摘要：成本管理對(duì)一個(gè)施工企業(yè)來說是一個(gè)永恒的課題,如何進(jìn)行成本管理以及成本管理的好與差,直接關(guān)系到一個(gè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的好與壞,甚至關(guān)系到企業(yè)的生存發(fā)展。因此,有必要在確保工期、安全和質(zhì)量的前提下,對(duì)成本管理的現(xiàn)狀及對(duì)策進(jìn)行研究,努力降低成本,提高施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益,增強(qiáng)施工企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)水平和生存能力。
關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 成本管理 對(duì)策
企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)包括產(chǎn)品質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和信譽(yù)競(jìng)爭(zhēng)等,對(duì)于施工企業(yè)而言,價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)顯得尤為突出。施工企業(yè)要加強(qiáng)成本核算和成本控制工作,減支增效、開源和節(jié)流,加強(qiáng)成本控制和管理,成為施工企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營戰(zhàn)略。如何進(jìn)行成本管理,簡(jiǎn)單地說,就是通過開源和節(jié)流,使凈現(xiàn)金流量(現(xiàn)金流入減去現(xiàn)金流出)最大化。開源是增大現(xiàn)金流入,節(jié)流是控制現(xiàn)金流出(包括非生產(chǎn)性開支)。對(duì)建筑施工企業(yè)而言,開源表現(xiàn)為增加經(jīng)營業(yè)務(wù)收入(包括主營業(yè)務(wù)收入、其他業(yè)務(wù)收入以及投資收益等),節(jié)流就是控制經(jīng)營成本。在我國,成本管理一直是弱項(xiàng),“開源”和“節(jié)流”總是說得多、做得少。例如,在施工的前期,由于沒有深入地調(diào)查項(xiàng)目的資金來源或資金渠道,不能準(zhǔn)確估算完成項(xiàng)目活動(dòng)所需的資源成本,造成資金不足的局面;或者由于根本就沒有預(yù)測(cè)和分析現(xiàn)金流量和財(cái)務(wù)狀況,成本超支就在所難免。成本管理的現(xiàn)金流量分析采用的數(shù)據(jù)大都來自估算和預(yù)測(cè),具有一定的不確定性,可能造成現(xiàn)金流入減少或現(xiàn)金流出增加。不確定性成本管理或風(fēng)險(xiǎn)成本管理已成為施工管理中的弱項(xiàng),也是很多商業(yè)銀行對(duì)施工企業(yè)發(fā)放貸款時(shí)最關(guān)心的問題。本文將對(duì)施工企業(yè)成本管理存在的問題進(jìn)行思考并提出建議。
一、施工企業(yè)成本管理中存在的問題
1.對(duì)工程成本管理認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。工程成本管理是一個(gè)全員全過程的管理，目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實(shí)施過程來實(shí)現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員。長(zhǎng)期以來，有些企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就想到這是財(cái)務(wù)部門管的事惰，有些工程項(xiàng)目經(jīng)理簡(jiǎn)單地將項(xiàng)目成本管理的責(zé)任歸于項(xiàng)目成本管理主管或財(cái)務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和點(diǎn)驗(yàn)、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，各司其職，唯獨(dú)沒有了成本管理責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會(huì)導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費(fèi)人工費(fèi);如果技術(shù)人員現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)不精確，必然會(huì)導(dǎo)致材料二次倒運(yùn)費(fèi)的增加;如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施，必然會(huì)使成本增大。由此可見，財(cái)務(wù)人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個(gè)認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。
2、缺乏可操作的工程成本控制依據(jù)。產(chǎn)品成本的控制要依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行。工程作為施工企業(yè)的產(chǎn)品，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。因而，如何針對(duì)單體工程項(xiàng)目制定出可操作的工程成本控制依據(jù)(目標(biāo)成本)十分關(guān)鍵。工程項(xiàng)目成本管理與一般產(chǎn)品成本管理的根本區(qū)另也主于它的目標(biāo)成本管理是一次性行為，它管理的對(duì)象只有一個(gè)工程項(xiàng)目，隨著這個(gè)工程的完工而結(jié)束其歷史使命。不管該工程項(xiàng)目的目標(biāo)成本是否能實(shí)現(xiàn)，僅在此一舉，再無回旋余地足見作為工程成本控制依據(jù)的目標(biāo)成本的制定復(fù)雜而重要。但很多施工企業(yè)對(duì)于工程目標(biāo)成本的制定過于簡(jiǎn)單化和表面化，有些施工企業(yè)只是簡(jiǎn)單地按照經(jīng)驗(yàn)工程成本降低率確定一個(gè)目標(biāo)成本;而忽略了該工程的現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境以及施工條件以及工期的要求，項(xiàng)目經(jīng)理部?jī)?nèi)部又將這一目標(biāo)成本按照工程成本的構(gòu)成即人工
費(fèi)、材料費(fèi)、施工機(jī)械費(fèi)、其他直接費(fèi)、間接費(fèi)用等按同比例套算下來，而不管這些成本項(xiàng)
目到底有多大的利潤空間。在項(xiàng)目成本管理措施方面，只有簡(jiǎn)單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有提及，都是一些空洞的理論性規(guī)定，根本無法執(zhí)行。這樣的目標(biāo)成本由于沒有和實(shí)際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。因?yàn)楦鞴こ添?xiàng)目之間沒有可比性，結(jié)果到下一個(gè)工程項(xiàng)目照樣如此，使目標(biāo)成本永遠(yuǎn)停留在目標(biāo)上。
3、缺乏完善的權(quán)責(zé)利相結(jié)合的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。堅(jiān)持權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則，獎(jiǎng)罰分明，是促進(jìn)施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動(dòng)力，是實(shí)施低成本戰(zhàn)略的重要武器。目前，有些施工企業(yè)因?yàn)楦鞑块T、每個(gè)崗位責(zé)權(quán)利不相對(duì)應(yīng)，以至于無法考核其優(yōu)劣，以致于出現(xiàn)了干多于少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣的局面;即使兌現(xiàn)了也是受獎(jiǎng)的不公，受罰不服。特別是有些國有施工企業(yè)長(zhǎng)期受大鍋飯思想的影響，對(duì)本該受重獎(jiǎng)的人員施以重獎(jiǎng)，又怕別人眼紅，所以意思一下就算了;對(duì)于本該受處罰的人員，礙于情面批評(píng)一下了事。這種只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎(jiǎng)不罰，獎(jiǎng)罰不到位的做法，不僅會(huì)嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員、的積極性，而且會(huì)給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。因?yàn)槁毠にP(guān)心的，就是企業(yè)執(zhí)行責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則是否有力度。
二、解決施工企業(yè)成本控制管理中存在問題的對(duì)策
施工企業(yè)成本管理工作縱向貫穿工程投標(biāo)、施工、竣工結(jié)算的全過程，橫向涉及企業(yè)經(jīng)營、技術(shù)、物資、財(cái)務(wù)等職能部門和項(xiàng)目經(jīng)理部等現(xiàn)場(chǎng)部門。結(jié)合施工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀，提出工程全過程成本管理的思路與對(duì)策，具體如下:
1、建立成本責(zé)任中心。成本責(zé)任中心是指具有一定的管理權(quán)限，責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，對(duì)所發(fā)生的成本費(fèi)用能夠加以控制，并承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的企業(yè)內(nèi)部單位。公司應(yīng)以項(xiàng)目經(jīng)理部、各二級(jí)分公司為成本責(zé)任中心的責(zé)任人，按照不同的成本要求將目標(biāo)成本進(jìn)行細(xì)分，縱向分解到各工程項(xiàng)目經(jīng)理部、班組，橫向分解到各職能部門、各工程負(fù)責(zé)人，形成全員、全方位、全過程的項(xiàng)目成本管理格局，并把個(gè)人利益與成本指標(biāo)密切掛鉤，嚴(yán)格考核，獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)。項(xiàng)目經(jīng)理部依據(jù)細(xì)化和分解的責(zé)任成本，與各責(zé)任人簽訂合同，明確各自的責(zé)、權(quán)、利。
2、確定責(zé)任目標(biāo)成本。責(zé)任目標(biāo)成本是企業(yè)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行詳細(xì)編制施工組織設(shè)計(jì)、優(yōu)化施工方案、制定降低成本對(duì)策和管理措施提出的要求。工程中標(biāo)后，應(yīng)及時(shí)組織有關(guān)人員對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行經(jīng)濟(jì)評(píng)估。根據(jù)工程項(xiàng)目合同條款、施工條件、各種材料的市場(chǎng)價(jià)格等因素，按照標(biāo)價(jià)分離原則，以直接費(fèi)為依據(jù)，推算出項(xiàng)目責(zé)任目標(biāo)成本，下達(dá)給項(xiàng)目經(jīng)理部。
3、制定內(nèi)部施工定額。內(nèi)部施工定額是編制施工預(yù)算的基礎(chǔ)，公司根據(jù)生產(chǎn)要素、市場(chǎng)價(jià)格、管理水平和施工技術(shù)，按照“成本最低、生產(chǎn)要素最優(yōu)組合”的原理，制定本企業(yè)內(nèi)部先進(jìn)、合理的物資消費(fèi)定額、勞動(dòng)定額、設(shè)備租用定額和費(fèi)用控制定額。企業(yè)內(nèi)部定額每年或半年可根據(jù)市場(chǎng)情況和企業(yè)內(nèi)部情況調(diào)整一次。對(duì)正在施工的項(xiàng)目，根據(jù)調(diào)整后的施工定額及時(shí)調(diào)整施工預(yù)算成本。
4、編制施工管理費(fèi)支出預(yù)算。工程項(xiàng)目管理費(fèi)用依據(jù)費(fèi)用項(xiàng)目及其分配率在企業(yè)和項(xiàng)目經(jīng)理部之間進(jìn)行分配，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)編制施工管理費(fèi)支出預(yù)算，嚴(yán)格控制支出。對(duì)于超計(jì)劃和計(jì)劃外開支必須嚴(yán)加審查，由項(xiàng)目經(jīng)理部集體研究決定。
5、強(qiáng)化索賠意識(shí)，抓好索賠工作。索賠是相對(duì)降低成本的措施，從施工一開始，就要認(rèn)真研究設(shè)計(jì)文件、圖紙、合同條款和現(xiàn)場(chǎng)條件等，找準(zhǔn)索賠的切人點(diǎn)，適時(shí)編制索賠資料，據(jù)理力爭(zhēng)，把索賠工作貫穿于施工的全過程。
6、及時(shí)進(jìn)行完工清算。項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)已完成的分部分項(xiàng)工程，無論是內(nèi)部還是外包隊(duì)伍的工程，都要完工一項(xiàng)清算一項(xiàng)。預(yù)算人員應(yīng)辦好有關(guān)資料的交接，以防丟項(xiàng)漏項(xiàng)。當(dāng)整個(gè)項(xiàng)目完工后，按合同要求及時(shí)組織有關(guān)人員做好竣工決算，核實(shí)項(xiàng)目發(fā)生的實(shí)際成本，分析目標(biāo)責(zé)任成本的完成情況，及時(shí)辦理財(cái)務(wù)賬目的結(jié)算和移交工作。
7、建立健全監(jiān)督機(jī)制。建立和完善項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)收支審批制度、內(nèi)部稽核制度、財(cái)產(chǎn)盤查制度和內(nèi)部工程分包考核制度，強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)理部的自我約束機(jī)制，嚴(yán)格控制工程成本，杜絕項(xiàng)目利潤流失，從而在保證工程質(zhì)量的前提下實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最佳效益。
8、適時(shí)考核，獎(jiǎng)罰到位。為了調(diào)動(dòng)各責(zé)任者的積極性，還要與成本分析結(jié)合，做到分階段考核。考核時(shí)間的選擇方法有兩種:一是按日歷時(shí)間分月度、季度和竣工考核;二是按分部分項(xiàng)工程的形象進(jìn)度，即各分部分項(xiàng)工程結(jié)束、總體工程竣工考核。
在我國加入WTO后，施工建筑業(yè)面臨著國際競(jìng)爭(zhēng)的大背景下，加強(qiáng)施工企業(yè)的成本管理，特別是工程項(xiàng)目的成本過程控制更顯得尤為重要，刻不容緩。所以必須加強(qiáng)各項(xiàng)管理工作和提高管理水平，使施工企業(yè)項(xiàng)目成本動(dòng)態(tài)管理水平邁上一個(gè)新的臺(tái)階，為今后的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。
