一、平衡計分卡簡述
?。ㄒ唬┢胶庥嫹挚▋?nèi)容 平衡計分卡是由羅伯特・卡普蘭（Robert S. Kaplan，哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授）和大衛(wèi)・諾頓（David P. Norton，復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁）對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行為期一年的研究后發(fā)明的一種績效管理模式，后來在實(shí)踐中擴(kuò)展為一種戰(zhàn)略管理工具。將經(jīng)營單位的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樘囟ǖ哪繕?biāo)和指標(biāo)，從而形成一個戰(zhàn)略實(shí)施、管理和衡量系統(tǒng)。平衡計分卡通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核-績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)，如圖1所示：
平衡計分卡的各個維度和指標(biāo)之間構(gòu)成的因果關(guān)系鏈條：員工的素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量、銷售渠道等，產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量決定顧客滿意度和忠誠度，顧客滿意度和忠誠度及產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量等決定財務(wù)狀況和市場份額。
?。ǘ┢胶庥嫹挚ㄔ诜菭I利組織管理中的應(yīng)用 具體表現(xiàn)在：
?。?）平衡計分卡在國內(nèi)、外非營利組織管理中的應(yīng)用。目前，平衡計分卡作為世界上最流行的一種管理工具之一，不僅成功運(yùn)用于企業(yè)，也適用于政府、學(xué)校等非盈利性組織。美國北卡羅納州夏洛特市、馬薩諸塞州殘疾人奧運(yùn)會、加利福尼亞大學(xué)圣地亞哥分校等已成功運(yùn)用平衡計分卡進(jìn)行管理。澳大利亞、新加坡等國的一些政府機(jī)構(gòu)及非營利性組織也相繼開發(fā)了適合本部門和行業(yè)的平衡計分卡。在我國也有許多學(xué)者對平衡計分卡在政府、公共部門、學(xué)校、醫(yī)院等非營利組織中的應(yīng)用進(jìn)行研究與探討。
?。?）非營利組織應(yīng)用平衡計分卡的基本模型與特點(diǎn)。非營利組織平衡計分卡的基本模型如圖2所示：
從上述模型可見，非營利組織與企業(yè)平衡計分卡有兩個方面的主要區(qū)別：一是非營利組織將使命置于平衡計分卡的上方，用以指導(dǎo)平衡計分卡的實(shí)施。這是因?yàn)榉菭I利組織不是以財務(wù)回報作為組織成功的標(biāo)志，而是以社會進(jìn)步為自己崇高的使命。需要一個統(tǒng)領(lǐng)全局的最高目標(biāo)作為其他各項(xiàng)指標(biāo)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿；二是非營利組織將顧客放在與財務(wù)平行的位置。非營利組織的顧客有幾種代表形式：捐贈人、志愿者、雇員、項(xiàng)目運(yùn)作機(jī)構(gòu)以及受助人等。只有各方面的顧客都滿意，組織才能在長期的運(yùn)作中實(shí)現(xiàn)自己的使命，這也是非營利組織將客戶放在與財務(wù)平行這一位置的原因。
二、高校后勤的特點(diǎn)與管理現(xiàn)狀
?。ㄒ唬└咝：笄谔攸c(diǎn) 從國內(nèi)高校后勤的屬性來看，它既有教育屬性也有產(chǎn)業(yè)屬性，是以高校為主要服務(wù)對象的第三產(chǎn)業(yè)。作為第三產(chǎn)業(yè)的一部分，后勤社會化必然要受市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的制約和價值規(guī)律的調(diào)節(jié)。同時，高校后勤因其所服務(wù)的特殊對象所具有的鮮明的教育屬性，具有較強(qiáng)的公益性，高校和后勤企業(yè)已經(jīng)超出嚴(yán)格意義上的投入與產(chǎn)出，是整個國家政治、經(jīng)濟(jì)、文化、社會穩(wěn)定與發(fā)展及至安全保障的一種戰(zhàn)略性的代價投入和獲益。
（二）高校后勤管理現(xiàn)狀 我國高校后勤先后經(jīng)歷了20世紀(jì)80年代的以利益調(diào)整為核心的經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制，模擬企業(yè)化核算階段；20世紀(jì)90年代的以機(jī)制轉(zhuǎn)換為核心的全面承包的模擬企業(yè)化、社會化探索階段；以及近兩年來以體制改革及機(jī)制轉(zhuǎn)換為核心的企業(yè)化改革、全面推進(jìn)社會化實(shí)踐階段。高校后勤社會化改革主要包括：一是依托社會力量和調(diào)動社會資源，為高校承擔(dān)和提供后勤服務(wù)。這樣真正體現(xiàn)了社會辦大學(xué)，并按照社會職能分工，學(xué)校只管教學(xué)科研和人才質(zhì)量，其它保障性服務(wù)均由社會承擔(dān)。二是將高校后勤服務(wù)體系和經(jīng)營實(shí)體從高校分離出去，改制成產(chǎn)權(quán)明晰，并且具有法人資格的、為高校服務(wù)的專門企業(yè)。按照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，實(shí)行自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展的市場機(jī)制，形成資產(chǎn)多元化、管理企業(yè)化、經(jīng)營多樣化、運(yùn)作市場化的后勤保障體系。三是形成政府引導(dǎo)、市場導(dǎo)向、學(xué)校選擇、社會承擔(dān)的社會化服務(wù)格局。高校后勤管辦分離、只管不辦、引入社會力量辦后勤。
?。ㄈ└咝：笄诠芾淼牟蛔?首先，高校后勤行業(yè)的壟斷性及管理干部采用行政任命，使之很難從內(nèi)部形成追求低成本高效率的動力。其次，各方面對高校后勤工作的輕視，容易形成高校后勤管理人員素質(zhì)相對偏低，高校后勤工作管理效率低下。最后，高校后勤績效管理缺乏科學(xué)研究，關(guān)鍵績效管理指標(biāo)內(nèi)容單一。過度關(guān)注利潤而忽視了高校后勤是為教學(xué)、科研、生活服務(wù)這一本質(zhì)目標(biāo)，缺乏有效的績效考評機(jī)制與制度。
三、平衡計分卡在高校后勤績效管理中的應(yīng)用
?。ㄒ唬└咝：笄趹?zhàn)略目標(biāo)確定 高校后勤平衡計分卡的源頭即學(xué)校的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，高校后勤并不能不核算成本，成為學(xué)校的負(fù)擔(dān)，也不能一味追求利潤最大化，而忽視了高校所具有的公益性。由此高校后勤的戰(zhàn)略目標(biāo)只能是：在為高校教學(xué)、科研、生活服務(wù)的同時，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)價值最大化。
?。ǘ└咝：笄谄胶庥嫹挚▋?nèi)容 主要包括：
?。?）關(guān)注顧客維度。高校后勤為高校師生服務(wù)，擁有多個層次顧客。包括政府、學(xué)校一級的管理部門、教師、學(xué)生、各學(xué)院、其他平級行政管理部門及員工、本部門內(nèi)部的員工。高校后勤管理活動水平的高低直接取決于其滿足各層次顧客需要的程度。高校后勤應(yīng)考慮向它的服務(wù)對象提供什么樣的服務(wù)，是否成功地執(zhí)行國家、教育部政策（如穩(wěn)定食堂飯菜價格，確保食品安全等），是否成功地完成學(xué)校安排的任務(wù)，學(xué)生、教師及學(xué)校對其滿意度如何等。
?。?）財務(wù)維度的調(diào)整。首先，財務(wù)穩(wěn)健是高校后勤正常發(fā)展的重要前提，但財務(wù)角度并不要求利潤最大化，而是在為教學(xué)、科研、生活服務(wù)的同時，自負(fù)盈虧，實(shí)現(xiàn)利潤，通過對成本管理的管理，在實(shí)現(xiàn)組織使命的同時，降低成本，合理地控制預(yù)算和支出。其次，高校后勤資源的配置與目標(biāo)相一致。如將現(xiàn)有資源重新配置以更好地實(shí)現(xiàn)高校后勤的目標(biāo)；尋找和利用校外資金，引入社會力量辦后勤。最后，在滿足高校師生員工需要的前提下，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的保值、增值，從而達(dá)到高校后勤資產(chǎn)價值最大化的目的。
?。?）內(nèi)部流程維度的調(diào)整。高校后勤內(nèi)部運(yùn)行，需要理順業(yè)務(wù)流程，防止在信息傳遞，溝通中產(chǎn)生不必要的誤解和麻煩，給組織整體的正常秩序帶來影響。另外，高校后勤實(shí)現(xiàn)社會化后，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，自我約束就顯得尤為重要?，F(xiàn)高校后勤大部份不動產(chǎn)如房屋、機(jī)器設(shè)備等都由學(xué)校投入，這部份國有資產(chǎn)如何能有效的實(shí)現(xiàn)保值、增值，不被不法份子侵吞。除學(xué)校對后勤資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督管理外，高校后勤自身的內(nèi)部控制也是不容忽視的重要方面。四是學(xué)習(xí)與成長維度的調(diào)整。學(xué)習(xí)與成長是高校后勤是否具有繼續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)造未來價值的能力的基礎(chǔ)，通過學(xué)習(xí)可以增強(qiáng)高校后勤的服務(wù)能力、應(yīng)變力、持久力。
（三）高校后勤平衡記分卡平衡關(guān)系 在營利組織應(yīng)用平衡記分卡，最基本的平衡關(guān)系是財務(wù)維度與非財務(wù)維度的平衡，而對于高校后勤來講，則是高校后勤財務(wù)維度與顧客維度之間的平衡關(guān)系。這對于明確高校后勤使命，實(shí)現(xiàn)績效管理的目標(biāo)起到了決定性的作用。綜上所述，高校后勤平衡計分卡模型如圖3所示：
?。ㄋ模└咝：笄谄胶庥浄挚ㄖ笜?biāo)的選取 主要包括：
（1）財務(wù)層面。這方面的指標(biāo)是反映高校后勤績效最為直接和重要的指標(biāo)，可以選擇重要的可量化指標(biāo)。目前可從以下方面進(jìn)行：一是收人方面，著重對收人的總額、收人的構(gòu)成等一些指標(biāo)進(jìn)行橫向比較和縱向比較；二是支出方面，從經(jīng)濟(jì)性、效率性、效益性三個方面進(jìn)行評估；三是資源配置效率情況，反映高校后勤在財政資金的扶持下自主盈利的能力大小。
（2）顧客方面。這方面的指標(biāo)一般不容易像財務(wù)指標(biāo)那樣從高校后勤的會計信息中取得，所以不夠精確，一般都是粗線條、整體性的。可通過問卷調(diào)查或座談會等方式，用高校教職員工對高校后勤各項(xiàng)工作實(shí)際值與期望值的比率、投訴率等指標(biāo)衡量。
?。?）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。這方面的指標(biāo)可以從高校后勤的工作效率及內(nèi)部控制兩方面進(jìn)行反映。
（4）學(xué)習(xí)和成長。對它的評價主要從激勵、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、培訓(xùn)、協(xié)同效率四方面來考慮。綜上所述，高校后勤平衡計分卡指標(biāo)如表1所示：
?。ㄎ澹λ膫€層面賦予不同的等級或權(quán)重 平衡計分卡績效管理指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計可采用以下方法：一是歷史數(shù)據(jù)參考法，權(quán)重的確定以歷史數(shù)據(jù)作為支撐。二是特爾菲法，采用匿名的方式征求專家的意見，經(jīng)過反復(fù)的反饋修正，最后得到專家的綜合意見，從而對指標(biāo)權(quán)重作出評價的方法。
四、結(jié)論
由于各地區(qū)社會、經(jīng)濟(jì)情況不同，每所高校后勤所處的地理、經(jīng)濟(jì)環(huán)境不同，學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略也各有特點(diǎn)，高校后勤設(shè)置的指標(biāo)也應(yīng)根據(jù)具體情況作具體分析，并在指標(biāo)選取上進(jìn)行控制，以突出重點(diǎn)。相同指標(biāo)的權(quán)重分配也會不同，如一些高校所在地區(qū)市場化程度較高，師生的衣食住行可由社會企業(yè)方便、快捷、安全的提供，財務(wù)指標(biāo)即可很好的反映顧客滿意程度，財務(wù)指標(biāo)權(quán)重就可高一些，鼓勵高校后勤參與社會競爭，優(yōu)化高校資源配置；而西部一些欠發(fā)達(dá)地區(qū)，或高校所處地理位置比較偏僻（如現(xiàn)今興建的大學(xué)城，都處于郊區(qū)），交通及食宿大部分仍需由高校后勤提供，顧客維度如師生員工滿意率等指標(biāo)的權(quán)重就相應(yīng)要高一些。高校后勤根據(jù)自身情況開發(fā)平衡計分卡，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)以及其因果關(guān)系；實(shí)施平衡計分卡，進(jìn)行績效考核，通過與預(yù)定目標(biāo)的比較，查找差異原因；通過不斷反饋與改進(jìn)來增強(qiáng)平衡計分卡的適用性。
