整合是集團(tuán)公司的管理核心，把員工、經(jīng)營(yíng)實(shí)體、下屬分公司有效的聯(lián)合起來(lái)，使其圍繞企業(yè)的總體目標(biāo)來(lái)進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效整合的一個(gè)必要措施就是全面預(yù)算管理的合理實(shí)施。集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算主要分為以下幾個(gè)方面：預(yù)算的編制、預(yù)算的執(zhí)行和預(yù)算的考核評(píng)價(jià)，也就是用預(yù)算的方式來(lái)對(duì)企業(yè)決策目標(biāo)、戰(zhàn)略意圖以及資源配置進(jìn)行量化，使之能夠滿(mǎn)足企業(yè)管理活動(dòng)的要求。這樣的安排和對(duì)相應(yīng)利益的分配可以達(dá)到內(nèi)部激勵(lì)和監(jiān)督的目的。當(dāng)前，全面預(yù)算管理的觀念已得到我國(guó)集團(tuán)企業(yè)的廣泛認(rèn)同。然而因?yàn)槠浒l(fā)展比較緩慢，還有很多的認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，所以需要不斷進(jìn)行完善。
一、集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理為一種多角度、全方位的管理模式
集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理在本質(zhì)上是一種全周期、全公司、全職能、全過(guò)程、全系統(tǒng)、全局觀的管理模式。集團(tuán)公司在對(duì)價(jià)值進(jìn)行最大化追求的過(guò)程中還必須照顧到其他利益相關(guān)者的權(quán)益。所以，集團(tuán)公司的全部下屬單位都是預(yù)算管理的實(shí)踐者和利益的相關(guān)者，只有確保集團(tuán)企業(yè)的全部下屬單位都參與其中，才可能實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的有效統(tǒng)一，真正把責(zé)任落實(shí)到實(shí)處，確保預(yù)算管理得到全面的實(shí)施。集團(tuán)公司的全面預(yù)算主要分為月度預(yù)算和年度預(yù)算兩種。同時(shí)，集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理還應(yīng)該為全過(guò)程的管理。因?yàn)榧瘓F(tuán)公司的全面預(yù)算管理內(nèi)容涉及到企業(yè)的所有經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，它在本質(zhì)上是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、多因素的、繁雜的系統(tǒng)，必須結(jié)合責(zé)任預(yù)算和全面預(yù)算才能得到實(shí)施。所以，集團(tuán)公司要進(jìn)行全面的預(yù)算管理就必須有專(zhuān)門(mén)的預(yù)算管理委員會(huì)來(lái)進(jìn)行相關(guān)的工作，從而確保全面預(yù)算管理的工作實(shí)施。
同時(shí)，集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理也是一個(gè)全職能、全范圍的管理模式。通過(guò)對(duì)職能責(zé)任中心的設(shè)立，可以確保企業(yè)建立起完善的責(zé)任體系，有效的實(shí)施預(yù)算控制、獎(jiǎng)懲和績(jī)效的考評(píng)制度。集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理是集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的真實(shí)反映，對(duì)集團(tuán)企業(yè)的各部門(mén)、公司、層次、個(gè)人責(zé)任和目標(biāo)都進(jìn)行了明確的規(guī)定。這種全面的預(yù)算管理，具有重要的作用：第一是引導(dǎo)的作用，也就是把企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)引導(dǎo)到預(yù)定的軌道上來(lái)運(yùn)行，避免出現(xiàn)偏差的情況；第二便是激勵(lì)的作用，也就是在最大的限度上使得企業(yè)員工積極性得到發(fā)揮，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。
此外，集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理還屬于全局性的戰(zhàn)略管理模式。首先，對(duì)于預(yù)算的目標(biāo)進(jìn)行定位時(shí)應(yīng)對(duì)不同類(lèi)型企業(yè)進(jìn)行反應(yīng)；其次，在選擇預(yù)算模式時(shí)，也應(yīng)該對(duì)不同時(shí)期企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略進(jìn)行體現(xiàn)。科學(xué)合理的預(yù)算管理包含
著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想和管理目標(biāo)，是未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)決策的約束依據(jù)，是集團(tuán)公司的計(jì)劃方案。如果缺乏導(dǎo)向性的預(yù)算管理，那么集團(tuán)公司也就失去了靈魂。
最后，集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理屬于全系統(tǒng)的科學(xué)管理模式，其基礎(chǔ)是組織系統(tǒng)，所以應(yīng)以全局為重，對(duì)集團(tuán)公司的外部經(jīng)濟(jì)狀況和組織系統(tǒng)進(jìn)行綜合性的分析。
二、目前集團(tuán)公司全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題
(一)全面預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略之間存在脫節(jié)的情況
在我國(guó)，雖然集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理得到越來(lái)越多的重視，但是集團(tuán)公司的戰(zhàn)略和預(yù)算之間還存在著很?chē)?yán)重的脫節(jié)現(xiàn)象。如果企業(yè)集團(tuán)中沒(méi)有戰(zhàn)略環(huán)境，那么也就沒(méi)有預(yù)算管理的存在空間，這是集團(tuán)企業(yè)往往只注重短期活動(dòng)，而不會(huì)注意到長(zhǎng)期的目標(biāo)，這樣就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和短期預(yù)算指標(biāo)之間的矛盾加劇，預(yù)算的編制存在較差的銜接性。這樣的狀況會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)公司全面預(yù)算管理效果的減弱，可能還會(huì)出現(xiàn)預(yù)算影響戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。有些集團(tuán)公司即使制訂了企業(yè)戰(zhàn)略，但是僅將其看做是集團(tuán)的一種文化、一種口號(hào)，并沒(méi)有對(duì)預(yù)算管理工作進(jìn)行實(shí)際的指導(dǎo)。
(二)預(yù)算的一般成本非常高、編制周期長(zhǎng)、編制的過(guò)程會(huì)缺少協(xié)調(diào)性
因?yàn)閰⑴c預(yù)算的單位非常多，管理具有多層級(jí)性，這樣會(huì)使得管理層級(jí)間得不到透明、順暢的信息傳遞，這在一定的程度上會(huì)使得編制周期更加延長(zhǎng)；在編制預(yù)算的過(guò)程中，各分公司和子公司之間沒(méi)有交流和合作，對(duì)自己的預(yù)算進(jìn)行各自的編制，而沒(méi)有提前確認(rèn)和溝通預(yù)算的前提。如果缺乏協(xié)調(diào)的預(yù)算編制，那么就容易在各部門(mén)之間產(chǎn)生資源分配之間的沖突。目前在很多企業(yè)之中，集團(tuán)公司的全面預(yù)算編制工作一般沒(méi)有有效、統(tǒng)一的機(jī)構(gòu)組織來(lái)組織實(shí)施。沒(méi)有各部門(mén)之間的溝通和協(xié)調(diào)機(jī)制，那么就會(huì)出現(xiàn)不實(shí)際、不科學(xué)的預(yù)算編制，甚至導(dǎo)致出現(xiàn)各部門(mén)之間的資源分配沖突。
(三)沒(méi)有預(yù)算的完整指標(biāo)體系，缺乏統(tǒng)一的編制方法
缺乏包括財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算等內(nèi)容的總預(yù)算，所以不能有效的把經(jīng)營(yíng)的各個(gè)階段組織起來(lái)，形成對(duì)全局的科學(xué)預(yù)測(cè)。在預(yù)算的方法方面，一直以來(lái)采用的是增量預(yù)算法、基數(shù)法等，通常是過(guò)去水平的基礎(chǔ)之上，進(jìn)行相應(yīng)的增減預(yù)算。這在一定程度上意味著對(duì)過(guò)去合理性的承認(rèn)，認(rèn)為實(shí)過(guò)去的不需要改進(jìn)，這樣會(huì)導(dǎo)致很多不合理開(kāi)支會(huì)永久存在，出現(xiàn)預(yù)算的浪費(fèi)，沒(méi)有科學(xué)有效性。并且編制預(yù)算的主要方法仍為彈性預(yù)算、固定預(yù)算等，較少的使用滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算等方法。目前集團(tuán)公司面對(duì)的市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生著迅速的變化，不科學(xué)的預(yù)算編制方法，會(huì)使得預(yù)算的偏差越來(lái)越大，如果集團(tuán)公司的管控過(guò)于嚴(yán)格，那么就會(huì)導(dǎo)致預(yù)算編制的靈活性和質(zhì)量大大降低。
(四)在執(zhí)行的過(guò)程中沒(méi)有有效合理的分析和控制手段、機(jī)制
在預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中沒(méi)有足夠的分析和監(jiān)控力度，這樣會(huì)使得預(yù)算管理更加形式化、表面化，不能實(shí)際的控制和指導(dǎo)業(yè)務(wù)，也就無(wú)法確保預(yù)算能夠做到及時(shí)、深入、全面的分析。所以，集團(tuán)公司應(yīng)充分了解各個(gè)子公司的預(yù)算執(zhí)行情況以及各個(gè)部門(mén)在執(zhí)行預(yù)算時(shí)的情況，因?yàn)閿?shù)據(jù)量的繁雜、數(shù)據(jù)來(lái)源的寬泛，不能加以有效的信息取得，這樣會(huì)使得預(yù)算具有形式而沒(méi)有內(nèi)容，不能進(jìn)行有效的控制和指導(dǎo)。很多集團(tuán)公司在編制完預(yù)算以后，就認(rèn)為已經(jīng)完成了預(yù)算的所有工作，但是，卻沒(méi)有明白預(yù)算體系的核心是整個(gè)控制的過(guò)程，這是對(duì)預(yù)算管理效果產(chǎn)生影響的重中之重。同時(shí)，許多集團(tuán)公司在對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析時(shí)僅僅是簡(jiǎn)單的比較預(yù)算的結(jié)果，而不去深入分析預(yù)算的差異以及出現(xiàn)差異的原因，以對(duì)其進(jìn)行有效的控制，這樣就不容易發(fā)現(xiàn)隱藏在差異背后的深層原因，更無(wú)法有效的解決問(wèn)題。
