摘要：隨著市場經(jīng)濟(jì)和企業(yè)體制改革的穩(wěn)步推進(jìn)，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，涉及的領(lǐng)域也越來越多，已初步形成具有一定規(guī)模的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過程中管理體制亦呈現(xiàn)出經(jīng)營分權(quán)、財務(wù)集權(quán)的趨勢，原有的財務(wù)管理模式已不能充分滿足企業(yè)管理的需要，因此，選擇新型財務(wù)管理模式已勢在必行。本文擬借鑒國內(nèi)外大企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的具體做法，并結(jié)合現(xiàn)階段網(wǎng)絡(luò)財務(wù)不斷發(fā)展完善情況通過分析，設(shè)計出一套適合我國企業(yè)發(fā)展的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的新型財務(wù)管理模式。
關(guān)鍵詞：網(wǎng)絡(luò)時代 企業(yè)集團(tuán) 財務(wù)管理模式
一、傳統(tǒng)的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式
在傳統(tǒng)企業(yè)成長過程中，有不同的基本組織結(jié)構(gòu)被采用 ，而不同的組織結(jié)構(gòu)一般對應(yīng)不同的財務(wù)管理模式。我們通過下表可以較清晰地了解組織結(jié)構(gòu)和財務(wù)管理模式的關(guān)系和不同財務(wù)管理模式的特征（如表一）：
表一：傳統(tǒng)的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式對比表
公司組織結(jié)構(gòu) 財務(wù)管理模式 財務(wù)管理模式特征
控股公司結(jié)構(gòu) “分權(quán)式”財務(wù)管理模式 整個集團(tuán)是一個松散的聯(lián)合體，各子公司有獨(dú)立的財務(wù)權(quán)，總部對其約束很小
一元結(jié)構(gòu)
“集權(quán)式”財務(wù)管理模式 實行的是一種集權(quán)式的管理，下屬機(jī)構(gòu)決策權(quán)很小，在財務(wù)上由集團(tuán)總部集中核算 、統(tǒng)一管理，下屬機(jī)構(gòu)僅是報賬單位，定期將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)報到總部財務(wù)部門，財務(wù)上的決策全部由 總部決定
多分支結(jié)構(gòu) “相融性”財務(wù)管理模式 決策權(quán)分散 ，財務(wù)控制的關(guān)鍵是解決好集權(quán)與分權(quán)問題
傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)無論采用何種組織結(jié)構(gòu)和財務(wù)管理模式 ，在財務(wù)管理上有一點(diǎn)是共同的，即加強(qiáng)對集團(tuán)內(nèi)部各單位的財務(wù)監(jiān)控。一般情況下，集團(tuán)總部會牢牢控制貨幣資金，因為貨幣資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心。在具體控制方式上，有多種形式，如統(tǒng)收統(tǒng)支、收支兩條線，撥付備用金制、結(jié)算中心制、建立內(nèi)部銀行和財務(wù)公司等。 而“相融性”財務(wù)管理模式由于其較好地解決了分權(quán)與集權(quán)矛盾是傳統(tǒng)模式中比較成熟的一種。比較成功的運(yùn)用主要是美國的投資中心、利潤中心和成本中心模式，日本的主銀行制和母子公司制以及德國的全面預(yù)算制。
二、 集團(tuán)財務(wù)管理存在的問題及計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)財務(wù)
（一）集團(tuán)財務(wù)管理存在的問題
1、企業(yè)控制方面存在的資金管理問題
企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的核心是資金管理 ，但事實上企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的主要問題就出現(xiàn)在這個環(huán)節(jié)。主要存在的問題主要有以下幾個方面：
（1）資金分散沉淀,資金監(jiān)控困難。隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展壯大,下屬的子公司逐漸增多,各公司分別獨(dú)立辦理銀行業(yè)務(wù),為了保證自身的持續(xù)經(jīng)營,各公司均需保持一定的資金余額,對整個集團(tuán)而言則造成了大量的資金沉淀。另一方面,分散開戶的狀況使得子公司各自為政,集團(tuán)無法及時了解子公司財務(wù)變動情況,對子公司的資金運(yùn)作缺乏行之有效的監(jiān)控手段。
（2）資金回籠和支付監(jiān)控?zé)o力。個別公司由于產(chǎn)品不適銷或競爭激烈,存在大量的庫存積壓和應(yīng)收賬款,資金回籠乏力,只能通過銀行借款彌補(bǔ)資金缺口,形成惡性循環(huán)。
2、企業(yè)核算方面存在的財務(wù)會計問題
目前已普遍應(yīng)用的會計電算化， 只是將傳統(tǒng)的財務(wù)會計流程搬到計算機(jī)中， 實現(xiàn)了會計流程的自動化， 并未從根本上解決傳統(tǒng)會計流程中存在的會計工作事后算賬、事后報賬， 會計部門獨(dú)立于其他業(yè)務(wù)部門、業(yè)務(wù)與財務(wù)不協(xié)同、會計信息系統(tǒng)與其他系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)形成一個個“信息孤島”等問題。
3、企業(yè)決策方面存在的財務(wù)決策支持問題
近年來， 不少學(xué)者分別對財務(wù)分析、財務(wù)評價問題， 以及激勵機(jī)制問題進(jìn)行了多方面的探討， 但企業(yè)在實踐中卻常常將財務(wù)分析評價體系與激勵機(jī)制評價體系相分離， 使財務(wù)管理對企業(yè)決策的作用難以很好發(fā)揮。此外，“信息孤島”、時空局限性等問題的普遍存在， 導(dǎo)致了財務(wù)決策信息的缺乏與滯后。即便是企業(yè)建立了良好的分析與評價體系， 也會因為沒有有效的信息化支持， 而無法做出更快、更好的決策。
（二）問題分析及計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)財務(wù)的引入
縱觀上面的問題最主要就集中在時間、空間和效率這三個問題的不協(xié)同上。 空間上的不一致導(dǎo)致監(jiān)管的高成本和控制的弱化；時間上的不一致導(dǎo)致了財務(wù)管理信息時效的折扣和財務(wù)與業(yè)務(wù)的分離；效率上的低下導(dǎo)致了競爭力的下降。發(fā)現(xiàn)問題解決問題，這是人類進(jìn)步的必然路線，當(dāng)然也是我們財務(wù)發(fā)展的必然選擇。而解決問題的關(guān)鍵往往是利用新技術(shù)和新方法。
方法上財權(quán)的集中是必行之道，來自美國的一項統(tǒng)計顯示，財富500強(qiáng)企業(yè)中采取財務(wù)集中式管理的公司高達(dá)80%，這表明，財務(wù)集中管理模式是使規(guī)?；瘓F(tuán)企業(yè)取得成功的一項必要條件。正如“平衡記分卡”創(chuàng)始人、哈佛商學(xué)院教授羅伯特•卡普蘭所說：“對于一個大型組織各種繁瑣復(fù)雜的活動，進(jìn)行管理的方法之一是加強(qiáng)集中控制。依據(jù)這一點(diǎn)，組織機(jī)構(gòu)間應(yīng)具有垂直分層的關(guān)系，通過上級的指令來實現(xiàn)控制，由下級執(zhí)行。不同部門之間相互影響的活動由上一級部門通過計劃協(xié)調(diào)。會計系統(tǒng)向中央管理層提供所有用于制定計劃并查明任何偏離企業(yè)中央政策的信息?！?br />
技術(shù)上網(wǎng)絡(luò)財務(wù)的運(yùn)用和拓展是大勢所趨。在信息社會下，信息的上下暢通是科學(xué)決策的重要條件?？臻g上,在網(wǎng)絡(luò)財務(wù)環(huán)境下,企業(yè)的事務(wù)可以進(jìn)行遠(yuǎn)程處理,對企業(yè)實行集中管理,這種模式對于整合整個企業(yè)的財務(wù)資源,全面提高企業(yè)的競爭力非常重要。網(wǎng)絡(luò)財務(wù)將實現(xiàn)遠(yuǎn)程報表、遠(yuǎn)程報帳、遠(yuǎn)程查帳、遠(yuǎn)程審計等多種遠(yuǎn)程處理功能,大力強(qiáng)化主管單位對下屬機(jī)構(gòu)的財務(wù)監(jiān)控 ；時間上使得會計核算從事后達(dá)到實時,財務(wù)管理從靜態(tài)走向動態(tài)，如果說PC時代的財務(wù)系統(tǒng)主要解決了工作量的問題,那么網(wǎng)絡(luò)財務(wù)將在此基礎(chǔ)上解決顯著突破速度的問題；效率上的優(yōu)勢在于網(wǎng)絡(luò)財務(wù)環(huán)境下的一切活動均可以在線管理,基于動態(tài)會計信息,企業(yè)主管和財務(wù)主管將能夠及時地做出反應(yīng),部署經(jīng)營活動和做出財務(wù)安排。
三、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理體制的構(gòu)建
借鑒外國的經(jīng)驗財務(wù)集中管理模式是使規(guī)模化集團(tuán)企業(yè)取得成功的一項必要條件。建立企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理公司，形成結(jié)算中心。集團(tuán)總部通過投資中心控制子公司的重大投資活動；集團(tuán)本部運(yùn)用利潤上交,利息交納等方式籌集和集中資金,且對子公司的資金調(diào)撥、利潤分配等重大決策都直接掌握,集中管理；各子公司負(fù)責(zé)自己產(chǎn)品定價、銷售等問題,集團(tuán)總部對這些問題一般不予過問。這主要體現(xiàn)在資金和投資的管理上：
（一）資金管理模式
從企業(yè)集團(tuán)的資金籌措、投放和調(diào)配到資金收益的產(chǎn)生，集團(tuán)公司要實施全過程的管理，同時要把集團(tuán)公司的財務(wù)部門轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)集團(tuán)的資金管理中心、籌措和調(diào)配中心，以及投資中心，具體應(yīng)做好以下幾方面工作。
1、資金融通方面。企業(yè)集團(tuán)因其規(guī)模大、實力強(qiáng)、聲譽(yù)好，在資金市場上具有較強(qiáng)的融資能力，而且在向銀行借款時，企業(yè)集團(tuán)采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會取得較為優(yōu)惠的條件，從而降低融資成本。所以，集團(tuán)公司應(yīng)充分利用這一優(yōu)勢在資金市場上通過各種融資渠道籌措、融通資金，為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展創(chuàng)造良好的資金條件。
2、在資金使用方面，企業(yè)集團(tuán)由于所屬企業(yè)眾多，資金的需求、余缺各不相同，但內(nèi)部的有償融通可以起到提高資金使用效率的作用。在集團(tuán)內(nèi)部，暫時閑置的資金可以優(yōu)先調(diào)劑給那些需要借入資金的企業(yè)使用，不僅可以降低資金的使用成本，還可以提高集團(tuán)的整體經(jīng)濟(jì)效益。
3、資金控制方面，財務(wù)部門除了管理和協(xié)調(diào)集團(tuán)資金調(diào)度和融通外，還應(yīng)對集團(tuán)資金正常運(yùn)轉(zhuǎn)進(jìn)行控制和監(jiān)督。資金控制的實質(zhì)是理財權(quán)限的劃分，一般應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員及企業(yè)規(guī)模的大小和數(shù)量的多少、各子公司距離集團(tuán)公司的遠(yuǎn)近、集團(tuán)公司所持子公司股份比重的大小、子公司財務(wù)管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)的高低等因素來確定。一般對于大額的資金支付，集團(tuán)公司應(yīng)規(guī)定一定的批準(zhǔn)權(quán)限，以避免巨額資金輕率付出而造成失誤。集團(tuán)公司還應(yīng)對一些諸如對外投資、外匯買賣、境外付款、貸款擔(dān)保和財產(chǎn)抵押等特殊業(yè)務(wù)作出規(guī)定，加以限制或明確審批權(quán)限。
（二）投資管理模式
企業(yè)集團(tuán)應(yīng)高度重視對長期投資的控制和管理，加強(qiáng)集團(tuán)公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進(jìn)行監(jiān)督，力爭以有限的資本形成高效益的資本回報結(jié)構(gòu)，應(yīng)著重管好以下方面：
1、投資方向的引導(dǎo)。作為集團(tuán)公司管理核心的財務(wù)管理，應(yīng)充分發(fā)揮財務(wù)的診斷、預(yù)測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經(jīng)濟(jì)政策，根據(jù)自身的行業(yè)優(yōu)勢和市場狀況，選擇適當(dāng)?shù)耐顿Y方向，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略。通過對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)效益的分析，及時提出資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案和轉(zhuǎn)移措施，引導(dǎo)成員企業(yè)的資金流向，使其達(dá)到良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)。
2、投資規(guī)模的控制。投資規(guī)模的大小因為投資成本、管理能力、負(fù)債比率以及投資回收期的長短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團(tuán)的各成員企業(yè)常會為了短期、局部的利益而追求企業(yè)外延的盲目擴(kuò)大，因此，集團(tuán)公司必須從企業(yè)集團(tuán)的整體出發(fā)，對投資規(guī)模進(jìn)行全面而長遠(yuǎn)的規(guī)劃，將各子公司的投資規(guī)模控制在一定的范圍之內(nèi)。
3、投資項目的審定。對于投資項目的可行性研究方法及其決策程序，應(yīng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一規(guī)定；而對于具體投資項目，應(yīng)通過規(guī)定不同的審批權(quán)根進(jìn)行審定。一般，規(guī)模較大的項目由集團(tuán)公司審批，規(guī)模較小的項目由于公司按投資決策程序自行規(guī)定。
