一、案例正文
(一)公司概況
連云港市華海房地產(chǎn)開發(fā)公司成立于1988年，注冊(cè)資本600萬元，在冊(cè)職工106人，開發(fā)資質(zhì)為二級(jí)企業(yè)，是連云港市贛榆縣一家集房地產(chǎn)開發(fā)，商品房銷售，物業(yè)服務(wù)為一體的開發(fā)企業(yè)。
(二)贛榆房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀
近年來，隨著國家房地產(chǎn)調(diào)控政策的深化，房地產(chǎn)交易價(jià)平量縮，房地產(chǎn)市場(chǎng)已有寒氣襲人之感。贛榆縣2000年房地產(chǎn)企業(yè)僅有12家，而到了2008年這個(gè)數(shù)字攀升到38家，房地產(chǎn)企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈，利潤的空間也在逐步縮小，資金鏈問題逐步顯現(xiàn)，當(dāng)前贛榆各房地產(chǎn)企業(yè)大多是慘淡經(jīng)營。要在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中技高一籌，加強(qiáng)成本控制勢(shì)在必行。
(三)安裝工程
2011年初，華海公司決定臨街商業(yè)用房地彈門及大玻璃窗制作安裝工程由甲裝潢公司負(fù)責(zé)購買并安裝，材料費(fèi)據(jù)實(shí)結(jié)算，材料費(fèi)的15%作為安裝費(fèi)。甲公司負(fù)責(zé)采購的GMT818系列地彈簧280元/個(gè)、金浪斯600拉手75元/套。同期贛榆縣房地產(chǎn)開發(fā)公司采取招投標(biāo)形式，采購的同種材料中標(biāo)價(jià)格低很多，GMT818系列地彈簧150元/個(gè)、金浪斯600拉手43元/套。
(四)開發(fā)成本
2008年—2010年，正是當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)業(yè)快速發(fā)展時(shí)期，從縣城住房均價(jià)來看，2008年為1600元/平方米，到2010年底攀升至2600元/平方米，而華海公司2010年不但沒贏利，反而虧損103萬元。以2008年為例，在縣城三小區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)品房，華海公司的開發(fā)成本為1400元/平方米，而另一家公司的開發(fā)成本僅為1100元/平方米。
二、案例分析
(一)華海公司成本管理中的問題分析
控制好房地產(chǎn)開發(fā)成本是一個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)公司生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。隨著社會(huì)的發(fā)展和人們的多元化需求，房地產(chǎn)開發(fā)也日趨復(fù)雜，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)必須科學(xué)合理地控制房地產(chǎn)開發(fā)過程中每一階段的成本，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)期利潤。
華海公司成本管理中存在的問題可歸納為：成本控制意識(shí)淡薄、材料采購成本控制不嚴(yán)、建設(shè)過程缺乏全面成本控制。
(二)華海公司改進(jìn)公司成本管理的措施
1、完善成本控制制度，提高成本控制意識(shí)
適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展需要，建立和健全成本控制規(guī)章制度，成本管理要做到以下三點(diǎn)：一是全程管理；二是全要素管理；三是全員參與管理。全程管理是從項(xiàng)目的投資決策階段直至竣工使用階段，全過程跟蹤搜集開發(fā)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)成本數(shù)據(jù)分析糾正偏差，確保成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。全要素管理是指除了要對(duì)項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)程中產(chǎn)生的各項(xiàng)直接、間
接費(fèi)用進(jìn)行管理控制，也要對(duì)工期進(jìn)度、工程質(zhì)量等要素進(jìn)行集成管理。成本控制過程中需要財(cái)務(wù)總監(jiān)、預(yù)算經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理等全面參與，采取目標(biāo)成本管理的方式，責(zé)任明確，各負(fù)其責(zé)，互相監(jiān)督。
2、嚴(yán)把材料采購關(guān)，通過清單報(bào)價(jià)監(jiān)控采購成本
應(yīng)組織施工、預(yù)算、財(cái)務(wù)專業(yè)人員聯(lián)合組成材料采購工作小組，就采購材料的內(nèi)容、規(guī)格、價(jià)格、要求等進(jìn)行詳細(xì)、具體的策劃，擬訂材料采購計(jì)劃書，開展采購活動(dòng)；嚴(yán)格篩選信用好的供貨單位，并要求其提供報(bào)價(jià)清單，便于采購部門確定供貨方。采購合同談判人員至少應(yīng)包括工程、預(yù)算兩方面的專業(yè)人員，不得因工期緊而不簽合同就采購。編制降低材料成本措施計(jì)劃，控制材料采購成本，合理安排儲(chǔ)備，降低材料管理損耗，減少資金占用。
3、實(shí)行全過程監(jiān)督，將成本控制落到實(shí)處
施工前期。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)通過篩選確定工程項(xiàng)目，一要做好市場(chǎng)調(diào)研和可行性研究，選擇在市場(chǎng)上有利可圖的開發(fā)項(xiàng)目；并對(duì)開發(fā)項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目的外部條件、項(xiàng)目選址和規(guī)模、企業(yè)的投資能力、項(xiàng)目實(shí)施方式、項(xiàng)目的投資效益等方面進(jìn)行的調(diào)查研究和分析論證?？尚行匝芯恳Y(jié)合國家的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)及政策。
建設(shè)期。制定切實(shí)可行的施工方案，包括以下幾方面內(nèi)容：施工方法的選擇、施工機(jī)具的確定、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案的優(yōu)化選擇是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑。制定施工方案要以合同工期為依據(jù)，結(jié)合項(xiàng)目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場(chǎng)等因素綜合考慮?？梢栽谌舾蓚€(gè)施工方案中選擇成本最低的方案施行。
項(xiàng)目成本控制貫穿于工程項(xiàng)目施工的全過程。首先，掌握工程基本情況，包括定額費(fèi)用、取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、主要工程量、施工現(xiàn)場(chǎng)周圍環(huán)境，人員設(shè)備，工程工期以及竣工時(shí)間等。其次，分解成本控制指標(biāo)；控制機(jī)械使用費(fèi)，合理確定機(jī)械臺(tái)班定額，把單車單機(jī)核算落實(shí)到機(jī)型和操作者個(gè)人；控制人工費(fèi)成本和現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)，工程組織精干、高效的施工及管理人員，定崗定員，并且注意控制招待費(fèi)用、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、電話費(fèi)、低額耗品的耗用等雜項(xiàng)開支。第三，強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)施工管理，降低工程成本。組織均衡施工，合理安排各階段施工工期，搞好現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度和協(xié)作配合；合理配備施工人員，減少窩工浪費(fèi)，提高勞動(dòng)效率。
建設(shè)后期。在工程建設(shè)后期，主體工程竣工后，就開始轉(zhuǎn)入室外工程施工階段。在室外工程施工時(shí)，要注意各種管線盡可能集中一次開挖、鋪設(shè)，避免多次開挖造成損失。在進(jìn)行竣工驗(yàn)收時(shí)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)組織各相關(guān)部門對(duì)工程進(jìn)行詳盡細(xì)致的檢查，核對(duì)合同條款，并按合同規(guī)定的結(jié)算方法、計(jì)價(jià)定額、取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、主要材料價(jià)格和優(yōu)惠條款等，對(duì)工程竣工結(jié)算進(jìn)行審核。
財(cái)務(wù)成本管理可以劃分為財(cái)務(wù)成本決策、財(cái)務(wù)成本預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)成本核算、財(cái)務(wù)成本控制、財(cái)務(wù)成本計(jì)劃、財(cái)務(wù)成本考核、財(cái)務(wù)成本分析等。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)事前科學(xué)調(diào)研，合理預(yù)測(cè)，事中加強(qiáng)控制和核算，事后進(jìn)行考核和分析，形成一個(gè)完整的財(cái)務(wù)成本管理鏈條，最終才能實(shí)現(xiàn)全方位的財(cái)務(wù)成本管理，為企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益創(chuàng)造良好的條件。
