對路橋施工項目部的積極性的調(diào)動，資源的合理配置，項目管理的規(guī)范化，施工消耗的降低，分包價格的控制，合理的標(biāo)后預(yù)算目標(biāo)值在其中扮演著舉足輕重的角色。隨著的路橋施工企業(yè)不斷發(fā)展壯大的規(guī)模，現(xiàn)代企業(yè)需要的是精細化管理，以往的粗放式管理模式已經(jīng)嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展。不斷細化和改進傳統(tǒng)的項目管理體系是目前的首要任務(wù)，形成一套根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展?fàn)顩r的管理流程和標(biāo)準(zhǔn)，力求更新、更細、更便于操作，有利于路橋施工企業(yè)朝著更遠更好之路前進。
一、路橋施工項目標(biāo)后預(yù)算費用組成
預(yù)算總成本、切塊費用、稅金這三部分共同組成了標(biāo)后預(yù)算的費用。
(1)預(yù)算總成本，包括直接費、其他直接費、現(xiàn)場經(jīng)費這三部分。簡而言之，在施工過程中工程實體的構(gòu)成并有助于其形成所耗費的各項費用就是直接費，具體有材料費、人工費、施工機械使用費。
其他直接費，顧名思義，就是指在施工過程中發(fā)生的除直接費以外的直接用于工程的其他費用。
現(xiàn)場經(jīng)費，包括現(xiàn)場管理費、臨時設(shè)施費，主要是指為施工準(zhǔn)備、組織施工生產(chǎn)和管理所需的費用。
(2)切塊費用，由施工技術(shù)裝備費、間接費和計劃利潤構(gòu)成;為施工企業(yè)逐步擴大施工技術(shù)裝備的費用稱之為施工技術(shù)裝備費;間接費主要包括財務(wù)費用和企業(yè)管理費兩項;按照國家有關(guān)規(guī)定，施工企業(yè)應(yīng)該取得的利潤就是計劃利潤。
(3)稅金，主要是指按照國家的稅法規(guī)定應(yīng)計入建筑安裝工程造價內(nèi)的營業(yè)稅、教育費附加及城市維護建設(shè)稅。
二、路橋施工項目標(biāo)后預(yù)算控制
從路橋施工企業(yè)層面來說，以標(biāo)后預(yù)算的實施和運行的總體狀況為標(biāo)準(zhǔn)，制定或修訂相關(guān)制度、辦法并進行發(fā)布。檢查正在實施進行的項目和重點工程項目，必須通過檢查指導(dǎo)、年度預(yù)算與結(jié)算、月度、季度以及年度經(jīng)濟活動分析等這一系列的工作。
而在子公司的層面，對清單單價、工程量和各項項目經(jīng)營目標(biāo)進行全局的管理和監(jiān)控，則必須經(jīng)常的巡視、指導(dǎo)、檢查項目部，而且還要進行年度的預(yù)算和結(jié)算以及按周、月、季、年的時間周期進行經(jīng)濟活動分析。
在項目部層面，以項目部制定的成本預(yù)控文件為限額，以公司下達的標(biāo)后預(yù)算為指導(dǎo)，通過建立全面成本管理體系，對各個項目階段性的施工預(yù)算成本目標(biāo)進行測算并進行班組承包，提高周、月、季、年度的經(jīng)濟活動分析強度，全面實現(xiàn)成本管理目標(biāo)。
三、工程實例
(一)項目經(jīng)理部精細化動態(tài)管理
1、組建合理高效的項目部
作為承包一級施工單位的X路橋公司，自從采用了
標(biāo)后預(yù)算的管理辦法之后，X路橋公司就不再實施以往的“中一個標(biāo)組建一個項目部”的模式，而是以公司發(fā)展戰(zhàn)略和一體化、區(qū)域化為目標(biāo)，以精干高效為原則組建項目部，并嚴(yán)格控制項目部的總數(shù)。公司日常考核項目部的基本依據(jù)包括已落實產(chǎn)值和上交費用、待落實產(chǎn)值和上交費用、項目部人數(shù)、民工工資指標(biāo)、工資指標(biāo)、獎金額和獎金系數(shù)和承攬合同額在內(nèi)的氣象指標(biāo)。項目部需要設(shè)置包括領(lǐng)導(dǎo)班子，管理職能人員，操作工人在內(nèi)的一共53個定崗職工，必須在部門下設(shè)立能夠?qū)椖坎克泄こ踢M行管理的四部二室，這是應(yīng)質(zhì)量健康安全環(huán)境管理體系的硬性要求。在標(biāo)后預(yù)算管理中，下移了管理的重心，標(biāo)后預(yù)算管理的核心變成了項目部。
2、成立管理標(biāo)后管理小組，明確分工，動態(tài)控制
在項目部成立后，標(biāo)后預(yù)算管理小組的成立要在項目正式實施之前，項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理和總工程師分別擔(dān)任組長和副組長，人事員、材料員、預(yù)算員、機務(wù)員、施工員和財務(wù)人員、行政管理人員等相關(guān)職能人員充當(dāng)組員。標(biāo)后預(yù)算一經(jīng)公司下達，標(biāo)后預(yù)算管理小組人員必須進行仔細的研究、風(fēng)險分析和充分論證，并得出能進行實際操作的施工方案、施工工藝及組織措施，按照人員的崗位職責(zé)進行項目部的明確定位和分工，精細化動態(tài)管理標(biāo)后預(yù)算。
3、分包單位精細化動態(tài)管理
(1)嚴(yán)格分包單位進場制度,分包工程招標(biāo)制，簡單來說，就是在利潤最大化的前提下，項目經(jīng)理部采用的以招標(biāo)制為基礎(chǔ)，標(biāo)后預(yù)算為準(zhǔn)繩的管理制度。將競爭機制引入至招標(biāo)過程，中標(biāo)隊伍的確定要經(jīng)過招標(biāo)小組的嚴(yán)格評審。根據(jù)公司經(jīng)濟管理規(guī)定，對分包單位的資質(zhì)，項目經(jīng)理部必須進行嚴(yán)格的把關(guān)，進行工程分包的單位必須擁有安全許可證。
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圖1 分包單位進場流程圖
(2)強化分包單位過程控制,分包隊伍確認之后，項目經(jīng)理部要對其進行包括每一道工序的質(zhì)量、安全、工期在內(nèi)的系統(tǒng)的交底，負責(zé)人必須進行簽字確認，并對每個工程的技術(shù)工藝流程和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進行充分的了解。
對于財務(wù)管理，只有等分包單位提供了與付款等額并且加蓋其財務(wù)專用章的發(fā)票之后，項目經(jīng)理才能支付分包工程款，而且還要檢測每張發(fā)票的真?zhèn)?。《分包工程款支付賬單》制度是工程款和進度款申請和支付所必須遵循的原則，流程控制還必須從物質(zhì)、技術(shù)、質(zhì)量、安全、合同等方面進行。
四、結(jié)束語
標(biāo)后預(yù)算管理有很明顯的成本控制效果。只有使成本控制環(huán)節(jié)得到很好的管理，標(biāo)后預(yù)算管理體系機構(gòu)才能完成，標(biāo)后預(yù)算管理體系脫離了成本控制根本就無法落實。以施工項目標(biāo)后預(yù)算為中心，建立嚴(yán)密的體系、合理的考核、應(yīng)用正確的分析方法以及密切配合預(yù)算管理體系，保證成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)，進而達到標(biāo)后預(yù)算管理的要求。
