在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，以母子公司制為基本特征的企業(yè)集團(tuán)已成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展中普遍存在的一種主要組織架構(gòu)。改革開放后，特別是近幾年來(lái)，集團(tuán)公司得到了迅速發(fā)展。一些企業(yè)為了應(yīng)對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，特別是應(yīng)對(duì)入世后國(guó)外大型跨國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不約而同地走上了依靠資本運(yùn)作等手段，組建大規(guī)模企業(yè)集團(tuán)，不斷做強(qiáng)做大的道路。但是，一些集團(tuán)公司往往規(guī)模做大，企業(yè)并未做強(qiáng)，相反，集團(tuán)公司內(nèi)部往往存在產(chǎn)權(quán)不清、治理結(jié)構(gòu)不到位、管理體制、管理模式與管理制度不健全等諸多現(xiàn)象與問(wèn)題，特別是由于集團(tuán)公司內(nèi)部對(duì)子公司的監(jiān)控不到位，導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)公司效率和效益低下，甚至出現(xiàn)巨大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，最終走向失敗，這樣的例子比比皆是。因此，探討如何建立集團(tuán)公司內(nèi)部監(jiān)控體系，保證對(duì)子公司的有效監(jiān)控，是當(dāng)前集團(tuán)公司理論研究的一項(xiàng)重要內(nèi)容，對(duì)企業(yè)現(xiàn)代化經(jīng)營(yíng)管理具有重要的理論價(jià)值與現(xiàn)實(shí)意義。但是，近年來(lái)，專門研究集團(tuán)公司內(nèi)部監(jiān)控的專著還甚少。集團(tuán)公司內(nèi)部監(jiān)控體系建設(shè)中面臨或出現(xiàn)的諸多困惑，缺乏強(qiáng)有力的理論支持，也沒(méi)有較為系統(tǒng)的方法論研究。
一、集團(tuán)公司對(duì)子公司實(shí)施有效監(jiān)控存在的問(wèn)題和困難
1、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制存在諸多缺陷
在我國(guó),很多企業(yè)片面強(qiáng)調(diào)樹立核心競(jìng)爭(zhēng)力,忽視其內(nèi)部的財(cái)務(wù)控制能力的培育。主要問(wèn)題表現(xiàn)在:
第一,產(chǎn)權(quán)控制不到位,股權(quán)結(jié)構(gòu)單一?！爱a(chǎn)權(quán)———資本”控制是最為有效、最為根本的財(cái)務(wù)控制,股本結(jié)構(gòu)是影響產(chǎn)權(quán)控制效率的主要因素。我國(guó)很多大型國(guó)有企業(yè)不是市場(chǎng)機(jī)制的產(chǎn)物,財(cái)務(wù)控制上普遍存在產(chǎn)權(quán)控制不到位、股權(quán)結(jié)構(gòu)單一的問(wèn)題。
第二、財(cái)務(wù)監(jiān)控不完善,財(cái)務(wù)政策缺乏一體性。集團(tuán)公司需要有完善的控制機(jī)制和政策。我國(guó)很多企業(yè)沒(méi)有建立起貫穿母子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制,監(jiān)管不到位,監(jiān)督力度不足;母公司不能從整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排公司的投融資活動(dòng),弱化了集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)。
第三、職責(zé)不清晰,管理鏈條長(zhǎng)。依托于計(jì)劃行政體制的企業(yè)組織結(jié)構(gòu),層級(jí)多,職責(zé)不清,影響了財(cái)務(wù)控制的效果。
第四、缺乏相應(yīng)激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制是解決“委托—代理”問(wèn)題、完善財(cái)務(wù)控制的必要手段,但我國(guó)很多企業(yè)激勵(lì)機(jī)制很不完善,經(jīng)營(yíng)者的利益沒(méi)有與企業(yè)利益、員工利益掛上鉤。
第五、信息化水平較低，無(wú)法滿足對(duì)子公司實(shí)時(shí)監(jiān)控的需要。
2、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)單純的集權(quán)與分權(quán)控制不利于對(duì)子公司的監(jiān)控
集權(quán)式的財(cái)務(wù)控制體系由于權(quán)力的高度集中與相應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任不易均衡,容易挫傷下屬單位的積極性;管理人員過(guò)多,容易滋生積蔓延拖沓作風(fēng),不易及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司的相關(guān)問(wèn)題,解決問(wèn)題效率也不高;與經(jīng)濟(jì)效益不掛鉤,集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)責(zé)任分不清。
分權(quán)式的財(cái)務(wù)控制體系由于權(quán)力的下放,財(cái)權(quán)分散,各子公司大都著眼于本位利益安排財(cái)務(wù)活動(dòng),缺乏全局觀念和整體意識(shí),容易導(dǎo)致資金管理分散,加大資金成本,導(dǎo)致費(fèi)用失控、利潤(rùn)分配無(wú)序。單純集權(quán)式與分權(quán)式財(cái)務(wù)控制因控制目標(biāo)不同,采取控制的范圍、體制、手段也就完全不同,集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)比較零散、不完整,手段也比較落后。
3、內(nèi)部人控制現(xiàn)象嚴(yán)重，存在信息不對(duì)稱問(wèn)題
集團(tuán)公司內(nèi)部信息獲取渠道不暢，一些子公司為“內(nèi)部人”所控制，集團(tuán)公司對(duì)子公司的管理存在信息不對(duì)稱問(wèn)題，集團(tuán)公司很難及時(shí)、準(zhǔn)確地獲得子公司內(nèi)部真實(shí)、全面的經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)信息，使有效的監(jiān)控失去必要的基礎(chǔ)。
二、集團(tuán)公司對(duì)子公司有效監(jiān)控的方法和途徑。
1、建立合理、有效、規(guī)范的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)監(jiān)控體系
對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)資源無(wú)疑是其中最為重要的經(jīng)濟(jì)資源之一。如何遵循財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與基本財(cái)務(wù)目標(biāo)，通過(guò)有效的制度形式強(qiáng)化對(duì)子公司及其成員企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)的監(jiān)控，是完善企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)成員企業(yè)對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策的認(rèn)同與貫徹實(shí)施，克服目標(biāo)逆向選擇傾向，提高財(cái)務(wù)資源整合配置與使用效率的重要環(huán)節(jié)。財(cái)務(wù)監(jiān)控體系可以從下列幾個(gè)方面進(jìn)行構(gòu)建：
（1）建立以集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理為主的財(cái)務(wù)管理體制。
為了強(qiáng)化集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行監(jiān)控的能力，集團(tuán)公司應(yīng)建立以財(cái)務(wù)集中管理為主的財(cái)務(wù)管理體制，對(duì)全資子公司和主要的控股公司實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理，對(duì)參股公司則由其自行進(jìn)行會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理，集團(tuán)公司僅進(jìn)行必要的指導(dǎo)和管理。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理要求把集團(tuán)內(nèi)全資子公司和控股公司的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理活動(dòng)集中到集團(tuán)公司總部。
財(cái)務(wù)集中管理有利于保證集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體利益的最大化，有利于對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)資源進(jìn)行聚集整合，協(xié)同共享，提高資源配置效率，有利于減少子公司“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象，避免財(cái)務(wù)信息失真，降低監(jiān)督成本。
互聯(lián)網(wǎng)的普及、通信技術(shù)的發(fā)展為財(cái)務(wù)集中管理提供了技術(shù)支持，網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)理論的發(fā)展和完善以及基于網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)的財(cái)務(wù)管理軟件的開發(fā)，提供了互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下財(cái)務(wù)管理模式和財(cái)務(wù)工作方式，實(shí)現(xiàn)管理數(shù)字化，最終實(shí)現(xiàn)信息化，使財(cái)務(wù)集中管理成為可能。目前，財(cái)務(wù)集中管理已成為國(guó)際上的一種流行趨勢(shì)。
（2）建立集團(tuán)公司預(yù)算控制體系。
總結(jié)國(guó)內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)成功與失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，可以得到一個(gè)明顯的啟示：能否建立健全責(zé)任預(yù)算制度，并將企業(yè)集團(tuán)的一切活動(dòng)納入嚴(yán)格的預(yù)算控制體系，對(duì)于保障總部戰(zhàn)略與政策的貫徹實(shí)施，提高決策管理的科學(xué)性與高效率性，具有重大的戰(zhàn)略意義。因此，集團(tuán)公司應(yīng)在集團(tuán)內(nèi)部全面推進(jìn)預(yù)算管理制度，進(jìn)行全面的預(yù)算控制，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的有效監(jiān)控。
（3）建立集團(tuán)公司財(cái)務(wù)報(bào)告制度，及時(shí)獲取子公司經(jīng)營(yíng)情況財(cái)務(wù)信息。
集團(tuán)公司應(yīng)設(shè)計(jì)科學(xué)、合理、能最大限度反映子公司經(jīng)營(yíng)情況、有利于對(duì)子公司及時(shí)監(jiān)控的財(cái)務(wù)報(bào)告體系，規(guī)范財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)容，并定期分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題，及時(shí)進(jìn)行處理。
2、委派財(cái)務(wù)總監(jiān),實(shí)現(xiàn)日常財(cái)務(wù)監(jiān)控
股份公司可充分利用控股地位,通過(guò)董事會(huì)決定向子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān),被委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)其人事、工資關(guān)系、福利待遇等均在股份公司,費(fèi)用由子公司列支。被委派的財(cái)務(wù)總監(jiān),應(yīng)組織和監(jiān)控子公司日常的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng),參與子公司的重大經(jīng)營(yíng)決策,把股份公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預(yù)算中去,對(duì)子公司各類預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督控制;審核子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告,負(fù)責(zé)對(duì)子公司所屬財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)管理,定期向股份公司報(bào)告子公司的資產(chǎn)運(yùn)行和財(cái)務(wù)情況。股份公司通過(guò)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)來(lái)監(jiān)督、控制子公司的重大財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)和全部財(cái)務(wù)收支過(guò)程,不但使股份公司的總體經(jīng)營(yíng)方針和目標(biāo)可以在子公司得到較完全的貫徹和實(shí)現(xiàn),而且能監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和客觀性,切實(shí)維護(hù)股份公司的權(quán)益。
3、定期或不定期審計(jì)稽核,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)監(jiān)督
在股份公司治理結(jié)構(gòu)中審核有著不可替代的作用。從監(jiān)督子公司經(jīng)營(yíng)規(guī)范化和保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)性及可靠性方面考慮,股份公司必須對(duì)子公司開展定期或不定期的財(cái)務(wù)收支審計(jì)或稽核工作。
對(duì)子公司的審核有外部審計(jì)和股份公司內(nèi)部審計(jì)或稽核。目前畢馬威會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)子公司年度報(bào)表的審計(jì)屬于外部審計(jì)。內(nèi)部審計(jì)則主要由股份公司審計(jì)部或財(cái)務(wù)部稽核處負(fù)責(zé)進(jìn)行。內(nèi)審部門的作用不僅在于監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)工作,也包括稽查、評(píng)價(jià)內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機(jī)構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率,也是監(jiān)督、控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的主要力量。股份公司對(duì)子公司進(jìn)行內(nèi)審的主要方法是:
①以強(qiáng)化股份公司資產(chǎn)控制為主線,建立審計(jì)或稽核網(wǎng)絡(luò),堅(jiān)持下審一級(jí),各審計(jì)部門負(fù)責(zé)對(duì)下屬單位的內(nèi)審。
②對(duì)子公司的一些工程項(xiàng)目、經(jīng)濟(jì)合同、對(duì)外合作項(xiàng)目、聯(lián)營(yíng)合同等進(jìn)行單項(xiàng)審計(jì);實(shí)行離任審計(jì)制度,審查和評(píng)價(jià)子公司責(zé)任主體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況。
③定期或不定期地對(duì)子公司的內(nèi)部控制機(jī)制的有效性進(jìn)行評(píng)估,監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度。股份公司通過(guò)對(duì)子公司的審計(jì)稽核, 可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正所存在的問(wèn)題,增強(qiáng)內(nèi)部控制意識(shí)、發(fā)揮內(nèi)部管理強(qiáng)有力的控制機(jī)制作用。
4、建立集團(tuán)公司信息化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)團(tuán)公司對(duì)子公司有效、實(shí)時(shí)的監(jiān)控
集團(tuán)公司能否對(duì)子公司實(shí)時(shí)監(jiān)控，取決于集團(tuán)總部能否從子公司及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取經(jīng)營(yíng)管理信息，因此整個(gè)集團(tuán)的信息化建設(shè)是集團(tuán)公司內(nèi)部有效、實(shí)時(shí)監(jiān)控的關(guān)鍵因素。集團(tuán)公司應(yīng)認(rèn)真建設(shè)集成化管理信息系統(tǒng)，做好整個(gè)集團(tuán)的信息化建設(shè)工作，從技術(shù)上保證集團(tuán)公司對(duì)子公司的有效、實(shí)時(shí)監(jiān)控。
