摘要：在目前激烈的市場競爭中，施工企業(yè)在工程建設中實行路面施工項目管理是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎和核心。作為現(xiàn)代施工企業(yè)都應建立一套適合自身的成本控制的管理模式，特別是施工階段的成本控制，目的就是要達到指標分解，縱向到底，橫向到邊，全員參與，每項成本、費用指標都有帳可查，有人控制。所以必須要建立一個完整合理的項目成本控制體系，使企業(yè)項目成本得到全面適時控制，以不斷增強施工企業(yè)生存發(fā)展能力，提高施工企業(yè)的市場競爭力。
關鍵詞：施工企業(yè) 路面施工項目 成本管理體系
一、文獻回顧
隨著施工企業(yè)工程項目管理的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的項目成本管理方法中一些做法逐漸受到市場經(jīng)濟洪流的沖擊，新的有效的工程項目成本管理方法一時未能形成或有效到位，從而導致建筑施工企業(yè)成本管理中存在的不足日益明顯，值得理論界和業(yè)界認真地研究和探討。 現(xiàn)在關于其研究成果已有不少。
張明在《淺談施工企業(yè)項目成本管理及其過程控制》（2006）一文中著重從外部環(huán)境探討加強項目成本管理的必要性，認為隨著我國加入WTO，國內市場與國外接軌，承包市場競爭愈益激烈，企業(yè)進入微利時代，要想增加競爭力，獲得可觀利潤，必須加強項目成本管理和控制。項目成本管理的關鍵是實現(xiàn)項目成本的過程控制。項目成本管理必需緊緊圍繞影響成本變化的各種環(huán)節(jié)進行控制，對項目成本要事先預測、事中控制調整、事后總結改進轉變。
劉佳在《施工企業(yè)項目成本管理的探討》（2006）一文中著重從內部環(huán)境探討加強項目成本管理的必要性，介紹了當前項目成本管理存在的問題：一是未實現(xiàn)全員參與的全過程的管理；二是項目成本目標不明確，缺乏可操作性；三是缺乏完善的獎勵機制；四是責任范圍狹窄，沒有具體落實到人，形成責任網(wǎng)絡。
余光輝在《淺談施工企業(yè)項目成本控制》（2006）一文中認為只有不斷加大在工程項目成本上的管理力度，才能實現(xiàn)施工企業(yè)效益的穩(wěn)步提高，實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。從項目成本控制的一般原則、成本控制的主要內容和措施、實行成本核算、進行成本分析、嚴格成本考核等幾個方面對項目成本管理進行了詳細的論述。
二、建立路面施工項目成本管理體系的必要性
（一）從路面施工項目成本管理的特點來看
1、路面施工項目的構成比重發(fā)生較大變化。施工企業(yè)要求工期短，質量高，因人類制造技術逐步信息化，致使直接從事施工的工人逐步被施工機械所替代，其結果使成本中人工成本所占比重下降，而高技術的開發(fā)和應用致使成本中的科技含量有所提高。
2、成本管理的手段將伴隨信息技術的快速發(fā)展更加現(xiàn)代化。企業(yè)成本管理過程是成本信息收集過程與成本處理過程的統(tǒng)一，成本管理工作的好壞取決于兩個重要的因素，即成本信息的全面性和準確性。而要做到這一點，就必須借助于現(xiàn)代化的成本管理手段。
3、項目成本管理在控制上具有超前性。由于工程項目一次性特點，要求項目成本管理只能在不再重復的過程中進行，決定了項目成本管理的超前性。為保證工程項目的必盈不虧，成本管理就必須做到事前管理和事中控制，項目從承包開始，就必須采取“于前預算、于中核算、邊干邊算”的成本管理辦法，不能“只管干，不管算”。
4、項目成本管理系統(tǒng)具有綜合性。在項目成本管理預測、計劃、控制、核算、分析和考核這六大環(huán)節(jié)性中，只有依靠各部門配合協(xié)作，才能取得良好的效果。
（二）從目前路面施工項目成本管理存在的問題來看
路面工程項目管理不規(guī)范。這主要表現(xiàn)在三個方面：首先，項目管理不規(guī)范體現(xiàn)在組織機構上，近年來，施工企業(yè)一直都在探索體制改革，時而三級管理（公司、分公司、施工隊），時而二級管理（公司、項目部）。一會兒取消項目部，一會兒保留項目都，有些企業(yè)各種體制并存。實行工程項目管理，帶來了企業(yè)的兩層（管理層與作業(yè)層）分離，由于認識上的原因，兩層分離被誤認為以工程項目為中心，項目部與企業(yè)分離，過分強調和夸大項目組的作用，使得項目經(jīng)理擁有生產指揮權、勞動人事權、資金調度權及材料采購權等。結果，由于項目組缺乏約束，各種管理上漏洞百出，出現(xiàn)“一放就亂”的現(xiàn)象；與此相反，一些企業(yè)一度緊縮，加強對項目的調控，結果項目組缺乏相應的權力而又擔負著企業(yè)在項目上對業(yè)主的履約責任，項目班子積極性得不到充分的發(fā)揮，工程上不去，出現(xiàn)“一收就死”。這給成本管理工作規(guī)范化、系統(tǒng)化、一體化管理帶來了很大的障礙，難以理順，難以嚴管。其次，是重產值輕成本，成本為本、效益第一的思想尚未真正樹立。項目組一接到工程，僅忙于做開工前物質的準備，沒有認真做一下項目的經(jīng)濟交底工作，制定項目目標成本，把成本管理責任落實到人。第三，大多數(shù)施工企業(yè)對項目組采用承包制，按中標價百分比上交后，項目組實行全額包干。造成項目組視完成上交數(shù)為硬指標，成本節(jié)超為軟指標，降低成本缺乏動力，項目成本管理工作難以擺在主要位置，與成本管理工作相關的部門，如材料、勞資、預算、統(tǒng)計等部門對成本管理知之甚少，配合不夠主動，出現(xiàn)統(tǒng)計報告與成本核算嚴重脫節(jié)現(xiàn)象，許多項目由于提前報工作量，使得工程收尾項目時，有費用開支而無收入，增加當年實際成本，造成工程項目在一定期限內報量與成本不匹配比或失真、嚴重影響成本的真實性，成本管理工作流于形式。
三、建立合理的路面施工項目成本管理體系
管理體系是以組織機構為框架支撐，以資源為基礎，通過規(guī)定合理的程序和過程而達到一定的目的的一系列組織活動的總稱?？茖W、合理的管理體系不僅是企業(yè)生產、經(jīng)營活動順利進行的保證，也是企業(yè)各項生產、經(jīng)營指標能否達到的基礎。因此，建立相應的管理體系是企業(yè)經(jīng)營管理活動的重要內容。
路面施工項目成本管理的方法：
項目成本管理的三方面都有其有效的成本控制方法，事中控制是成本管理的關鍵，對其控制的方法較多，這里僅從控制工程直接成本及質量成本兩方面闡述。
（一）按照“量、價”分離原則，控制工程直接成本
路面施工項目工程直接成本主要是指在施工項目成本形成過程中直接構成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費、按照“量、價”分離原則，應從以下幾個方面著手進行有效控制。
1、材料成本控制
材料成本控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。
材料用量控制包括：堅持按定額確定的材料消費量，實行限額領料制度，各班組只能在限額內分期分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施；改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料；在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；認真計量驗收。堅持余料回收，降低料耗水平；加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放、倉儲損耗。
材料價格控制包括：買價控制。通過市行情的調查研究，在保質保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；運費控制。合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；考慮資金、時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。
2、人工費控制
主要從用工數(shù)量方面進行控制。
根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%—10%）一起包給領工員或班組，進行包干控制；要提高生產工人的技術水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精簡人員；對于技術含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。
3、機械費控制
充分利用現(xiàn)有機械設備、內部合理調度，力求提高主要機械的利用率，在設備選型配套中，注意一機多用，減少設備維修養(yǎng)護人員的數(shù)量和設備零星配件的費用。
（二）加強質量管理，控制質量成本
質量成本是指項目為保證和提高產品質量而支出的一切費用，以及未達到質量標準而產生的一切損失費用之和。它包括兩個主要方面：控制成本和故障成本。控制成本包括預防成本和鑒定成本，屬于質量保證費用，與質量水平成正比關系；故障成本包括內部故障成本和外部故障成本，屬于損失性費用，與質量水平成反比關系。 當前迫切需要的是降低故障成本。因為故障成本是工程質量無缺陷時就會消失的成本，有人把可消失的質量成本喻為“礦中黃金”，以表示其潛力之可貴。我國目前建安工程質量尚低，因而可以開發(fā)的“黃金”資源非常豐富。而且好的質量能樹立良好的企業(yè)形象，為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定基礎。因此，應十分重視提高工程質量水平，降低質量成本。
