隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)迅速發(fā)展壯大，越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)歷了本土發(fā)展的階段，走向全國(guó)布局的集團(tuán)化發(fā)展模式。集團(tuán)化運(yùn)作使企業(yè)財(cái)務(wù)控制難度大大增加，對(duì)各地子公司的財(cái)務(wù)管控提出了更高的要求。財(cái)務(wù)管控應(yīng)致力于將企業(yè)資源加以優(yōu)化重整，從而使資源配置最佳、獲取更多的利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。本文將對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控中的幾個(gè)要點(diǎn)展開分析。
一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控概述
集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控是集團(tuán)實(shí)施有效管理控制的基本手段之一。集團(tuán)公司如何實(shí)施對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控，是當(dāng)前面臨的一個(gè)十分重要的問題。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，而不僅僅是傳統(tǒng)意義上管控一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)的合規(guī)性和有效性。集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制通過一系列手段和方法展開，通過更加充分合理的利用企業(yè)集團(tuán)資源，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益的同步增長(zhǎng)。
二、房地產(chǎn)集團(tuán)公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控的必要性
防范和控制企業(yè)發(fā)展中的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和成本開支，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，迫切需要加強(qiáng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控。房地產(chǎn)行業(yè)近年發(fā)展迅猛，越來越多的大型房地產(chǎn)集團(tuán)成長(zhǎng)起來，通過多渠道的融資，少數(shù)企業(yè)在短短十幾年的時(shí)間內(nèi)成為營(yíng)收超過百億的企業(yè)。作為一個(gè)資金密集型的高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，資產(chǎn)負(fù)債率普遍高于其他行業(yè)，隨著近年來政府宏觀調(diào)控的不斷深入，房地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)都在不斷的加大。此外，房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)過多年的快速發(fā)展，也不可避免的出現(xiàn)行業(yè)整合與調(diào)整，房地產(chǎn)企業(yè)必須高度重視財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制，不斷提高集團(tuán)財(cái)務(wù)管控水平，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的合理配置及有效使用，這樣才能使房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)在市場(chǎng)中擁有自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
三、當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控中的常見問題
當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控主要存在以下幾方面問題：集團(tuán)財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，財(cái)務(wù)信息缺乏可靠性;集團(tuán)財(cái)務(wù)管控中授權(quán)不合理，存在過度集權(quán)或過度分權(quán)的問題;財(cái)務(wù)預(yù)算和成本管理意識(shí)有待加強(qiáng);集團(tuán)內(nèi)子公司財(cái)務(wù)操作不規(guī)范，需加強(qiáng)管理控制等問題。
四、房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的幾個(gè)要點(diǎn)
集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控主要從組織規(guī)劃、會(huì)計(jì)系統(tǒng)、全面預(yù)算等十個(gè)方面進(jìn)行控制，本文限于篇幅，針對(duì)當(dāng)前房地產(chǎn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控中存在的常見問題，提出集團(tuán)財(cái)務(wù)管控中以下幾個(gè)要點(diǎn)：
1.統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)財(cái)務(wù)信息可靠性、可比性。盡管國(guó)家制定了統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度，但其中某些會(huì)計(jì)政策是可選的。因此，從企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理要求出發(fā)，必須統(tǒng)一執(zhí)行所確定的會(huì)計(jì)政策，以便于統(tǒng)一核算、匯總分析和對(duì)比，企業(yè)會(huì)計(jì)政策可以專門文件的方式予以頒布。
2.建立信息化系統(tǒng)的管理平臺(tái)和定期的信息報(bào)送機(jī)制。信息化是現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)重要管理工具，是房地產(chǎn)企業(yè)重要的管理支撐點(diǎn)。運(yùn)用信息化管理手段建立以集團(tuán)組織架構(gòu)為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)管理體系，從而形成集團(tuán)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)流和信息流，為公司決策提供準(zhǔn)確、完整的信息。除信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)外，對(duì)于需由各子公司財(cái)務(wù)部門報(bào)送的其他統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，應(yīng)使用統(tǒng)一模板和口徑，建立定期的報(bào)送機(jī)制。
3.加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)，實(shí)行全面預(yù)算管理，尤其要加強(qiáng)工程成本預(yù)算控制。全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部控制的一個(gè)重要方面，是企業(yè)對(duì)一定期間經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)等作出的預(yù)算安排。預(yù)算控制是內(nèi)部控制中使用較為廣泛的一種控制措施，通過預(yù)算控制，使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各部門、各個(gè)崗位以至個(gè)人的具體行為目標(biāo)，能夠從根本上保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
4.建立“授權(quán)”與“受控”相統(tǒng)一的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理機(jī)制。企業(yè)財(cái)務(wù)管理必須正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，才能克服集團(tuán)公司普遍存在的“一收就死，一放就亂”的問題。 過渡集權(quán)，子公司決策能力低，造成財(cái)務(wù)工作審批程序復(fù)雜和延誤;過度分權(quán)，沒有對(duì)子公司進(jìn)行有效管理控制，造成重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策失誤頻繁發(fā)生，弱化了集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)。集團(tuán)公司應(yīng)建立嚴(yán)格監(jiān)督與充分授權(quán)的機(jī)制：即在完全“受控”前提下的充分“授權(quán)”;“受控”程度決定“授權(quán)”范圍。
5.加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正子公司財(cái)務(wù)工作中的問題。內(nèi)審部門對(duì)集團(tuán)內(nèi)各子公司業(yè)務(wù)和內(nèi)部控制流程進(jìn)行獨(dú)立評(píng)價(jià)，以確定是否遵循公認(rèn)的方針和程序，是否符合規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，是否有效的使用了資源，是否有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。
