)告期時(shí)間要一致。
（2）確定成本核算的對象和層次。這必須結(jié)合管理的實(shí)際狀況而定，從橫向說，公司可以對任何一個(gè)項(xiàng)目實(shí)行工號核算直接進(jìn)行管理。從縱向說，可以確定公司、工區(qū)、施工隊(duì)三個(gè)核算的層次。
然后，制定計(jì)劃成本制度。這里的計(jì)劃成本有別于財(cái)務(wù)通常意義上的計(jì)劃成本。它是把預(yù)算定額與會(huì)計(jì)的實(shí)際發(fā)生情況兼顧而編制的成本支出計(jì)劃。具體說，人工費(fèi)中職工、合同工按定編人數(shù)計(jì)算，季節(jié)工按高峰期人數(shù)計(jì)算；材料費(fèi)在消耗的數(shù)量上按預(yù)算定額計(jì)算，單價(jià)按實(shí)際購買價(jià)格；機(jī)械費(fèi)屬工區(qū)自有的設(shè)備，參照上一期的折舊、大修、維修費(fèi)的實(shí)際發(fā)生計(jì)列，外租的機(jī)械，臺班量走預(yù)算定額，單價(jià)按市場價(jià)格。按此編制的計(jì)劃成本，既體現(xiàn)了社會(huì)平均定額水平又兼顧了工區(qū)費(fèi)用的實(shí)際發(fā)生情況。所以，以此編制的計(jì)劃成本作為成本控制比較接近實(shí)際。
接著，制定實(shí)際成本制度。實(shí)際成本是計(jì)劃成本的衡量對象在二者構(gòu)成內(nèi)容對應(yīng)的基礎(chǔ)上，實(shí)際成本中各類費(fèi)用歸集的辦法和報(bào)告期的時(shí)間都要用制度固定下來。一是核算要遵守的原則是權(quán)責(zé)發(fā)生制。二是報(bào)告期各類費(fèi)用結(jié)算的最后限定日期要統(tǒng)一規(guī)定。三是各工區(qū)和工號要健全材料庫和材料帳，報(bào)告期核算時(shí)，要根據(jù)核算管理單元的領(lǐng)用憑證確定歸屬。對于周轉(zhuǎn)性材料，按領(lǐng)用憑證，根據(jù)該材料的周轉(zhuǎn)次數(shù)合理的進(jìn)行攤銷。
最后，建立相應(yīng)的組織系統(tǒng)。圍繞計(jì)劃成本管理、實(shí)際成本核算及監(jiān)督考核這三項(xiàng)基本職能，建立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)明確職責(zé)，配備相應(yīng)的管理人員。由工程經(jīng)營部負(fù)責(zé)公司計(jì)劃成本管理，各工區(qū)配備專職的成本管理人員，負(fù)責(zé)工區(qū)的成本計(jì)劃管理。由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)公司的實(shí)際成本核算，各工區(qū)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)本工區(qū)工號核算以及所屬分部核算。實(shí)行成本控制管理后，公司和工區(qū)二級核算工程量都增大了，尤其是工區(qū)要據(jù)實(shí)配備人員。由公司成立成本監(jiān)督考核委員會(huì)行使監(jiān)督考核的職能，這個(gè)委員會(huì)內(nèi)公司的一把手任組長，由公司各部門的主要負(fù)責(zé)人組成。
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