廣西聯(lián)通在這方面開(kāi)展了有益的探索實(shí)踐，通過(guò)構(gòu)建以RSB（責(zé)任—— —結(jié)構(gòu)—— —標(biāo)桿）為紐帶的利潤(rùn)保障體系，有效確保了利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及績(jī)效水平的不斷改善。
目標(biāo)管理：構(gòu)建RSB管理體系，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成
工作思路。建立以責(zé)任單位為成本核算基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管理體系，深化標(biāo)桿管理，完善以“責(zé)任—— —-結(jié)構(gòu)—— —標(biāo)桿”三位一體的RSB管控模式，以“提速、增效、降本”為主線，以有效用戶發(fā)展為收入增長(zhǎng)的關(guān)鍵點(diǎn)，以水電、代維、房租、結(jié)算、傭金、管理費(fèi)、渠道補(bǔ)貼等為節(jié)支控制的關(guān)鍵點(diǎn)，通過(guò)目標(biāo)責(zé)任分解、前后臺(tái)支撐保障、強(qiáng)化臺(tái)賬管理、完善業(yè)會(huì)核對(duì)流程、建立問(wèn)責(zé)質(zhì)詢制度等管理措施，加強(qiáng)目標(biāo)管控力度。
主要做法。收入目標(biāo)分解“橫向到邊，縱向到底”，并建立前后臺(tái)聯(lián)動(dòng)保障機(jī)制；成本目標(biāo)控制上針對(duì)不同成本資源的投放目標(biāo)和節(jié)奏，區(qū)別管理重心和特點(diǎn)，創(chuàng)建完整而明確的RSB管控框架。
公司針對(duì)不同的控制項(xiàng)目，其工作重點(diǎn)和管理匹配有所不同，比如對(duì)于與收入直接相關(guān)的可控成本，如營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，應(yīng)著力于“效益、結(jié)構(gòu)、配比”方面，因其在廣西聯(lián)通成本結(jié)構(gòu)中所占比重較大，對(duì)其效益性的關(guān)注列為首位并明確相應(yīng)的責(zé)任管控單位（R），而其下設(shè)的諸如廣告宣傳費(fèi)、渠道補(bǔ)貼、代理傭金等各細(xì)項(xiàng)的結(jié)構(gòu)分配（S）也尤為關(guān)鍵，且由于與收入相關(guān)性密切，在與兄弟省對(duì)標(biāo)（B）中顯而易見(jiàn)，因此營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用“RSB”三度俱全。
授權(quán)管理：完善分級(jí)授權(quán)，確保高效可控
廣西聯(lián)通按公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的三個(gè)階段：事前審批、合同簽訂和對(duì)外支付分別制訂授權(quán)審批流程，內(nèi)容包括了審批權(quán)限、審批流程、審批責(zé)任、憑據(jù)要求。
權(quán)限設(shè)置方法。為能在可控的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)權(quán)限的合理劃分，我們將公司過(guò)去一個(gè)完整年度的業(yè)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行分類(lèi)統(tǒng)計(jì)：無(wú)金額的，按重要性進(jìn)行排序；有金額的，按金額排序，從大到小來(lái)確定工作量。經(jīng)過(guò)綜合考慮，在公司年度預(yù)算范圍內(nèi)的事項(xiàng)，將占總業(yè)務(wù)量10%左右，金額或重要性最大的業(yè)務(wù)提交給公司總經(jīng)理審批或公司領(lǐng)導(dǎo)班子集體審批；占總業(yè)務(wù)量60%左右，金額或重要性較大的業(yè)務(wù)，由公司領(lǐng)導(dǎo)班子根據(jù)職責(zé)分工審批；占業(yè)務(wù)總量30%左右，金額或者重要性較小的事項(xiàng)，由部門(mén)中層審批。而超過(guò)預(yù)算范圍的事項(xiàng)，無(wú)論金額大小，都要經(jīng)過(guò)預(yù)算管理委員會(huì)的審議。
建立區(qū)市兩級(jí)授權(quán)體系。為避免權(quán)力過(guò)于下放導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，公司建立了區(qū)市兩級(jí)授權(quán)體系，主要包括合同事項(xiàng)和非合同事項(xiàng)共92項(xiàng)。其中：合同事項(xiàng)66項(xiàng)，包括簽訂合同和不需簽訂合同但標(biāo)的金額明確的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)；按管理線分為市場(chǎng)類(lèi)、網(wǎng)運(yùn)類(lèi)、投資類(lèi)和行政綜合類(lèi)四個(gè)大類(lèi)。非合同事項(xiàng)27項(xiàng)，包括區(qū)市兩級(jí)工作界面劃分相關(guān)的事項(xiàng)，按管理線分為市場(chǎng)類(lèi)和行政綜合類(lèi)。
授權(quán)的執(zhí)行。堅(jiān)持責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)原則、明確各審批環(huán)節(jié)的職責(zé)、建立嚴(yán)格的監(jiān)控機(jī)制、加強(qiáng)時(shí)效管理。
系統(tǒng)管理：加強(qiáng)信息系統(tǒng)支撐，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力
廣西聯(lián)通通過(guò)不斷提高IT支撐系統(tǒng)柔性，提升面向生產(chǎn)、面向管理、面向經(jīng)營(yíng)的支撐能力：一是在面向生產(chǎn)方面。通過(guò)提升網(wǎng)管支撐能力，提升網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)水平，控制網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)；通過(guò)提升后付費(fèi)計(jì)費(fèi)系統(tǒng)支撐能力，控制欠費(fèi)風(fēng)險(xiǎn)；通過(guò)云計(jì)算的引進(jìn)使用，提升資源整合能力。二是在面向管理方面。通過(guò)強(qiáng)化ERP支撐能力，提升資源管理水平；通過(guò)強(qiáng)化MSS辦公平臺(tái)支撐能力，推廣時(shí)效管控系統(tǒng)，提高工作穿透力，提升時(shí)效管控水平。三是在面向經(jīng)營(yíng)方面，通過(guò)完善綜合營(yíng)賬系統(tǒng)功能，提升業(yè)務(wù)管理水平；通過(guò)建設(shè)渠道傭金經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)，降低傭金管理的控制風(fēng)險(xiǎn)，提高成本開(kāi)支效益。
閉環(huán)管理：多維度考評(píng)監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)控制
廣西聯(lián)通考核評(píng)價(jià)體系中的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在：（1）結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。創(chuàng)新“KPI+KEI+KCI”全方位考評(píng)模式，聚焦“績(jī)效、評(píng)價(jià)和排位”，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核巧妙地融入體系，鼓勵(lì)對(duì)標(biāo)趕超。（2）計(jì)分創(chuàng)新：以廣西公司在集團(tuán)公司考核中的得分為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各部門(mén)KPI得分、單位評(píng)價(jià)得分進(jìn)行歸一處理，有效保障結(jié)果運(yùn)用科學(xué)客觀。（3）評(píng)價(jià)創(chuàng)新：將集團(tuán)公司考核體系中各項(xiàng)指標(biāo)的年度排名結(jié)果情況納入對(duì)相關(guān)部門(mén)（即指標(biāo)承接部門(mén)）的考核（例如：以第10位為標(biāo)準(zhǔn)，每前進(jìn)一位加X(jué)分，10-15位不加不扣，15位以后每落后一位扣X分。其加減分幅度以所承接指標(biāo)所占分值的權(quán)重為依據(jù)）。
針對(duì)以往工作中出現(xiàn)的互相推諉、久拖不決的現(xiàn)象，公司制定《督辦工作實(shí)施辦法》，對(duì)各項(xiàng)工作任務(wù)分別按重大和普通的立項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行立項(xiàng)，遵循“一事一辦”的原則，通過(guò)“立項(xiàng)—— —派單—— —承辦—— —督辦—— —辦結(jié)—— —通報(bào)—— —評(píng)審”一系列工作程序?qū)嵭虚]環(huán)管理。問(wèn)責(zé)的程序主要包括問(wèn)責(zé)提出、問(wèn)責(zé)立案、問(wèn)責(zé)申訴、問(wèn)責(zé)處理、問(wèn)責(zé)督辦五個(gè)階段。
另外，廣西聯(lián)通還充分發(fā)揮管控部門(mén)的專(zhuān)業(yè)督導(dǎo)作用，即對(duì)下級(jí)單位的管理并不僅僅是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、提出問(wèn)題，還要幫助其分析問(wèn)題和解決問(wèn)題，這在公司長(zhǎng)期開(kāi)展的降本增效工作機(jī)制中可見(jiàn)一斑。
