BT是由BOT演變而來，英文簡稱“Build-Transfer”，即“建設(shè)――轉(zhuǎn)讓”的意思，是20世紀(jì)80年代初國際上出現(xiàn)的一種新型的利用非政府資本進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施項目投資的方式。即政府通過特許協(xié)議，引進(jìn)民間資本參與政府基礎(chǔ)設(shè)施項目建設(shè)，項目建設(shè)完工后，與該項目有關(guān)的權(quán)利由政府贖回的一種項目投資方式。在我國，業(yè)主通過公開招標(biāo)的方式確定建設(shè)方，由建設(shè)方負(fù)責(zé)項目資金籌措和工程建設(shè)，項目建成竣工驗收合格后由業(yè)主回購，并由業(yè)主向建設(shè)方支付回購價款的一種融資建設(shè)方式。本文通過對BT方式及其財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行了深入分析，并結(jié)合自身實踐經(jīng)驗，提出了BT項目財務(wù)風(fēng)險控制措施。
一、BT方式、特點及意義
1.BT的幾種方式。（1）完全BT方式。完全BT方式是指通過招標(biāo)確定項目建設(shè)方，建設(shè)方組建項目公司，由項目公司負(fù)責(zé)項目的融資、投資和建設(shè)，項目建成后由業(yè)主回購的形式。（2）BT工程總承包方式。BT工程總承包方式是指通過招標(biāo)確定項目建設(shè)方，建設(shè)方按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、竣工驗收等實行全過程的承包，并承擔(dān)項目的全部投資，由業(yè)主委托指派工程監(jiān)理，項目建成后由業(yè)主回購的形式。（3）BT施工總承包方式。BT施工總承包方式是指通過招標(biāo)確定項目建設(shè)方，建設(shè)方按合同約定負(fù)責(zé)工程施工及投資，項目驗收合格后由業(yè)主回購的形式。
2.BT項目的特點。（1）BT參與主體的特殊性。參與BT項目的主體分為業(yè)主和工程建設(shè)方。業(yè)主方一般為政府、政府組成部門，或者政府投資設(shè)立并承擔(dān)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)職能的國有企業(yè)，具有其特殊性：既是一個工程建設(shè)企業(yè)地位平等的合作伙伴，又是一個項目具體實施的監(jiān)督者，具有雙重身份。建設(shè)方主要為具備一定投融資能力和建設(shè)資質(zhì)的投資公司、建筑企業(yè)。（2）BT投資客體的特殊性。BT投資客體的特殊性在于：一是BT項目的客體為基礎(chǔ)設(shè)施，如城市軌道交通、橋梁、公路等，不同于其他投資項目，屬于社會公用事業(yè)，政府對其享有絕對建設(shè)權(quán)和所有權(quán)；二是BT投資客體的所有權(quán)存在轉(zhuǎn)移性，即業(yè)主通過合同方式把某一重點項目的投資、建設(shè)的權(quán)利和責(zé)任轉(zhuǎn)讓給建設(shè)方，建設(shè)方在合同規(guī)定的時間內(nèi)，擁有該項目的所有權(quán)，項目竣工驗收合格后，業(yè)主回購項目并獲得項目所有權(quán)。（3）BT參與主體法律關(guān)系的復(fù)雜性。BT項目涉及融資、投資、建設(shè)、轉(zhuǎn)讓等一系列活動，參與方包括政府、項目業(yè)主、建設(shè)方、施工企業(yè)、材料供應(yīng)商、融資擔(dān)保人、保險公司以及其他可能的參與人，從而形成了眾多當(dāng)事人或參與人的錯綜復(fù)雜的法律關(guān)系。（4）BT方式的和約性。BT所涉及當(dāng)事人的權(quán)利義務(wù)關(guān)系主要是通過合同確立的，其中包括貸款合同、建設(shè)合同、回購協(xié)議、回購資金擔(dān)保、完工履約擔(dān)保以及聯(lián)合體協(xié)議等，是一系列合同的有機(jī)組合。
3.BT項目的意義。（1）優(yōu)化資源配置，合理分散風(fēng)險。利用BT模式有利于解決基礎(chǔ)設(shè)施不足與建設(shè)資金短缺的矛盾，引導(dǎo)和吸納社會資金向基礎(chǔ)設(shè)施投資流動，使之成為新的經(jīng)濟(jì)增長點，實現(xiàn)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的良性循環(huán)。從而優(yōu)化配置社會生產(chǎn)要素和有限資源，合理分散和分擔(dān)風(fēng)險，減少社會凈損失。（2）提高運作效率和質(zhì)量，減少社會損失。BT投資項目一般為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的社會急需項目，采用BT模式，有利于在投資建設(shè)中引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和管理方法，有利于改善基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資結(jié)構(gòu)，使項目盡早建成，發(fā)揮作用。在各方互利互惠的前提條件下，發(fā)揮自身的優(yōu)勢，提高項目本身的運作效率和質(zhì)量，減少社會損失。
二、BT項目財務(wù)風(fēng)險種類
作為資本運營的一種方式，BT已在基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)中取得了一定的成功，企業(yè)通過對自己投資的項目施工，實現(xiàn)了由信貸資金到投資資金再到經(jīng)營資金的良性循環(huán)，并從中賺取了一部分利潤。與傳統(tǒng)工程項目相比，BT項目具有規(guī)模較大，投資較多，建設(shè)周期長等特點，且BT項目的融資、投資、建設(shè)、轉(zhuǎn)讓等一系列活動對財務(wù)管理業(yè)務(wù)范圍、財務(wù)管理控制制度及宏觀戰(zhàn)略能力提出了更多的課題與挑戰(zhàn)。由于我國公路BT項目模式起步較晚，管理制度規(guī)范及理論研究嚴(yán)重缺乏，導(dǎo)致BT項目也面臨較大的財務(wù)風(fēng)險。
1.融資管理風(fēng)險。由于公路BT項目的資金需求量大，融資負(fù)債比例高等特點，極大地增加了其融資管理風(fēng)險。而目前大多數(shù)公路BT項目公司處于的融資能力過分依賴集團(tuán)公司，項目融資渠道較為單一、且融資負(fù)債結(jié)構(gòu)、利率結(jié)構(gòu)缺乏合理性、融資規(guī)模未能與BT工程項目規(guī)模相匹配，以至于加大項目公司融資負(fù)債成本，甚至造成無法償還到期債務(wù)的違約風(fēng)險。
2.法律訴訟風(fēng)險。由于我國公路BT模式出現(xiàn)時間較短，目前我國尚沒有相應(yīng)的法律法規(guī)，政府、相關(guān)單位以及項目建設(shè)方均缺乏相關(guān)管理經(jīng)驗，而BT模式中相關(guān)主體法律關(guān)系，合同關(guān)系的特殊性和復(fù)雜性，導(dǎo)致項目融資、工程管理監(jiān)管難度大，增大項目回購、稅務(wù)籌劃等訴訟風(fēng)險。
3.營運資金管理風(fēng)險。營運資金，從會計的角度看，是指流動資產(chǎn)與流動負(fù)債的差額。由于財務(wù)人員缺乏對營運資金的認(rèn)識與重視，未能正確處理好流動資產(chǎn)、流動負(fù)債的關(guān)系，即無法很好地進(jìn)行資金籌措，控制流動負(fù)債規(guī)模比例，同時未能加強(qiáng)流動資產(chǎn)管理，無法做到有效利用資金，導(dǎo)致資金閑置和緊缺的情況時有發(fā)生。
4.財務(wù)預(yù)算管理風(fēng)險。企業(yè)財務(wù)預(yù)算是在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對一定時期內(nèi)企業(yè)資金做出具體安排。財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算共同構(gòu)成企業(yè)的全面預(yù)算。鑒于公路BT項目綜合性、復(fù)雜性等特點，全面預(yù)算管理下的財務(wù)預(yù)算管理意義尤其突出。我國現(xiàn)有多數(shù)BT項目公司未設(shè)立專業(yè)的預(yù)算管理組織，沒有做到全員參與、部門配合，沒有按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進(jìn)行，而是單獨由財務(wù)部根據(jù)上級制定的總指標(biāo)編制財務(wù)預(yù)算，缺乏科學(xué)依據(jù)。財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行過程缺乏控制及適時調(diào)整機(jī)制，導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算缺乏可操作性，從而降低企業(yè)資金預(yù)算管理及盈利能力。
5.財務(wù)內(nèi)控考核制度風(fēng)險。（1）財務(wù)內(nèi)控制度風(fēng)險。由于我國還沒有專門的部門和相應(yīng)的法規(guī)來規(guī)范BT項目財務(wù)管理，BT項目相關(guān)財務(wù)管理研究亦處于真空狀態(tài)，導(dǎo)致BT項目財務(wù)內(nèi)控制度缺乏理論指導(dǎo)。多數(shù)項目公司在制定財務(wù)內(nèi)控制度時往往陷入“摸索”困境，從而導(dǎo)致專業(yè)人員不足或設(shè)置不合理、職責(zé)分工不明、財務(wù)監(jiān)控力度降低。（2）財務(wù)考核制度風(fēng)險。目前BT項目的業(yè)績考核辦法僅限于上級母公司對子公司的業(yè)績考核，并不適應(yīng)BT項目特點，尚未對BT項目公司制定獨立的業(yè)績考核管理辦法，BT項目公司也未形成自己的業(yè)績考核體系。且現(xiàn)在考核制度中往往存在以下問題：贏利性指標(biāo)與流動性指標(biāo)、結(jié)果性指標(biāo)與過程性指標(biāo)不均衡；強(qiáng)調(diào)了對贏利性指標(biāo)的關(guān)注，如利潤指標(biāo)，但對資產(chǎn)的質(zhì)量和流動性等指標(biāo)關(guān)注不夠；現(xiàn)行績效考核指標(biāo)體系沒有非財務(wù)指標(biāo)與財務(wù)指標(biāo)的均衡，非財務(wù)指標(biāo)所占權(quán)重較低。
6.項目回購風(fēng)險。BT項目是政府引進(jìn)民間資本參與政府基礎(chǔ)設(shè)施項目建設(shè)，項目建設(shè)完工后，由政府贖回的一種項目投資方式。而項目能否成功回購取決于政府信譽(yù)、財政實力、回購時間、回購協(xié)議等因素。鑒于政府或相關(guān)部門具有BT工程合作者與監(jiān)督者等雙重身份，而BT項目相關(guān)法規(guī)及第三方監(jiān)控機(jī)制的極大欠缺，當(dāng)政府出現(xiàn)信譽(yù)或財政危機(jī)時將直接導(dǎo)致BT項目回購面臨極大的違約損失風(fēng)險。
三、財務(wù)風(fēng)險控制措施
1.強(qiáng)化風(fēng)險控制意識，提高財務(wù)管理人員素質(zhì)。樹立科學(xué)的風(fēng)險應(yīng)對策略，制定切合BT項目實際的人力資源政策，針對BT項目特點，不斷優(yōu)化財務(wù)人員的結(jié)構(gòu)，包括財務(wù)人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)和職稱結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，具體的優(yōu)化辦法是“引進(jìn)一批，培訓(xùn)一批，投入一批”，加強(qiáng)培訓(xùn)投入針對性，提高BT項目財務(wù)管理者綜合素質(zhì)。
2.加強(qiáng)BT項目融、投資管理，構(gòu)建財務(wù)資源配置體系。（1）區(qū)分不同融資渠道，加強(qiáng)融資管理。BT項目融資主要包括股本資金(股東投入的資金)和債務(wù)資金。項目公司應(yīng)以特許權(quán)協(xié)議為基礎(chǔ)安排融資，分別不同來源加強(qiáng)項目資金的籌集和管理。一是加強(qiáng)股本資金籌集，提高項目公司償債能力。項目資本金是指在投資項目總投資中，由投資者認(rèn)繳的出資額，對投資項目來說是非債務(wù)性資金。項目公司對股東投入的資本金依法享有經(jīng)營權(quán)。在項目建設(shè)期內(nèi)，投資者不得以任何方式轉(zhuǎn)讓或抽回，同時項目公司不承擔(dān)這部分資金的任何利息和債務(wù)。股本資金對BT項目形成一種良好的激勵機(jī)制，對貸款銀行為項目安排融資起到推動作用；股本資金的投入提高了項目債務(wù)承受能力，促使項目公司及其投資者按照施工計劃、預(yù)算完成項目建設(shè)，促使項目公司更有效地經(jīng)營項目。二是制訂合理融資方案，降低債務(wù)資金風(fēng)險。項目公司應(yīng)制定科學(xué)合理的融資方案，在確定項目融資方案時，應(yīng)對項目有關(guān)的風(fēng)險因素進(jìn)行全面分析和判斷，充分考慮項目的投資結(jié)構(gòu)、貸款資金需求數(shù)量和時間、融資費用等因素，必要時可以聘請專業(yè)融資顧問對項目的融資能力以及可行融資方案做出分析、比較，合理選擇和設(shè)計項目的融資結(jié)構(gòu)。高度重視貸款合同的簽訂，包括重點關(guān)注貸款利率及結(jié)構(gòu)、項目公司提款時間條件、借款期限以及所涉有關(guān)擔(dān)保等條款。按照有關(guān)協(xié)議和項目建設(shè)的實際需要，合理安排資本金和貸款資金的到位時間和數(shù)量，做到既不因資金短缺而影響項目的建設(shè)，也不因資金閑置而增加項目融資的成本。
3.建立投資的可行性分析、決策制度，降低項目投資風(fēng)險。投資決策之前必須對擬投資項目概況、實施方案、資金來源及籌措方式、預(yù)計的現(xiàn)金流量、經(jīng)濟(jì)效益評價以及投資相關(guān)風(fēng)險等指標(biāo)進(jìn)行可行性分析，對于重大投資項目還應(yīng)當(dāng)向相關(guān)專家進(jìn)行咨詢或參與評估論證。建立投資決策制度，嚴(yán)格按照決策程序進(jìn)行方案審批。明確投資項目的責(zé)任落實，強(qiáng)化投資風(fēng)險意識。
4.構(gòu)建全面預(yù)算管理下，以資金管理為中心的財務(wù)監(jiān)控體系。（1）建立健全全面預(yù)算管理制度，提高項目公司盈利能力。全面預(yù)算管理是指以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向，對公司持續(xù)發(fā)展相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進(jìn)行預(yù)期并控制的管理行為及其制度安排。全面預(yù)算包括營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。建立健全預(yù)算控制、預(yù)算差異分析和預(yù)算修正體系，對預(yù)算的執(zhí)行情況定期進(jìn)行檢查和分析，同時建立預(yù)算考核和獎罰機(jī)制，有利于保障BT項目管理層將預(yù)算管理落到實處，提高項目盈利能力。（2）強(qiáng)化營運資金管理，提高資金使用效率。營運資金主要表現(xiàn)為現(xiàn)金，因此，加強(qiáng)現(xiàn)金管理、保證現(xiàn)金安全、提高現(xiàn)金的使用效率是營運資金管理的主要內(nèi)容。通過成本分析模式，或存貨模式，降低現(xiàn)金的持有成本，提高使用效率。一是建立切實的資金預(yù)算管理制度；二是合理利用信用資金。
5.優(yōu)化審計管理組織結(jié)構(gòu)，健全內(nèi)部控制審核制度。針對BT項目公司人員需求及項目特點，構(gòu)建科學(xué)的人才引入、培訓(xùn)機(jī)制，改變內(nèi)部審計人員的單一結(jié)構(gòu)，使其來源多樣化，既要有經(jīng)驗豐富的專業(yè)人才，又要有熟悉BT項目經(jīng)營管理活動的人才，形成由審計、會計、法律、經(jīng)營管理、計算機(jī)工程等人員組成的有機(jī)整體。在機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員安排上，按需要分別配置相應(yīng)人員，針對相應(yīng)的崗位明確職責(zé)，并履行嚴(yán)格的考核制度，通過內(nèi)審工作及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)在執(zhí)行內(nèi)控制度過程中出現(xiàn)的各種問題，向管理當(dāng)局提出改善意見，健全內(nèi)部審計監(jiān)控制度。
6.建立健全內(nèi)部績效考核機(jī)制，提高項目管理水平。結(jié)合BT項目模式先建設(shè)后移交的特點，制定符合項目公司實際的績效考核體系，改善集團(tuán)公司內(nèi)過分注重結(jié)果考核的績效考核體系，強(qiáng)調(diào)過程考核與結(jié)果考核相結(jié)合，考核結(jié)果與獎懲相掛鉤的原則。將考核分為建設(shè)期年度考核、建設(shè)期全面考核。建設(shè)期年度考核是對項目的年度管理績效、管理行為的考核；建設(shè)期全面考核是在項目完成建設(shè)任務(wù)后，對項目建設(shè)期作出一個整體性的評價。在項目公司內(nèi)部審計制度中引入績效考核審計制度，加大內(nèi)部審計力度，確?？冃Ч芾淼墓?、公正和有效性。
7.建立健全專項監(jiān)控措施，降低公路BT項目回購風(fēng)險。公路BT項目回購是決定BT項目成敗的重大要素之一，而項目回購的成敗又受各種因素影響。如果項目建設(shè)方未能引起充分重視或采取必要防范措施，極易造成“竹籃打水一場空”的被動局面。建設(shè)方應(yīng)當(dāng)采取專項監(jiān)控措施，保障BT項目順暢回購，實現(xiàn)利益最大化。如：在BT項目協(xié)議簽訂前，設(shè)立項目專業(yè)評估小組對包括政府信譽(yù)、財政狀況、項目建設(shè)資金規(guī)模、資金回購期限、利率以及項目回購方式等內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)分析評估。如有必要，還應(yīng)當(dāng)向?qū)I(yè)投資機(jī)構(gòu)進(jìn)行咨詢。在BT項目建設(shè)期間應(yīng)當(dāng)及時了解政府相關(guān)政策及財政預(yù)算情況，設(shè)立預(yù)警分析系統(tǒng)對相關(guān)信息及時過濾分析后，向集團(tuán)總部發(fā)出預(yù)警信息，及時調(diào)整管理策略，保障BT項目順暢。
四、結(jié)論
BT項目在我國起步較晚，缺乏法律法規(guī)、理論指導(dǎo)，社會監(jiān)督機(jī)制不健全，加之BT項目的特殊性，導(dǎo)致BT項目財務(wù)管理面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，引發(fā)包括資金管理風(fēng)險、法律風(fēng)險、財務(wù)內(nèi)控風(fēng)險等多種財務(wù)風(fēng)險。通過對BT項目特點及財務(wù)風(fēng)險種類研究分析，有利于BT項目建設(shè)投資方及項目公司強(qiáng)化財務(wù)風(fēng)險意識，合理構(gòu)建財務(wù)資源配置體系和財務(wù)監(jiān)控體系，采取切實有效的針對性風(fēng)險控制措施，進(jìn)而有效防范、控制BT項目財務(wù)風(fēng)險。
