油田企業(yè)提升整體價(jià)值的大預(yù)算管理
李新霞 張 偉 張 寧
“十一五”以來，中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱集團(tuán)公司）全面加強(qiáng)預(yù)算管理，根據(jù)國(guó)內(nèi)外環(huán)境變化，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)預(yù)算管理的模式、流程、機(jī)構(gòu)進(jìn)行了探索和調(diào)整，形成了與集團(tuán)公司建設(shè)綜合性能源公司總體目標(biāo)相適應(yīng)的大預(yù)算管理體系。
華北油田公司作為集團(tuán)公司下屬的地區(qū)公司，經(jīng)過持續(xù)重組和業(yè)務(wù)整合，形成了勘探開發(fā)、綜合服務(wù)、多元開發(fā)三大業(yè)務(wù)，由于業(yè)務(wù)鏈較長(zhǎng)，不同業(yè)務(wù)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)發(fā)展的難度大。華北油田公司樹立以市場(chǎng)化為原則、業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)為核心的管理理念，對(duì)傳統(tǒng)預(yù)算管理模式進(jìn)行思考、總結(jié)，推動(dòng)“投資、資金、成本、費(fèi)用”大預(yù)算管理體系的構(gòu)建及有序?qū)嵤?，打破?jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩，強(qiáng)化投資回報(bào)、投資資金負(fù)息意識(shí)，樹立完全成本、現(xiàn)金流貢獻(xiàn)理念，引入對(duì)標(biāo)管理思想，公司的預(yù)算管理功能由傳統(tǒng)預(yù)算管理指標(biāo)導(dǎo)向的單一性向兼具計(jì)劃、跟蹤、控制、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等綜合性轉(zhuǎn)變，推動(dòng)了企業(yè)整體效益的提升。
一、油田企業(yè)提升整體價(jià)值的大預(yù)算管理背景
（一）適應(yīng)公司重組后統(tǒng)一管理，提升企業(yè)整體價(jià)值的需要
2008年2月，華北油田公司按照集團(tuán)公司專業(yè)化重組的統(tǒng)一安排，逐漸形成目前的勘探開發(fā)、綜合服務(wù)、多元開發(fā)三大業(yè)務(wù)板塊。勘探開發(fā)業(yè)務(wù)是公司的核心業(yè)務(wù)，是公司效益所在和發(fā)展的根基，應(yīng)突出集中發(fā)展，做大做強(qiáng)，保持作為上市業(yè)務(wù)的獨(dú)立性；綜合服務(wù)業(yè)務(wù)冗員較多，缺乏自我創(chuàng)效能力，虧損面比較大，面臨如何實(shí)現(xiàn)效益運(yùn)行和可持續(xù)發(fā)展的問題；多元開發(fā)業(yè)務(wù)要在搶抓發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)，逐步調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，發(fā)展優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，突出經(jīng)濟(jì)效益。
（二）重塑企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要
由于公司業(yè)務(wù)鏈較長(zhǎng)且關(guān)聯(lián)度高、互補(bǔ)性強(qiáng)，各業(yè)務(wù)板塊都是公司整體價(jià)值鏈的重要組成部分，不同業(yè)務(wù)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)發(fā)展的難度很大。華北油田公司樹立以市場(chǎng)化為原則、業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)為核心的管理理念，不斷轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)機(jī)制，對(duì)傳統(tǒng)預(yù)算管理模式進(jìn)行思考、總結(jié)，打破傳統(tǒng)預(yù)算管理計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩，強(qiáng)化投資回報(bào)、投資資金負(fù)息意識(shí)，樹立完全成本、現(xiàn)金流貢獻(xiàn)理念，引入對(duì)標(biāo)管理等，公司的預(yù)算管理功能由傳統(tǒng)預(yù)算管理指標(biāo)導(dǎo)向的單一性向兼具計(jì)劃、跟蹤、控制、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等綜合性轉(zhuǎn)變。
（三）適應(yīng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)工作要求的需要
集團(tuán)公司歷經(jīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)體制改革、兩次大重組、股份公司成立和上市，體制、機(jī)制發(fā)生了巨大變化，戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)也發(fā)生了大的調(diào)整。集團(tuán)公司全面加強(qiáng)了預(yù)算管理，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境、公司發(fā)展及管理思想變化，不斷深化研究和調(diào)整完善，將投資、收入及分配等全面納入預(yù)算。在總部與專業(yè)分公司層面對(duì)預(yù)算管理的模式、流程、機(jī)構(gòu)進(jìn)行了探索和調(diào)整，形成了與集團(tuán)公司建設(shè)綜合性能源公司的目標(biāo)定位相適應(yīng)的大預(yù)算管理體系，在總部和專業(yè)分公司推廣應(yīng)用，并對(duì)地區(qū)公司提出結(jié)合自身實(shí)際，進(jìn)一步實(shí)施大預(yù)算管理的總體要求。
二、油田企業(yè)提升整體價(jià)值的大預(yù)算管理內(nèi)涵和主要做法
油田企業(yè)提升整體價(jià)值大預(yù)算管理，是在傳統(tǒng)預(yù)算管理基礎(chǔ)上，注重提供對(duì)內(nèi)深化與對(duì)外擴(kuò)展并重的信息，注重微觀經(jīng)濟(jì)效益與宏觀經(jīng)濟(jì)效益、經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益的統(tǒng)一；基于公司整體價(jià)值視角協(xié)調(diào)勘探開發(fā)、綜合服務(wù)、多元開發(fā)三大業(yè)務(wù)板塊關(guān)系，將投資、成本、分配全面納入預(yù)算管理，強(qiáng)化預(yù)算管理的全面性；重新梳理、整合上市與未上市企業(yè)的預(yù)算制度、模式，實(shí)現(xiàn)公司范圍內(nèi)管理思想、機(jī)制和流程制度等各方面的統(tǒng)一，一體化管理機(jī)制體制的融合，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理從廣度、深度和高度上呈現(xiàn)出可喜變化，促進(jìn)企業(yè)整體價(jià)值的提升。主要做法是：
（一）明確指導(dǎo)思想，完善組織機(jī)構(gòu)
以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以經(jīng)濟(jì)效益為中心，以提升企業(yè)整體價(jià)值，實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化為目標(biāo)，以監(jiān)控各類業(yè)務(wù)健康運(yùn)行為切入點(diǎn)，堅(jiān)持目標(biāo)、突出效益、立足長(zhǎng)期評(píng)價(jià)、完善經(jīng)營(yíng)機(jī)制、拓展管理范圍，促進(jìn)各業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)發(fā)展，提升油田公司整體價(jià)值?？碧介_發(fā)業(yè)務(wù)重點(diǎn)突出投資回報(bào)和現(xiàn)金貢獻(xiàn)，重點(diǎn)發(fā)揮效益目標(biāo)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的導(dǎo)向作用；綜合服務(wù)業(yè)務(wù)重點(diǎn)突出綜合績(jī)效，關(guān)注關(guān)聯(lián)交易價(jià)格、投資回報(bào)、現(xiàn)金流量、成本費(fèi)用、員工薪酬；多元開發(fā)業(yè)務(wù)重點(diǎn)突出經(jīng)濟(jì)效益，堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)效益為中心，做精做優(yōu)核心業(yè)務(wù)，推進(jìn)發(fā)展質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)規(guī)模跨越式發(fā)展。
加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，建立兩級(jí)行政、三級(jí)業(yè)務(wù)的預(yù)算管理組織體制。采用全面管理、分級(jí)負(fù)責(zé)的預(yù)算管理方式，強(qiáng)化預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)作用，明確各級(jí)管理者的權(quán)利和責(zé)任。以公司預(yù)算委員會(huì)為核心的各級(jí)預(yù)算管理組織發(fā)揮了重要作用，通過組織保障，充分體現(xiàn)管理層的經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)決策，并且層層傳遞到各個(gè)業(yè)務(wù)單元，確保大預(yù)算管理體系的順利實(shí)施。
預(yù)算管理委員會(huì)定位為預(yù)算管理議事決策最高機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)：從企業(yè)整體角度出發(fā)負(fù)責(zé)審議并批準(zhǔn)預(yù)算管理制度，審定上年度決算和當(dāng)年總體預(yù)算方案，審查、批準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整方案，監(jiān)督、檢查、分析預(yù)算執(zhí)行情況并協(xié)調(diào)預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題；審議年度預(yù)算執(zhí)行情況。
預(yù)算管理辦公室的主要職責(zé)：負(fù)責(zé)研究提出財(cái)務(wù)預(yù)算管理辦法；負(fù)責(zé)研究提出框架目標(biāo)預(yù)算，經(jīng)批準(zhǔn)后組織編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算；匯總審查各單位預(yù)算，綜合協(xié)調(diào)平衡公司總體預(yù)算，并提出年度總體預(yù)算實(shí)施建議；研究分析各單位預(yù)算執(zhí)行情況，并提出相應(yīng)的改進(jìn)措施；負(fù)責(zé)確定各單位業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，并配合人事部門，提出考核意見。
（二）構(gòu)建大預(yù)算管理指標(biāo)體系
在充分考慮各單位企業(yè)特點(diǎn)、組織架構(gòu)、發(fā)展階段的基礎(chǔ)上，圍繞不同責(zé)任主體及其不同層級(jí)的權(quán)利劃分，建立考核指標(biāo)、控制指標(biāo)及評(píng)價(jià)指標(biāo)并重的“三位一體”考評(píng)指標(biāo)體系。
利潤(rùn)指標(biāo)、成本指標(biāo)作為勘探開發(fā)業(yè)務(wù)的硬考核指標(biāo)，內(nèi)部?jī)衾麧?rùn)、投資收益指標(biāo)作為綜合服務(wù)和多元開發(fā)業(yè)務(wù)的硬考核指標(biāo)，按月進(jìn)行監(jiān)督與控制。
五項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)和清欠指標(biāo)做為控制類指標(biāo)，年度考核結(jié)果與各單位領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬掛鉤。
經(jīng)濟(jì)增加值(EVA指標(biāo))作為評(píng)價(jià)指標(biāo)，定期評(píng)價(jià)各單位經(jīng)營(yíng)成果。
通過構(gòu)建大預(yù)算管理指標(biāo)體系，持續(xù)加強(qiáng)了對(duì)核心業(yè)務(wù)的成本管理，有效地支持公司降本增效工作；強(qiáng)化效益指標(biāo)和投資回報(bào)指標(biāo)的重要作用，引導(dǎo)各單位樹立以經(jīng)濟(jì)效益為中心的理念，使各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和管理人員更新管理理念，實(shí)現(xiàn)自覺控制成本、控制投資的目標(biāo)，有效提升了企業(yè)整體價(jià)值。
（三）統(tǒng)一制度及標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范流程，強(qiáng)化預(yù)算編制
1．統(tǒng)一預(yù)算管理制度及標(biāo)準(zhǔn)
統(tǒng)一預(yù)算管理制度。制定下發(fā)《華北油田公司2010年財(cái)務(wù)預(yù)算辦法》，對(duì)公司重組前的財(cái)務(wù)思維模式、預(yù)算管理理念和會(huì)計(jì)核算方法進(jìn)行切合實(shí)際的變革。將三大業(yè)務(wù)原有的各自不同財(cái)務(wù)預(yù)算管理模式，進(jìn)行有機(jī)融合，探索出適應(yīng)于華北油田公司重組整合后預(yù)算管理的正確模式，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算管理與公司行政管理模式的高度統(tǒng)一。
統(tǒng)一管理性支出標(biāo)準(zhǔn)。體現(xiàn)公司集約化、精細(xì)化的管理思想，規(guī)范公司通訊費(fèi)、交通費(fèi)、誤餐費(fèi)、節(jié)日慰問費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)；規(guī)范公司福利費(fèi)開支標(biāo)準(zhǔn)。
明確年度預(yù)算指標(biāo)。按照“一企一策，一企一法，一企一制”的思路，針對(duì)不同業(yè)務(wù)分別明確考核政策和考核指標(biāo)，年初以公司文件形式下發(fā)各單位年度財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)，作為關(guān)鍵績(jī)效考核的重要指標(biāo)。通過考核和預(yù)警體系使非正常業(yè)務(wù)活動(dòng)控制在萌芽中，減少企業(yè)不必要的損失?？碧介_發(fā)業(yè)務(wù)在實(shí)現(xiàn)由成本中心向利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)變的同時(shí)，持續(xù)加強(qiáng)對(duì)核心業(yè)務(wù)的成本管理，對(duì)油氣操作成本、生產(chǎn)成本、完全成本等重要成本指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)控制，有效地支持了公司降本增效工作。綜合服務(wù)和多元開發(fā)業(yè)務(wù)在原有的利潤(rùn)指標(biāo)基礎(chǔ)上增加了投資回報(bào)指標(biāo)，強(qiáng)化了投資效益理念，進(jìn)一步提升了企業(yè)整體價(jià)值。
2．規(guī)范編制流程
實(shí)現(xiàn)三大業(yè)務(wù)年度預(yù)算編制的聯(lián)動(dòng)。在年度預(yù)算的制定過程中，以財(cái)務(wù)預(yù)算為主線，以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本支出預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)在政策上、工作量、投資額、成本費(fèi)用方面的協(xié)同聯(lián)動(dòng)。制定合理的地區(qū)關(guān)聯(lián)交易價(jià)格，以勘探開發(fā)業(yè)務(wù)的成本、投資工作量為出發(fā)點(diǎn)，將本地區(qū)關(guān)聯(lián)交易金額確定下來，作為綜合服務(wù)業(yè)務(wù)收入的主要來源，保證了預(yù)算編制的科學(xué)合理。
實(shí)現(xiàn)月度預(yù)算與業(yè)務(wù)計(jì)劃有效聯(lián)動(dòng)。為真實(shí)的反映公司的運(yùn)營(yíng)情況，更好的保證公司年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，“以月保季、以季保年”，啟動(dòng)月度預(yù)算編制工作，與各業(yè)務(wù)部門緊密結(jié)合，與FMIS、資金計(jì)劃、網(wǎng)上報(bào)銷等系統(tǒng)有效聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)公司管理的互相制約與監(jiān)控。
定期制定滾動(dòng)的公司中長(zhǎng)期預(yù)算規(guī)劃。在整理各類業(yè)務(wù)歷史數(shù)據(jù)及未來年度經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)測(cè)算工作的基礎(chǔ)上，堅(jiān)持大預(yù)算管理與公司發(fā)展戰(zhàn)略的一致性，開展三年滾動(dòng)預(yù)算目標(biāo)的編制工作，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與年度預(yù)算的有效銜接，突出預(yù)算規(guī)劃的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。
建立內(nèi)部?jī)r(jià)格機(jī)制，調(diào)整平衡各業(yè)務(wù)預(yù)算，提升企業(yè)整體價(jià)值。對(duì)經(jīng)營(yíng)較差且與油氣生產(chǎn)關(guān)聯(lián)度高的綜合服務(wù)、多元開發(fā)業(yè)務(wù)，通過制定合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格進(jìn)行幫扶，強(qiáng)化預(yù)算統(tǒng)籌平衡作用。
（四）建立健全大預(yù)算管理分析、報(bào)告和監(jiān)控制度，改進(jìn)預(yù)算管理
1．建立大預(yù)算管理分析制度
月度和季度相結(jié)合定期經(jīng)濟(jì)分析制度。每月末所屬各單位進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，每季度公司召開經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)，分板塊匯報(bào)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況。公司主要領(lǐng)導(dǎo)、總會(huì)計(jì)師、機(jī)關(guān)相關(guān)處室領(lǐng)導(dǎo)參加經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)，針對(duì)存在的問題共同研究制定解決措施。
2．建立大預(yù)算管理報(bào)告制度
對(duì)公司財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行再加工，編制季度信息快報(bào)、半年工作會(huì)指標(biāo)數(shù)據(jù)通報(bào)和年度業(yè)績(jī)公告，向公司主要領(lǐng)導(dǎo)和主管領(lǐng)導(dǎo)通報(bào)主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況，以及預(yù)計(jì)全年指標(biāo)完成情況，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)。
3．建立大預(yù)算管理監(jiān)控制度
以經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警為適時(shí)控制，以公司內(nèi)部審計(jì)進(jìn)行再控制，分工確保預(yù)算執(zhí)行。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警上半年按季預(yù)警，下半年按月預(yù)警，對(duì)達(dá)到預(yù)警界限的單位，公司進(jìn)行通報(bào)預(yù)警，根據(jù)公司內(nèi)部分配管理辦法規(guī)定按比例核減效益工資。要求被通報(bào)單位上報(bào)分析材料和改進(jìn)措施報(bào)告，在次月對(duì)被通報(bào)單位進(jìn)行跟蹤落實(shí)，對(duì)于經(jīng)營(yíng)狀況沒有明顯改善的單位，公司采取嚴(yán)格控制其資金支付的方法加以遏制。
（五）完善預(yù)算考核和評(píng)價(jià)機(jī)制，提升經(jīng)濟(jì)效益
1．建立以經(jīng)濟(jì)增加值為核心、以平衡計(jì)分卡為總體框架的績(jī)效考核管理體系
公司下達(dá)的財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)納入各二級(jí)單位管理層年度績(jī)效合同，作為業(yè)績(jī)考核的依據(jù)。按照公司《中級(jí)管理人員績(jī)效考核管理辦法》，實(shí)行績(jī)效考核與領(lǐng)導(dǎo)班子、領(lǐng)導(dǎo)干部年度考核相結(jié)合；依據(jù)公司《內(nèi)部分配管理辦法》，實(shí)行企業(yè)效益指標(biāo)與年度基數(shù)工資和增量工資掛鉤，強(qiáng)化績(jī)效考核的激勵(lì)約束作用。
2．建立上市業(yè)務(wù)與托管未上市業(yè)務(wù)捆綁考核機(jī)制
通過加快上市業(yè)務(wù)發(fā)展拉動(dòng)未上市業(yè)務(wù)發(fā)展，對(duì)于各采油廠、采研院實(shí)行與托管未上市業(yè)務(wù)捆綁考核的預(yù)算政策，各采油廠、采研院與托管未上市業(yè)務(wù)分別下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，考核時(shí)采用單項(xiàng)否決的方法，即上市或托管未上市業(yè)務(wù)如果一方?jīng)]有完成預(yù)算指標(biāo)，則該單位視為未完成預(yù)算指標(biāo)。
3．建立對(duì)標(biāo)管理機(jī)制
在全公司廣泛、深入開展對(duì)標(biāo)管理，建立三個(gè)層面的對(duì)標(biāo)機(jī)制，公司層面：與集團(tuán)公司內(nèi)部各兄弟油田進(jìn)行對(duì)標(biāo)，包括油氣產(chǎn)量、投資回報(bào)、現(xiàn)金貢獻(xiàn)、EVA、操作成本、桶當(dāng)量利潤(rùn)等；各二級(jí)單位與公司平均水平對(duì)標(biāo)，各單位的成本、利潤(rùn)、EVA與公司平均水平進(jìn)行環(huán)比和同比對(duì)標(biāo)分析；各三級(jí)單位：與同類業(yè)務(wù)開展對(duì)標(biāo)，對(duì)標(biāo)內(nèi)容區(qū)分到收入、成本、利潤(rùn)各具體項(xiàng)目上，按費(fèi)用要素、作業(yè)過程進(jìn)行對(duì)標(biāo)。通過多種形式的對(duì)標(biāo)分析，推廣先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)、尋找差距、樹立典型，引導(dǎo)各級(jí)管理人員樹立以經(jīng)濟(jì)效益為中心的管理理念。
通過對(duì)標(biāo)分析，對(duì)公司財(cái)務(wù)狀況等方面做出客觀判斷，明晰自身管理水平和管理效果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中遇到的問題和困難，共同研究制定解決措施，推動(dòng)各類業(yè)務(wù)不斷提高核心競(jìng)爭(zhēng)力和協(xié)調(diào)持續(xù)發(fā)展。
4．建立完整項(xiàng)目管理機(jī)制
對(duì)蘇里格項(xiàng)目部、煤層氣分公司實(shí)行模擬法人管理，實(shí)行全壽命周期、全成本核算與管理，強(qiáng)調(diào)投資渠道、投資來源的管理，對(duì)稅費(fèi)、折舊折耗等重要財(cái)務(wù)預(yù)算影響事項(xiàng)予以明確，全面評(píng)價(jià)項(xiàng)目的開發(fā)效益。
5．深化投資效益評(píng)價(jià)機(jī)制
對(duì)資本性支出，堅(jiān)持“量入為出、量力而行、效益優(yōu)先”的原則，從嚴(yán)控制投資，凡集團(tuán)公司出資項(xiàng)目，實(shí)行投資回報(bào)承諾制度，按投資額計(jì)算增效指標(biāo)。一是區(qū)分不同業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行投資管理：對(duì)勘探開發(fā)業(yè)務(wù)區(qū)分勘探、開發(fā)、公共項(xiàng)目進(jìn)行投資管理，確定不同的投資回報(bào)率；對(duì)綜合服務(wù)業(yè)務(wù)投資按利潤(rùn)加折舊方法進(jìn)行核定，虧損單位不能取得改善生產(chǎn)條件和發(fā)展的資金；對(duì)多元開發(fā)業(yè)務(wù)建立投資回報(bào)機(jī)制，下達(dá)投資收益指標(biāo)，滾動(dòng)發(fā)展壯大集投業(yè)務(wù)。二是針對(duì)重大經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目進(jìn)行效益評(píng)價(jià)：開展煤層氣開發(fā)等重大經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的效益分析評(píng)價(jià)，以經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目為單位，進(jìn)行全過程、全工期、全要素的控制管理，并進(jìn)行跟蹤分析，對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施效益進(jìn)行長(zhǎng)短期、在各種市場(chǎng)環(huán)境、市場(chǎng)價(jià)格條件下的綜合評(píng)價(jià)，提供在各個(gè)階段的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策支持，有效降低項(xiàng)目建設(shè)造價(jià)和后期運(yùn)行成本，探索實(shí)現(xiàn)從企業(yè)綜合管理向項(xiàng)目管理的轉(zhuǎn)換。
6．建立流動(dòng)資金有償使用機(jī)制
各單位按流動(dòng)資金需求上報(bào)資金額度申請(qǐng)，由公司核定基準(zhǔn)貸款，臨時(shí)性貸款報(bào)公司審批后，在資金預(yù)算中安排；同時(shí)按同期銀行存款利率收取流動(dòng)資金使用費(fèi)，形成流動(dòng)資金有償使用制度。
（六）打造信息化平臺(tái)，提升大預(yù)算管理水平
預(yù)算信息化建設(shè)的目標(biāo)是解決管理手段相對(duì)落后、信息化水平和共享程度較低的問題，提高預(yù)算工作質(zhì)量、效率和標(biāo)準(zhǔn)化程度，實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制、分析的科學(xué)化和自動(dòng)化。
1．明確大預(yù)算管理信息系統(tǒng)的功能及特性
圍繞預(yù)算指標(biāo)、時(shí)間、單位等維度來定義、管理、存儲(chǔ)、使用數(shù)據(jù)，完成以預(yù)算指標(biāo)體系為核心的預(yù)算信息處理工作。包括：月度及年度預(yù)算的編制、預(yù)算信息查詢等。
與會(huì)計(jì)一級(jí)集中核算相適應(yīng)的一級(jí)集中預(yù)算系統(tǒng)，與FMIS(中國(guó)石油財(cái)務(wù)信息系統(tǒng))建立接口，實(shí)現(xiàn)核算數(shù)據(jù)自動(dòng)轉(zhuǎn)入轉(zhuǎn)出，為FMIS提取預(yù)算數(shù)據(jù)提供幫助；與資金管理系統(tǒng)、網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)等實(shí)現(xiàn)有效整合，對(duì)資金控制、費(fèi)用管理提供支持；為各類業(yè)務(wù)發(fā)展提供科學(xué)有效的分析手段。
通過預(yù)算管理信息平臺(tái)在公司的推廣應(yīng)用，建立多層次、多業(yè)務(wù)的預(yù)算編制、模型優(yōu)化、分析考核系統(tǒng)，基本實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理全過程自動(dòng)化，日常預(yù)算管理工作能夠借助平臺(tái)快速實(shí)現(xiàn)，信息溝通更簡(jiǎn)便、有效、快捷，將預(yù)算人員從大量低效細(xì)節(jié)工作中解脫出來，極大地提高了工作效率，實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制、分析的科學(xué)化和自動(dòng)化。
2．持續(xù)拓展系統(tǒng)功能，建設(shè)效益核算數(shù)據(jù)庫
建立綜合服務(wù)業(yè)務(wù)解困扭虧數(shù)據(jù)庫。實(shí)現(xiàn)未上市企業(yè)三級(jí)單位關(guān)鍵生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的收集和運(yùn)用進(jìn)行分析，掌握每個(gè)三級(jí)單位的動(dòng)態(tài)情況，包括人員和人工成本、資產(chǎn)、利潤(rùn)等綜合性信息。
建立效益核算數(shù)據(jù)庫。開展勘探開發(fā)業(yè)務(wù)現(xiàn)金貢獻(xiàn)的測(cè)算和分析工作，在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步延伸細(xì)化并有序推進(jìn)勘探開發(fā)業(yè)務(wù)區(qū)塊效益核算數(shù)據(jù)庫建設(shè)工作。通過對(duì)公司勘探開發(fā)業(yè)務(wù)55個(gè)油氣區(qū)塊2000—2009年近十年的投資、成本費(fèi)用等財(cái)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理分析，結(jié)合油氣儲(chǔ)量等開發(fā)數(shù)據(jù)，建立公司區(qū)塊效益評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)庫，按照投資回報(bào)率等五項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行分析油氣區(qū)塊進(jìn)行評(píng)價(jià)。
按照評(píng)價(jià)結(jié)果，將公司所有區(qū)塊進(jìn)行高中低效分類匯總，組織相關(guān)部門及單位進(jìn)一步細(xì)化分析目標(biāo)，根據(jù)分析評(píng)價(jià)所屬區(qū)塊的效益情況，掌握各區(qū)塊的投入產(chǎn)出比和投資回收期，了解對(duì)區(qū)塊效益的影響因素。根據(jù)現(xiàn)金流分析結(jié)果，確定生產(chǎn)投入的原則。
通過區(qū)塊效益核算數(shù)據(jù)的建設(shè)，突出區(qū)塊效益分析數(shù)據(jù)對(duì)各級(jí)采油生產(chǎn)決策的輔助支持功能，實(shí)現(xiàn)研究成果向管理手段的有效轉(zhuǎn)換，在控制企業(yè)整體投資成本、提高整體價(jià)值上見到了顯著的效果。
（七）強(qiáng)化大預(yù)算管理的保障措施
1．強(qiáng)化人力資源管理，控制用工總量
按照集團(tuán)公司“三控一規(guī)范”要求，縮編制、壓層級(jí)、減職數(shù)，嚴(yán)格控制人員增長(zhǎng)。將所有用工全部納入用工總量控制，將控制用工總量作為硬指標(biāo)，納入各二級(jí)單位主要領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行考核，確保企業(yè)效益。
統(tǒng)籌企業(yè)內(nèi)部人力資源，加大內(nèi)部調(diào)劑力度，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。規(guī)范機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置，抓好公司機(jī)關(guān)及二級(jí)單位機(jī)關(guān)的“五定”工作。
完善員工退出機(jī)制，依據(jù)集團(tuán)公司未上市業(yè)務(wù)解困扭虧指導(dǎo)意見，出臺(tái)《華北油田公司一線艱苦崗位員工退出實(shí)施意見》，重點(diǎn)做好一線艱苦崗位員工的離崗?fù)损B(yǎng)、離崗歇崗、待崗的各項(xiàng)工作，為具備條件的員工有序退出提供政策支持，進(jìn)一步優(yōu)化員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。
2．完善薪酬政策，強(qiáng)化業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)
在控制企業(yè)總體人工成本增長(zhǎng)的前提下，不斷完善薪酬激勵(lì)政策：勘探開發(fā)業(yè)務(wù)在下達(dá)的利潤(rùn)和成本指標(biāo)內(nèi)，根據(jù)自身承受能力平衡薪酬成本，年度內(nèi)員工薪酬增加額由各單位自行消化，超額利潤(rùn)超額獎(jiǎng)勵(lì)；綜合服務(wù)業(yè)務(wù)控制目標(biāo)為虧損的，根據(jù)集團(tuán)公司扭虧方案，按工資總額95%核定。
實(shí)行工資激勵(lì)政策，制定并下發(fā)《中國(guó)石油華北油田公司2010年內(nèi)部分配管理辦法》，規(guī)定效益工資的掛鉤辦法。
根據(jù)公司內(nèi)部分配管理辦法的相關(guān)規(guī)定，在勘探開發(fā)業(yè)務(wù)，結(jié)合原油排產(chǎn)等實(shí)際工作，制定并實(shí)施原油超產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。通過該政策的執(zhí)行，有效緩解原油排產(chǎn)工作難度大的問題，調(diào)動(dòng)了全員增產(chǎn)積極性。
在綜合服務(wù)業(yè)務(wù)的各單位，突出經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)考核的重點(diǎn)，實(shí)行內(nèi)部?jī)衾麧?rùn)超額獎(jiǎng)勵(lì)或減虧增效獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。同時(shí)，鼓勵(lì)開拓外部市場(chǎng)，圍繞“走出去”戰(zhàn)略，突出效益意識(shí)，制定外部市場(chǎng)收入超額獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，按外闖市場(chǎng)難度確定獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)，對(duì)超額完成的外部市場(chǎng)收入按一定比例實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)。
3．深化精細(xì)管理，提高發(fā)展質(zhì)量
精細(xì)成本管理，提高成本管控水平，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。完善定額管理，分析各業(yè)務(wù)成本結(jié)構(gòu)，逐步建立消耗量和費(fèi)用指標(biāo)的定額控制體系，按定額標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格控制成本和費(fèi)用支出，全面提高成本控制效果。合理壓縮非生產(chǎn)性支出，配合集團(tuán)公司改革進(jìn)度，研究細(xì)化有關(guān)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，建立費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)化體系，動(dòng)態(tài)跟蹤已下發(fā)標(biāo)準(zhǔn)或制度執(zhí)行情況。采取對(duì)標(biāo)分析方法，對(duì)采購、生產(chǎn)等成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，能耗、材料等成本控制的關(guān)鍵要素，以及管理性支出、五項(xiàng)費(fèi)用等重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析，深挖內(nèi)部成本費(fèi)用管理潛力。加大科技投入，加快成熟技術(shù)推廣，優(yōu)先選用低能耗、低噪聲、低污染排放等先進(jìn)技術(shù)，鼓勵(lì)全員參與節(jié)能工作，推進(jìn)節(jié)約發(fā)展。
精細(xì)基礎(chǔ)管理，夯實(shí)發(fā)展根基。認(rèn)真貫徹落實(shí)集團(tuán)公司基層建設(shè)綱要和油田公司深化精細(xì)管理指導(dǎo)意見，抓基層、打基礎(chǔ)、強(qiáng)技能、煉作風(fēng)，不斷提升隊(duì)伍的整體素質(zhì)。建立和完善按體系文件操作、按體系文件辦事、靠體系文件管人、用體系文件管企業(yè)的制度運(yùn)行機(jī)制，全面提升體系文件的執(zhí)行力。
三、油田企業(yè)提升整體價(jià)值的大預(yù)算管理效果
（一）有效整合了資源和業(yè)務(wù)，構(gòu)建了統(tǒng)一的預(yù)算管理體系
通過幾年來的努力，華北油田公司初步構(gòu)建并實(shí)施了具有華北油田特色的統(tǒng)一的預(yù)算管理體系，結(jié)合實(shí)際對(duì)預(yù)算管理范圍進(jìn)行了拓展，強(qiáng)調(diào)預(yù)算的全面性，將預(yù)算管理全面實(shí)施于勘探開發(fā)、綜合服務(wù)、多元開發(fā)三大業(yè)務(wù)板塊，實(shí)現(xiàn)了資源配置的優(yōu)化；建立了適應(yīng)地區(qū)能源公司業(yè)務(wù)性質(zhì)的市場(chǎng)機(jī)制，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理，促進(jìn)了公司各大業(yè)務(wù)板塊的協(xié)調(diào)發(fā)展。
（二）提升了財(cái)務(wù)預(yù)算的管理和服務(wù)水平
實(shí)施大預(yù)算管理以來，從發(fā)揮油田公司整體優(yōu)勢(shì)，提升企業(yè)整體價(jià)值角度出發(fā)，按照集團(tuán)公司專業(yè)化、集約化、一體化管理要求，著眼于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)和可持續(xù)發(fā)展，通過引進(jìn)、吸收先進(jìn)預(yù)算管理思想，不斷創(chuàng)新預(yù)算管理方法和手段，拓寬管理領(lǐng)域。
加大管理深度，探索和實(shí)施成本、費(fèi)用、薪酬、效益一體化大預(yù)算管理，將預(yù)算管理功能由指標(biāo)導(dǎo)向的單一功能向支撐決策、服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展、規(guī)范管理行為的綜合性功能轉(zhuǎn)變；不斷向綜合性經(jīng)營(yíng)管理延伸，提高了相關(guān)業(yè)務(wù)對(duì)預(yù)算管理、財(cái)務(wù)管理工作的滿意度，提升了預(yù)算管理對(duì)公司戰(zhàn)略發(fā)展的支持能力。
（三）提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)公司整體價(jià)值提升
大預(yù)算管理體系在公司的實(shí)施，取得了可觀的經(jīng)濟(jì)效益，達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。通過完善財(cái)務(wù)預(yù)算管理體制、機(jī)制和制度，強(qiáng)化了預(yù)算統(tǒng)籌作用，公司各業(yè)務(wù)板塊得到了均衡發(fā)展，實(shí)現(xiàn)公司整體健康發(fā)展和效益最大化。堅(jiān)持重點(diǎn)發(fā)展油氣主營(yíng)業(yè)務(wù)，在力量配置和資金投入上實(shí)施傾斜政策，勘探開發(fā)業(yè)務(wù)持續(xù)穩(wěn)健地做強(qiáng)做大；同時(shí)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)綜合服務(wù)、多元開發(fā)的發(fā)展，提高全面保障能力，形成三大業(yè)務(wù)板塊相互促進(jìn)、共同發(fā)展的格局，推動(dòng)了公司整體效益的提升。
