首席財(cái)務(wù)官們肩負(fù)重壓。他們的董事和經(jīng)理同仁們要求得到越來越多有關(guān)企業(yè)業(yè)績、風(fēng)險(xiǎn)因素和預(yù)測的信息，而目光銳利的監(jiān)管者和憤怒的股東們則審視著他們的一舉一動。
同時(shí)，正如杰里米•霍普(Jeremy Hope)在《再造CFO》(REINVENTING THE CFO) 一書中所述的那樣，大多數(shù)首席財(cái)務(wù)官“仍然受制于功能失調(diào)的體系和心智模型，因?yàn)檫@些體系和模型所適用的角色現(xiàn)在正快速過時(shí)”。
“到上世紀(jì)80年代為止，首席財(cái)務(wù)官的世界已幾十年沒多大變化，”智囊機(jī)構(gòu)超越預(yù)算圓桌會議(Beyond Budgeting Round Table)研究主任霍普先生說道，“成功以資產(chǎn)負(fù)債表來衡量。年度規(guī)劃程序決定了生產(chǎn)什么、賣什么，并告訴人們他們需要在何時(shí)達(dá)到什么目標(biāo)?！?br />
現(xiàn)在情況可不一樣了。人們現(xiàn)在期望首席財(cái)務(wù)官成為熟知企業(yè)經(jīng)營狀況的業(yè)務(wù)多面手。自然而然地，很多財(cái)務(wù)官就成了組織知識的保管人。
霍普先生表示，大多數(shù)首席財(cái)務(wù)官都不適合這樣一個(gè)綜合管理角色。他們往往出身會計(jì)背景，在公司的財(cái)務(wù)部門逐級升到這個(gè)位置上。他們有高水平的財(cái)務(wù)管理專業(yè)知識，但并不能勝任現(xiàn)在賦予他們的諸多其它角色，尤其是預(yù)測和風(fēng)險(xiǎn)管理角色。
2003年進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查顯示，不到20%的高管認(rèn)為，他們的首席財(cái)務(wù)官在風(fēng)險(xiǎn)管理方面表現(xiàn)出色。只有21%認(rèn)為他們的首席財(cái)務(wù)官準(zhǔn)備了充分的預(yù)測。
首席財(cái)務(wù)官正日益被同僚視為前進(jìn)過程中的攔路石，而不是行動積極、幫助推動戰(zhàn)略和執(zhí)行的經(jīng)理人。
首席財(cái)務(wù)官知道，同事們不喜歡他們。他們甚至似乎也不太喜歡自己。
霍普先生稱，2001年至2004年，近一半《財(cái)富》(Fortune)500強(qiáng)企業(yè)的首席財(cái)務(wù)官辭去了工作。而從財(cái)務(wù)經(jīng)理整體來看，2004年的調(diào)查顯示，逾三分之一表示打算改變職業(yè)。
霍普先生表示，問題在于很多首席財(cái)務(wù)官正在受角色壓力之苦。他們受過從事一種工作的培訓(xùn)，卻發(fā)現(xiàn)人們還希望他們再做另一種。這種情況不僅發(fā)生在首席財(cái)務(wù)官身上，也發(fā)生在大多數(shù)財(cái)務(wù)經(jīng)理身上。
霍普先生的解決方案是徹底改造首席財(cái)務(wù)官的職位，他提出了首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中可以扮演的7種角色。其中一些角色的名字聽起來有點(diǎn)嚇人，比如“自由戰(zhàn)士”或者“抵制浪費(fèi)的武士”— —人們希望首席財(cái)務(wù)官以摔角明星霍克•霍肯 (Hulk Hogan)那樣的形象出現(xiàn)，有渾身的肌肉，能重創(chuàng)企業(yè)發(fā)展的敵人。
我們應(yīng)該諒解霍普先生的夸張描述。他只是在試圖向一群困惑而且往往士氣低落的職業(yè)男女伸出援手，幫助他們重新點(diǎn)燃對財(cái)務(wù)工作的熱情。
他還敦促首席財(cái)務(wù)官承擔(dān)其他角色，成為“風(fēng)險(xiǎn)管理者”、“變革戰(zhàn)士”，或者 “適應(yīng)性管理的設(shè)計(jì)師”。
所有這些都要求首席財(cái)務(wù)官變得更加積極主動，并脫離他們傳統(tǒng)的計(jì)劃制訂者和預(yù)算編制者角色。
關(guān)于適應(yīng)性管理的這一章尤其引人入勝。規(guī)劃和預(yù)算制度需要變得更加完善，大部分流程中的責(zé)任要轉(zhuǎn)移給一線經(jīng)理人。應(yīng)當(dāng)摒棄一成不變的績效目標(biāo)，引進(jìn)更加靈活的衡量標(biāo)準(zhǔn)。比如，霍普先生提倡從顧客的角度來衡量績效。
這并不意味著放棄財(cái)務(wù)控制。相反，財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)控制的責(zé)任遍及企業(yè)各個(gè)角落。結(jié)果就會有更多人能接觸到信息，企業(yè)自身就會變得更加靈活、更具適應(yīng)能力。
擁護(hù)和推動這些變革的首席財(cái)務(wù)官，又將因?yàn)閹椭脑炱髽I(yè)而重新贏得同事的尊重。
浪費(fèi)問題也是同理?！暗种评速M(fèi)的武士”角色，并非要求首席財(cái)務(wù)官親自審查所有成本和預(yù)算來消除浪費(fèi)，而是幫助企業(yè)創(chuàng)造一種能夠自動消除浪費(fèi)的氛圍和文化。
這是個(gè)令人向往的遠(yuǎn)景，但它有著兩個(gè)嚴(yán)重的潛在缺陷。
作者提出，首席財(cái)務(wù)官應(yīng)當(dāng)成為“變革戰(zhàn)士”和“適應(yīng)性管理大師”，負(fù)責(zé)向全公司介紹這些概念。但這里存在角色重疊的風(fēng)險(xiǎn)。每個(gè)企業(yè)都已經(jīng)有人負(fù)責(zé)管理這些事了，那就是首席執(zhí)行官。
首席執(zhí)行官和首席財(cái)務(wù)官共同協(xié)作、形成伙伴關(guān)系是至關(guān)重要的。相反，如果首席財(cái)務(wù)官的辦公室變成了另一個(gè)權(quán)力基地，那么就會出現(xiàn)職權(quán)分割、混亂和沖突的風(fēng)險(xiǎn)了。
另一個(gè)問題是，到哪里去找具備擔(dān)任這些角色技能的經(jīng)理人呢？那些老套過時(shí)、只懂會計(jì)的財(cái)務(wù)經(jīng)理能把自己轉(zhuǎn)變成“自由斗士”嗎？
在這個(gè)問題上，霍普先生基本上沒發(fā)表意見。盡管如此，他的這本書仍不失為一本頗具價(jià)值、且有趣的讀物，它給財(cái)務(wù)經(jīng)理們敲響了警鐘，使他們認(rèn)識到自己角色已經(jīng)有了怎樣的轉(zhuǎn)變，而且還須繼續(xù)改變下去。
