隨著我國經(jīng)濟的穩(wěn)定持續(xù)快速發(fā)展，建筑施工企業(yè)面臨著巨大的機遇和挑戰(zhàn)。筆者認為建筑企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于企業(yè)能否進行有效的工程項目管理。筆者以建安公司為例詳細闡述了當前工程項目管理存在的問題及原因，并從工程項目管理的全過程提出相應(yīng)的優(yōu)化工程項目管理的具體方法。
一、緒論
（一）建筑市場發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢
建筑業(yè)是國民經(jīng)濟的重要物質(zhì)生產(chǎn)部門，它與整個國家經(jīng)濟的發(fā)展、人民生活的改善有著密切的關(guān)系。2001年以來，中國宏觀經(jīng)濟步入新一輪景氣周期，與建筑業(yè)密切相關(guān)的全社會固定資產(chǎn)投資（FAI）總額增速持續(xù)在15%以上的高位運行，導(dǎo)致建筑業(yè)總產(chǎn)值及利潤總額增速也在20%的高位波動。2009年，在國家積極財政政策的推動下，建設(shè)領(lǐng)域投資規(guī)模不斷擴大，建筑業(yè)呈現(xiàn)良好的發(fā)展態(tài)勢。建筑行業(yè)取得良好的業(yè)績主要得益于社會固定資產(chǎn)投資和房地產(chǎn)投資的較快增長。據(jù)權(quán)威部門預(yù)計，未來50年，城市化進程將高速起飛，這也預(yù)示著建筑業(yè)更廣闊的市場即將到來。
（二）強化工程項目管理的目的及意義
在看到建筑業(yè)廣闊發(fā)展前景的同時，必須要面對嚴峻的市場考驗。目前建筑行業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了市場化，實行公開透明的招投標制，并且標底壓得都非常低，建筑市場已經(jīng)進入了“微利時代”。面對如此激烈的市場競爭，能否在市場競爭中立于不敗之地，筆者認為關(guān)鍵在于企業(yè)能否為社會提供質(zhì)量高、工期短、造價低的建筑產(chǎn)品，也就是要做好每一個工程項目。工程項目管理的好壞，直接影響到該工程項目部的盈虧及企業(yè)的生存能力。
二、當前項目管理存在的問題及不足
（一）工程預(yù)算編制不到位
在工程預(yù)算編制過程中必須重點關(guān)注以下兩個方面的問題:
一是面對競爭日益“白熱化”的建筑市場，不能急于求成、盲目投標，以防中標后才發(fā)現(xiàn)標價過低或?qū)Ψ劫Y信評估較低，工程款回收困難；二是預(yù)算人員能力有待提高。當前很多預(yù)算人員只會運用預(yù)算軟件編制預(yù)算，套用現(xiàn)成的預(yù)算定額，脫離了預(yù)算軟件就無從下手，既不考慮業(yè)主的招標缺陷，也不熟悉項目的財務(wù)狀況、成本的損益點、工程結(jié)算的底線，致使工程項目預(yù)結(jié)算編制的質(zhì)量不高。
（二）合同簽訂不完善
因招投標制度在國內(nèi)建筑市場的廣泛實施，特別是最低價中標原則的實行，中標項目的利潤已經(jīng)很小，甚至零利潤。在這種情況下，項目實施過程中能否依據(jù)合同條款進行有效的變更和索賠，成為項目是否贏利的關(guān)鍵。缺乏合同依據(jù)的索賠不能為項目帶來利潤，甚至?xí)斐衫麧櫫魇А?br />
（三）項目成本控制不合理
1．工程項目成本控制存在認識誤區(qū)
有些施工企業(yè)簡單地將項目成本控制的責任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員，其結(jié)果是技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒有了成本的責任控制。在以往的項目管理流程中，財務(wù)人員只是成本控制的組織核算者，而不是成本控制的主體實施者，不走出這個認識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本控制。
2．工程項目成本全過程控制不力
項目部各業(yè)務(wù)部門在成本控制系統(tǒng)中運作不力。很多施工企業(yè)的業(yè)務(wù)部門對于成本控制措施的制定和實施過于簡單化和表面化，普遍存在著簡單地按照以往的工程經(jīng)驗來編制施工組織設(shè)計，沿用經(jīng)驗工程的成本降低率編制成本計劃和制定目標成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境以及施工條件和工期的要求，結(jié)果對成本核算、設(shè)計變更、工程索賠等事后控制造成了極大的隱患。
3．非生產(chǎn)性開支居高不下
近年來，企業(yè)普遍存在著非生產(chǎn)性費用開支增長過快的情況，這既有主觀原因也有客觀原因?？陀^上：一是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營區(qū)域不斷擴大，自然費用開支也就隨之增加；二是施工規(guī)模擴大，項目部機構(gòu)設(shè)置增加，管理人員增多，各種費用膨脹。主觀上：一是沒有嚴格施行財務(wù)預(yù)算管理；二是非生產(chǎn)性費用開支沒有很好地施行責任成本管理，費用開支控制不嚴；三是非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)投入大，使折舊費、材料消耗、修理費增加；四是費用開支隨意性大，存在浪費等現(xiàn)象。
三、強化工程項目管理的對策
（一）做出合理的工程預(yù)算，贏得招投標階段的勝利，為工程項目開好局
在投標攬活過程中，一定要克服急于求成、盲目中標的現(xiàn)象。對于一些企業(yè)資信評估較低、標價低、標的既小又難做的堅決放棄，確保既要中標，同時還要有利可圖。
要在企業(yè)內(nèi)部推行設(shè)計招標，開展方案競選，引進競爭機制。在招標過程中，項目法人與項目造價員應(yīng)積極參與到經(jīng)營活動中，了解業(yè)主的招標文件內(nèi)容與報價要求，參與標書報價，仔細研究投標策略，并與工程結(jié)算工作統(tǒng)籌考慮，既要降低投標報價，增強價格優(yōu)勢，提高市場競爭力，又要為最終的工程結(jié)算工作留有一定的空間。
（二）加強合同管理，維護企業(yè)合法權(quán)益
工程中標后，施工企業(yè)要與建設(shè)單位簽訂施工合同，簽定合同時要確保構(gòu)成合同的各種文件、條款齊全，用詞準確，對工程可能出現(xiàn)的各種情況有足夠的預(yù)見性。規(guī)范的合同管理，有利于維護企業(yè)的合法權(quán)益。合同管理是施工企業(yè)項目管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑，企業(yè)應(yīng)加強合同管理，在字里行間尋找攻的機會與守的措施。
合同管理的時間應(yīng)從合同談判開始日至保修日結(jié)束止，在項目實施過程中要嚴格控制和處理由工程設(shè)計變更引起的工程量、施工進度以及工程價款的變化。當工程變更發(fā)生時，合同雙方要及時處理并確認工程變更的合理性；對于合同價款的變化，雙方實行按照公平合理的原則予以調(diào)整，同時健全施工索賠制度。
（三）做好施工現(xiàn)場管理，正確處理工期、質(zhì)量與成本的關(guān)系，提高市場競爭力
對于工期要求緊的工程，進度控制當然擺在第一位。但為了保證工程的按期交付，盲目趕工期要進度，會造成工程成本的額外增加。為了提高工程質(zhì)量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程質(zhì)量不合格，返工和停工又會造成經(jīng)濟的損失。故筆者認為做好現(xiàn)場管理必須要抓好施工工期、工程質(zhì)量、成本控制三個方面的工作，處理好三者之間的關(guān)系。
1．施工工期控制
施工工期是施工企業(yè)重要的核算指標之一。工程能否按期竣工直接影響建筑企業(yè)的經(jīng)濟效益。一般施工單位都是利用施工計劃來控制施工工期，但是計劃在實施過程中變化是很大的，受到很多外部因素的影響。這些因素主要包括施工單位自身能力、現(xiàn)場施工環(huán)境、自然環(huán)境的影響等。在實際工作中，施工企業(yè)應(yīng)把這些不利因素一一找出，并將其分析后逐步去解決，排除不利因素的干擾，真正有效地控制好施工工期。
2．工程質(zhì)量要求
如何加強工程質(zhì)量的控制呢？筆者認為首先項目部應(yīng)對工程質(zhì)量管理有足夠的認識，從施工前的測量到組織實施材料投入以及施工后的工程質(zhì)量養(yǎng)護都要按質(zhì)量要求進行，從而保證項目工程的質(zhì)量，減少不必要的損失；其次要建立完善的質(zhì)量體系，運用更加系統(tǒng)的方式對工程質(zhì)量形成的整個過程及全部的質(zhì)量活動進行分析、設(shè)計及控制，使質(zhì)量管理更加的科學(xué)合理。
3．項目成本控制
工程施工項目的成本控制是貫穿于工程建設(shè)自招投標階段直到竣工驗收的全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)，必須在組織和控制措施上給予高度的重視，以期達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。在施工工程中影響項目成本的因素較多，要根據(jù)情況的不同來采取不同的控制方法，合理控制項目成本。筆者認為做好項目成本控制著重要抓好三大直接成本：材料費、人工費、機械使用費。
（1）材料費在全部工程費用中所占的比例高達65%-75%，直接影響項目的成本和經(jīng)濟效益，控制建筑工程材料費對降低項目成本至關(guān)重要。材料的成本控制可從兩個方面入手，即用量控制和價格控制；（2）人工費在全部工程費用中的比重大約占到10%左右，項目部應(yīng)根據(jù)上級制定的勞動及工時定額，隨時與業(yè)主聯(lián)系和溝通，要有預(yù)見性的考慮以后的施工細節(jié)，對整個工期要有全面的把握，積極主動地督促建設(shè)單位及時協(xié)調(diào)與配合，進行合理的人員配備和安排，控制用工數(shù)量，同時減少或縮短某些工序的工時數(shù)，減少不必要的人員和工時浪費；（3）機械使用費方面，根據(jù)施工生產(chǎn)的需要，配備必需的施工機械，通過合理地組織機械調(diào)配，提升機械設(shè)備的利用率，減少施工工程中所消耗的機械設(shè)備臺班量。
4．工程竣工結(jié)算
要做好工程結(jié)算，首先必須要熟悉合同以及招標投標文件的所有內(nèi)容，利用好業(yè)主的招標漏洞。熟悉項目的財務(wù)狀況、成本的損益點、工程結(jié)算的底線，做到胸有成竹；其次應(yīng)注意與財務(wù)部門的溝通，要清楚該工程成本支出情況及業(yè)主可能轉(zhuǎn)過來的款項。只有在夯實成本的基礎(chǔ)上才會形成一個確切的、真實的結(jié)算成本底線。在編制結(jié)算時，編制人員不僅要有嫻熟的專業(yè)技能，還需了解、掌握業(yè)主與審核人員的心態(tài)。有針對性地編制結(jié)算文件，編制時要留有余地，要為審核人員留有一定的操作空間。
四、結(jié)論
工程項目管理的最終目的，就是向管理要效益，讓細節(jié)決定成敗，讓執(zhí)行力決定效果。所以，建筑施工企業(yè)要不斷地分析、改進和克服在工程項目管理中所面臨的困難和問題，強化項目管理人員和廣大職工的效益觀念和成本意識，優(yōu)化每個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)聯(lián)系，進行嚴格的成本控制，以實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化，使建筑施工企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
