集團(tuán)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和地域分散性的增加，使得財務(wù)控制的難度也越來越大。由于缺乏成熟的管理思路和有效的管理手段，很多企業(yè)往往陷入“一抓就死，一放就亂”的尷尬境地。集團(tuán)企業(yè)如何突破財務(wù)控制的窘境，在傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，很難有所突破。利用信息技術(shù)，構(gòu)建集中式的財務(wù)管理模式，統(tǒng)一集團(tuán)財務(wù)政策、搭建按需“控制”的柔性財務(wù)控制體系，則可以使集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)控制能夠做到收放自如，游刃有余，不但給下屬企業(yè)充分的經(jīng)營自主權(quán)，調(diào)動其經(jīng)營積極性，而且集團(tuán)公司能夠?qū)ο聦倨髽I(yè)的經(jīng)營行為進(jìn)行及時有效的監(jiān)控，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，實現(xiàn)集團(tuán)的規(guī)模效應(yīng)。
一、傳統(tǒng)財務(wù)控制的內(nèi)容和模式：
按照傳統(tǒng)的定義，財務(wù)控制是指“財務(wù)人員(部門)通過財務(wù)法規(guī)、財務(wù)制度、財務(wù)定額、財務(wù)計劃目標(biāo)等對資金運(yùn)動(或日常財務(wù)活動、現(xiàn)金流轉(zhuǎn))進(jìn)行指導(dǎo)、組織、督促和約束，確保財務(wù)計劃(目標(biāo))實現(xiàn)的管理活動”。通俗地講，集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控對分子公司而言就是“允許各自為戰(zhàn)，不許各自為政”，對集團(tuán)來說就是避免“集而不團(tuán)”現(xiàn)象的發(fā)生。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式分為“集權(quán)式”和“分權(quán)式”兩種，針對不同股權(quán)性質(zhì)的下屬企業(yè)控制程度又各有不同。
1.集權(quán)式”財務(wù)管理模式
在“集權(quán)”管理模式之下，下屬企業(yè)的財務(wù)決策權(quán)、管理權(quán)和控制權(quán)均集中于集團(tuán)財務(wù)管理部門，各分子公司只有日常業(yè)務(wù)決策權(quán)限和具體的執(zhí)行權(quán)，負(fù)責(zé)短期財務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是資源共享，財務(wù)政策貫徹效率高，有利于保證企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)的一致性和利益最大化，集團(tuán)層面的財務(wù)風(fēng)險也比較低。但不利的一面是這種模式不能充分發(fā)揮各下屬單位的工作積極性，一線信息的傳遞容易失真，容易造成決策信息不靈、效率低下，不能夠很快對復(fù)雜多變的環(huán)境做出反映。
2.“分權(quán)式”財務(wù)管理模式
在“分權(quán)”管理模式之下，下屬企業(yè)的財務(wù)決策權(quán)、管理權(quán)和控制權(quán)都充分下放到各成員企業(yè)，集團(tuán)財務(wù)管理部門重點(diǎn)關(guān)注涉及企業(yè)重大財務(wù)事項的管理和審批，對日常業(yè)務(wù)僅在總體上給予子公司一些指導(dǎo)，不直接參與下屬單位的業(yè)務(wù)活動。這一模式的優(yōu)點(diǎn)在于充分調(diào)動了下屬企業(yè)財務(wù)部門的工作積極性，有利于下屬企業(yè)理財積極性的增加以及對日常業(yè)務(wù)的快速決策。但缺點(diǎn)在于，很容易造成各下屬單位各自為戰(zhàn)，忽略了集團(tuán)的整體財務(wù)目標(biāo)，導(dǎo)致下屬單位和集團(tuán)的財務(wù)目標(biāo)不一致。另一方面，各單位分別理財?shù)慕Y(jié)果可能會導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部不能調(diào)劑資金余缺，資金整體運(yùn)作效率降低，財務(wù)風(fēng)險加大。
3.“集權(quán)”與“分權(quán)”的有效協(xié)調(diào)
財務(wù)控制的“集權(quán)”和“分權(quán)”是一個相對的概念，在實際操作過程中往往受到集團(tuán)公司對下屬企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的影響。集團(tuán)企業(yè)往往表現(xiàn)為多層次的組織結(jié)構(gòu)，分為母公司、子公司、孫公司等一系列的多級層次，少的有二、三層，多的則達(dá)六、七層，從而形成立體型的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)。在這些下屬企業(yè)當(dāng)中，有些是全資企業(yè)，有些是控股企業(yè)，有些是參股但不控股，還有些是沒有股權(quán)關(guān)系，純粹是由于業(yè)務(wù)的相關(guān)性或契約而聯(lián)結(jié)起來的企業(yè)。針對不同股權(quán)關(guān)系的下屬企業(yè)，集團(tuán)對下屬企業(yè)的控制力度顯然不能“一視同仁”。全資和控股企業(yè)，集團(tuán)可以采取嚴(yán)格控制的措施，但是對于參股企業(yè)以及沒有股權(quán)的企業(yè)，集團(tuán)的控制力度顯然應(yīng)該降低。在現(xiàn)實當(dāng)中，集團(tuán)企業(yè)除了股權(quán)關(guān)系復(fù)雜之外，往往還由于組織龐大，機(jī)構(gòu)眾多，地域分散而導(dǎo)致管理難度非常大，“集權(quán)”與“分權(quán)”不能很好地得以協(xié)調(diào)。如何建立一套針對不同下屬企業(yè)的財務(wù)控制模式，使得不同的企業(yè)不但能夠享有最大程度的財務(wù)自主權(quán)，同時還可以在集團(tuán)公司統(tǒng)一的財務(wù)政策指導(dǎo)下，發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢，實現(xiàn)集團(tuán)整體財務(wù)目標(biāo)是現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)財務(wù)控制的關(guān)鍵問題，也是“集權(quán)”和“分權(quán)”模式得到有效平衡和協(xié)調(diào)的關(guān)鍵!
二、信息化條件下集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)控制
1.財務(wù)控制思路的轉(zhuǎn)變
在傳統(tǒng)的財務(wù)管理思路之下，對于一個大型集團(tuán)企業(yè)來說，對不同股權(quán)結(jié)構(gòu)和性質(zhì)的下屬企業(yè)要實施不同程度的財務(wù)控制策略，而且集團(tuán)企業(yè)的不同戰(zhàn)略選擇也需要依靠不同的財務(wù)控制策略來實現(xiàn)，擴(kuò)張戰(zhàn)略下，可能會“分權(quán)”一些，穩(wěn)定戰(zhàn)略下可能會“集權(quán)”一些。所以針對下屬企業(yè)的財務(wù)控制力度不會是一成不變的，它會隨著集團(tuán)企業(yè)股權(quán)的調(diào)整、戰(zhàn)略的調(diào)整而不斷變化。在傳統(tǒng)的手工財務(wù)管理體制下要做到收放自如，隨需應(yīng)變，而且能全面貫徹集團(tuán)公司的財務(wù)政策和目標(biāo)，幾乎是不可能的事情。
現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和財務(wù)管理理論的創(chuàng)新為我們提供了一個基于財務(wù)信息化基礎(chǔ)之上的集團(tuán)企業(yè)財務(wù)控制的新思路。在這一模式之下，利用信息系統(tǒng)信息傳遞的及時性和準(zhǔn)確性，及時掌握下屬企業(yè)的財務(wù)狀況。而且可以通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)對不同下屬企業(yè)的不同程度控制，而且控制的方式、控制的時限、甚至控制的具體事項都可以很好地得以體現(xiàn)。從集團(tuán)公司角度，集團(tuán)公司也可以很好地貫徹自己的財務(wù)政策和目標(biāo)，及時準(zhǔn)確地掌握下屬企業(yè)的經(jīng)營動態(tài)，資金運(yùn)作狀況，有效地提高集團(tuán)財務(wù)管理的有效性，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，同時還能夠充分調(diào)動下屬企業(yè)的工作主動性積極性。
2.信息化條件下的財務(wù)控制
在信息化條件下，借助信息化手段，建立集中式的財務(wù)管理模式。在集團(tuán)總部和下屬單位共用一套財務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行財務(wù)核算和管理，將財務(wù)制度標(biāo)準(zhǔn)化，將財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行集中式管理。集團(tuán)通過信息系統(tǒng)集中控制、統(tǒng)一調(diào)配集團(tuán)核心資源和關(guān)鍵約束資源(如資金、資產(chǎn)等)或監(jiān)督其使用。下屬企業(yè)則根據(jù)自身的情況可以選擇被控制的程度或一定的管理權(quán)限。在集團(tuán)和下屬企業(yè)約定的控制范圍內(nèi)，集團(tuán)總部完全動態(tài)掌握和控制各地公司的業(yè)務(wù)與財務(wù)信息，各地公司按當(dāng)?shù)乇疚粠胚M(jìn)行財務(wù)核算，總部則可以按不同的貨幣進(jìn)行記帳處理，并進(jìn)行各種成本與收益的比較分析，同時可以隨時生成合并報表，掌握整個集團(tuán)的財務(wù)狀況。
集中財務(wù)管理是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)會計核算、管理控制、財務(wù)決策的一體化模式，其著眼點(diǎn)主要在于取得經(jīng)營信息上的對稱，全面預(yù)算和資金控制的強(qiáng)化，集團(tuán)對子公司的約束和激勵機(jī)制，整個集團(tuán)資源配置的合理性以及集團(tuán)對子公司管理層的績效管理。
以一個集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)集中管理為例，假定其財務(wù)管理模式是一個二級的集中管理模式。設(shè)在各地分子機(jī)構(gòu)，可以在本地將財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸入后直接通過遠(yuǎn)程通訊傳遞到集團(tuán)總部，集團(tuán)總部按不同的崗位職責(zé)分別設(shè)專人進(jìn)行審核，審核后進(jìn)行記帳處理。業(yè)務(wù)正常進(jìn)行均以年初預(yù)算為依據(jù)，非常規(guī)性的成本或費(fèi)用支出均要申述理由報集團(tuán)批準(zhǔn)后執(zhí)行。這就形成了一個相對“集權(quán)”的管理模式，而這種“集權(quán)”的程度可以自由設(shè)定，即可以實現(xiàn)充分“分權(quán)”到高度“集權(quán)”的無縫轉(zhuǎn)變。
對于集團(tuán)型企業(yè)來說，在目前競爭異常激烈的市場環(huán)境下，利用信息化手段實行財務(wù)集中管理，加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)控已經(jīng)成為現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)的必然選擇。
