管理學(xué)家戴維將全面預(yù)算管理評價(jià)為一種能體系化融合和解決企業(yè)關(guān)鍵問題的管理控制方法。長期以來，國內(nèi)很多行業(yè)的企業(yè)將全面預(yù)算管理作為管理提升的重要內(nèi)容，在內(nèi)部積極推動(dòng)。
那么，企業(yè)內(nèi)部怎樣選擇推行全面預(yù)算管理制度的路徑，避免走形式，成為很多企業(yè)面臨的困境。筆者以五礦（貴州）鐵合金有限責(zé)任公司推行全面預(yù)算制度為例，談?wù)勛约旱目捶ā?br />
作為一家國有鐵合金企業(yè)，五礦（貴州）鐵合金有限責(zé)公司（簡稱：貴鐵公司）面對鐵合金行業(yè)競爭激烈，價(jià)格持續(xù)低迷的不利外圍環(huán)境，迫切需要一套行之有效的管理模式降本增效，提升市場生存能力。公司管理層認(rèn)為，建立全面預(yù)算管理制度體系勢在必行。
但基于公司自身情況，建立和實(shí)施全面預(yù)算管理制度面臨的一些困境突出表現(xiàn)在：首先是參與員工的認(rèn)知能力參差不齊。從學(xué)歷層次上，公司大專以上學(xué)歷占公司職工總數(shù)的8%，從預(yù)算參與積極性來講，職工因工作量大小和對預(yù)算認(rèn)識高低有差異，且重生產(chǎn)輕管理，重現(xiàn)場輕分析的觀念存在廣大職工隊(duì)伍中，這些因素使得職工對于預(yù)算參與積極性表現(xiàn)不一；其次，鐵合金商品生產(chǎn)料比可能隨著原料價(jià)格及原料供應(yīng)的變動(dòng)而發(fā)生變動(dòng)。預(yù)算不可控因素的增加，容易使預(yù)算工作不能持續(xù)的開展下去。
一、實(shí)施全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作
考慮到上述問題，公司管理層在推動(dòng)全面預(yù)算管理的路徑選擇中，首先通過梳理制度流程、做好成本分析、堅(jiān)持財(cái)務(wù)預(yù)測為預(yù)算開展做好鋪墊。
（一）制度流程梳理
實(shí)施全面預(yù)算管理制度是公司管理能力升華的重要手段。這也說明，這種制度的施行需要有健全完善的內(nèi)部管理流程。對于鐵合金冶煉企業(yè)來講，購銷合同執(zhí)行流程、管理費(fèi)用列支流程、固定資產(chǎn)采購流程、工資管理流程等方面均需要職責(zé)清晰，流程順暢。因此，貴鐵公司首先著眼于梳理內(nèi)部管理制度，使其盡量做到責(zé)權(quán)利統(tǒng)一、流程清晰。在此基礎(chǔ)上，要求公司相關(guān)部門對制度、流程在公司范圍內(nèi)做好宣講和培訓(xùn)，這為全面預(yù)算管理提供了良好支撐。
（二）成本分析
對于鐵合金冶煉工廠來講，生產(chǎn)管理的核心在于成本指標(biāo)控制。離開成本指標(biāo)分析，工廠的其他管理沒有意義。今年以來，貴鐵公司在三個(gè)方面加強(qiáng)了成本分析工作。一是做好計(jì)劃成本，務(wù)必使原料因素的計(jì)劃價(jià)格貼近市場。二是建立以生產(chǎn)副總為組長，購銷部門、生產(chǎn)管理部門、財(cái)務(wù)部門參與的成本分析小組。三是堅(jiān)持成本分析周會制。按星期統(tǒng)計(jì)回收率、單位礦耗、單位電耗等生產(chǎn)指標(biāo)，并將周成本與計(jì)劃成本比較分析。從某種意義上講，成本分析工作已經(jīng)為工廠全面預(yù)算工作的開展，解決了一個(gè)重要環(huán)節(jié)。
（三）財(cái)務(wù)預(yù)測
在成本分析的基礎(chǔ)上，公司財(cái)務(wù)部門將本年不變費(fèi)用予以充分梳理，根據(jù)相關(guān)的費(fèi)用規(guī)模預(yù)估，測算本年的經(jīng)營結(jié)果。同時(shí)，如果成本項(xiàng)目或者銷售價(jià)格與規(guī)模發(fā)生重大變化，財(cái)務(wù)部門的測算應(yīng)隨之調(diào)整，確保財(cái)務(wù)測算信息及時(shí)。財(cái)務(wù)測算是預(yù)算調(diào)整實(shí)施的雛形。較好的做好財(cái)務(wù)測算工作，將有利于全面預(yù)算工作中對于信息變化的調(diào)整能力。
二、實(shí)施全面預(yù)算管理制度的路徑
在較好的完成上述三方面的基礎(chǔ)工作的基礎(chǔ)上，貴鐵公司在組織形式、內(nèi)容形式、工作形式、工作評價(jià)等方面實(shí)施全面預(yù)算。
（一）堅(jiān)持預(yù)算工作組的組織形式
在實(shí)施全面預(yù)算工作中，強(qiáng)調(diào)組織保證是必要的，即公司層面必須建立全面預(yù)算委員會，公司總經(jīng)理親自擔(dān)任委員會主任，財(cái)務(wù)總監(jiān)、主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理擔(dān)任副主任，各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任委員。預(yù)算委員會的組成，體現(xiàn)全面預(yù)算的全特征。但是，如果過度的體現(xiàn)全員參與，考慮到崗位人員的本職工作量多少、工作能力大小，可能并不能達(dá)到實(shí)際目的。鑒于此，公司將全面預(yù)算委員會下設(shè)三個(gè)組，即采銷組、費(fèi)用管理組、生產(chǎn)管理組、預(yù)算考核組、預(yù)算辦公室。每組設(shè)小組聯(lián)絡(luò)人，組織本小組對全面預(yù)算編制、階段性分析以及完成相關(guān)預(yù)算分析報(bào)告。這樣既注意到相關(guān)部門的預(yù)算參與，同時(shí)將具體責(zé)任落到實(shí)處。
（二）堅(jiān)持突出重點(diǎn)的內(nèi)容形式
全面預(yù)算盡管強(qiáng)調(diào)公司資源的系統(tǒng)化，但在推行之初強(qiáng)調(diào)預(yù)算內(nèi)容的全面化可能并不利于預(yù)算管理工作的實(shí)施。以經(jīng)營主線為重點(diǎn)，集中精力實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理，可能是預(yù)算工作能夠持續(xù)開展起來的突破口。為此，貴鐵公司梳理了供銷、生產(chǎn)、費(fèi)用工作組的工作重點(diǎn)。其中，供銷工作組著重于銷售價(jià)格、銷售規(guī)模以及生產(chǎn)計(jì)劃用料市場價(jià)格變化的分析工作，生產(chǎn)工作組著重于市場原材料價(jià)格下的最佳用料計(jì)劃配比，費(fèi)用工作組著重于生產(chǎn)規(guī)模下的費(fèi)用預(yù)算控制。
（三）堅(jiān)持定期分析的工作形式
預(yù)算編制是預(yù)算分析的基礎(chǔ)。不可避免的是，由于原料配比以及價(jià)格的變化，銷售客戶及銷售價(jià)格的變化，預(yù)算與實(shí)際會發(fā)生偏差。因此，必須要堅(jiān)持定期分析的工作形式，使得在全面預(yù)算總框架下，不斷發(fā)現(xiàn)預(yù)算差異與原因。在設(shè)置定期分析頻次過程中，一定要考慮到各工作組的工作特性。例如，購銷、生產(chǎn)成本管理組每星期開一次生產(chǎn)差異分析，其他各組按月開分析會。
（四）堅(jiān)持鼓勵(lì)為主的工作評價(jià)
對于新的管理模式的推行，不可避免出現(xiàn)這樣那樣問題，這些問題的產(chǎn)生，可能是不可預(yù)期的，也可能由于人員能力差異而產(chǎn)生。因此，對于預(yù)算工作的推行，應(yīng)堅(jiān)持鼓勵(lì)為主的工作評價(jià)，積極引導(dǎo)預(yù)算人員的工作方向、工作思路，幫助他們建立正面的工作態(tài)度。試想，在推行之初，就以經(jīng)濟(jì)方面的考核輔之，很有可能將損害員工的預(yù)算參與積極性，反倒不利于預(yù)算工作的正常開展。在實(shí)行工作評價(jià)中，首先應(yīng)堅(jiān)持輕結(jié)果，重態(tài)度的工作評價(jià)。將評價(jià)的重點(diǎn)放在對預(yù)算參與職工的工作態(tài)度、分析能力的評價(jià)。
通過近半年的工作開展，貴鐵公司的全面預(yù)算工作初見成效?；仡櫾摴绢A(yù)算工作的路徑選擇，有兩方面工作經(jīng)驗(yàn)：一是管理文化的構(gòu)建。文化的塑造是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。首先，領(lǐng)導(dǎo)要高度重視，積極參與；其次，要因勢利導(dǎo)，不能急功冒進(jìn)，損害員工積極性。二是夯實(shí)基礎(chǔ)。預(yù)算工作是體系性管理工程，需要扎實(shí)的基礎(chǔ)，這些基礎(chǔ)具體包括：前期數(shù)據(jù)整理、制度管理基礎(chǔ)等等。
