基于工程項目價值管理的財務管理體系創(chuàng)建與實踐
魏 紅 昝鳳云
當前施工企業(yè)面臨原材料、人工成本上漲壓力不斷加劇，市場競爭日趨激烈，工程產品價格調整滯后，盈利空間拓展困難的局面。要想提升競爭力，不被市場拋棄，并使企業(yè)價值不斷增值，提升項目價值管理水平，是重要途徑之一。多年來，新疆石油工程建設有限責任公司將加強項目價值管理，嚴控項目成本，提高項目經濟效益和價值，作為企業(yè)的長期經營戰(zhàn)略之一。如何快速適應和滿足項目價值管理需要，創(chuàng)建一套能夠為企業(yè)決策者、各層次管理者提供豐富、及時、有用的項目價值管理信息的財務管理體系日益重要和迫切。
一、基于工程項目價值管理的財務管理體系是項目價值管理的基礎
工程產品具有施工周期長，單一不可比，時間、空間跨度大，不確定因素多等特點，且隨著市場競爭的不斷加劇，材料、人工成本、精細化管理投入的不斷增加，對企業(yè)盈利能力提出了更高的要求，如何實現(xiàn)每個承攬項目的價值最大化是刻不容緩的現(xiàn)實問題。實現(xiàn)項目價值最大化，必須有的放矢的組織開展項目成本費用分析和控制，防范項目經營風險，優(yōu)化項目資源配置，科學規(guī)范進行項目績效考核，充分調動和激勵項目管理組織的積極性和創(chuàng)造性，而這一切的實現(xiàn)離不開及時、完整、準確的項目財務信息。同時，企業(yè)生存發(fā)展決策也需要這樣的財務信息，即在贏得市場、項目的同時還要贏得效益，提升企業(yè)價值。為此建立基于項目價值管理的精細高效的財務管理體系是實現(xiàn)項目價值管理的基礎。
二、基于工程項目價值管理的財務管理體系必須以滿足科學、動態(tài)、定量、全面的項目績效管理考核體系為前提
企業(yè)的現(xiàn)實生存環(huán)境決定必須建立科學、動態(tài)、定量、全面的項目績效管理考核體系，覆蓋企業(yè)日常在建和管理的所有工程項目，特別是隨著企業(yè)施工領域的不斷擴展，施工規(guī)模的不斷擴大，跨地區(qū)施工和項目數(shù)量不斷增加，為此通過項目績效考核明確項目管理者在項目價值管理過程中的責、權、利，充分調動項目管理者積極性，促進項目經濟效益的提高，提升企業(yè)競爭力勢在必行。因此建立一套便于操作，精細高效的財務管理體系，必須從財務角度全面、準確、及時的反映和提供各內部獨立核算單位的各單位、單項工程從開工到完工當期或累計的項目收入、成本、利潤、結算進度、資金回收支付情況等豐富財務信息，滿足不同層次建立科學、動態(tài)、定量、全面項目績效管理考核體系的需要。
三、基于工程項目價值管理的財務管理體系的創(chuàng)建及具體做法
（一）確立項目財務管理關鍵評價指標
對于施工企業(yè)來說實現(xiàn)價值最大化，既需要強有力的成本競爭力，更需要擁有充足的自由現(xiàn)金，為此在以項目利潤指標為項目績效考核評價重點的基礎上，建立基于盈利能力為基礎，突出現(xiàn)金流量的項目價值管理財務評價指標體系，謀求企業(yè)穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展。增加了項目現(xiàn)金流考核評價指標，包括項目完工結算進度、項目資金回款率，建立項目資金有償使用制度。通過量化指標科學的客觀評價衡量項目價值，引導項目管理者科學配置項目資源，嚴格控制直接成本費用的同時，更加關注項目資金成本和現(xiàn)金流，真正實現(xiàn)項目價值最大化。
（二）構建項目財務管理組織
理清項目財務評價指標信息生成路徑，統(tǒng)籌規(guī)劃各層管理者工作職責和信息集成通道，建立“以項目價值管理為中心，一級核算、二級管理”的財務核算和管理體系。為了保證項目財務信息的及時傳遞和集成反映，公司在立足有利于項目有效實施和管理的基礎上，本著權責利益明晰對等，考核指標量化先進，運行順暢有序受控，財務數(shù)據(jù)及時有效的原則，在項目合同管理、完工進度統(tǒng)計確認、結算進度動態(tài)管理、資金回收實時管理、成本費用完全核算、項目績效考核等方面建立完善了一系列項目實施層和管理層的管理制度、工作流程、工作職責、工作標準。
(三)建立項目績效考核制度
項目財務信息完整及時反映實現(xiàn)了項目管理效果的多維度數(shù)據(jù)反映，為項目績效考核與項目班子和成員績效薪酬掛鉤量化考核提供了必要條件，公司迅速建立了包括項目成本、項目資金回收，項目完工和結算進度等為掛鉤考核內容的項目班子和成員的績效薪酬考核辦法，實行月考核，年清算，使得項目班子在關注項目安全、質量、進度的同時自覺的重視項目成本控制、加快項目資金回收、確保項目完工和結算進度一致，切實保證項目經濟效益的實現(xiàn)和大幅提高。
（四）財務實現(xiàn)措施和具體做法
1．創(chuàng)新財務工作組織流程和崗位職責，實行財務會計和管理會計的有機融合
基于會計信息化建設的不斷深入，以“管、算分離”的思想來設計公司財務資產管理崗位、崗位職責、工作流程，達到優(yōu)化財務工作流程，挖掘財務人力資源潛力，提高會計核算和財務管理服務能力。將會計崗位設置分為會計核算和財務管理兩大類。會計核算崗位側重財務數(shù)據(jù)的規(guī)范及時準確處理；財務管理崗位負責側重各類數(shù)據(jù)的提取、分析、評價。二者之間以會計稽核業(yè)務為紐帶，使會計核算與財務管理工作內容各有側重，又相互制約和相互銜接，數(shù)據(jù)質量不斷提高，數(shù)據(jù)時效不斷提速，會計核算和財務管理服務能力得以加強。
鑒于本公司的特殊性，按照傳統(tǒng)方式設置專職稽核崗位已不能滿足工作的需要?；诖耍驹诠?、算分離崗位設置的基礎上，實現(xiàn)稽核工作一級對一級，一崗對一崗負責的原則，將稽核工作落實到數(shù)據(jù)的日常管理過程中，真正做到所有經濟業(yè)務無稽核不辦理，有效地控制了會計業(yè)務差錯，提高會計核算工作質量，保證了數(shù)據(jù)的真實、準確、及時。
2．高度重視分包成本管理，細化項目分包成本核算
分包成本占項目成本比重很大，因此應給予重點管理和反映。通過多年的分包業(yè)務實踐，我們認為分包工程費用的管理應與相應總包合同管理方式一致，項目分包工程費用的管理周期伴隨總包項目管理周期，其管理質量對項目安全、質量、效益具有重要影響，為此將分包業(yè)務的財務核算提升為與總包核算同等重要級次，及時反映和掌握所有項目的分包項目完工進度、資金結算進度，實現(xiàn)對項目分包成本的全過程管理和費用控制。
3．利用中油財務信息系統(tǒng)，提高工作時效，實現(xiàn)項目財務管理信息化
為實現(xiàn)公司所有工程項目的從開工到完工當期或累計的收入、成本、結算進度、資金回收支付情況的完整反映，為項目費用控制、效益分析、資金管理提供豐富有效的財務信息，利用中油財務信息系統(tǒng)實現(xiàn)項目財務管理信息化。
（1）以工程項目為核算對象，規(guī)范工程項目編碼規(guī)則，看編碼識項目
公司將每一獨立簽訂的建造合同視為核算對象，為便于項目財務管理信息提取和分析，精心設計了工程項目編碼規(guī)則，建立了工程項目字典，明確工程項目編碼的申請、審核、確認、反饋和使用的工作流程和工作標準。此編碼對每一獨立的建造合同均按不同的市場、項目類型、承建分公司（項目部）、承攬合同年份等進行連續(xù)編號，確保所有建造合同編碼唯一，并成為工程項目價款結算、成本費用確認、大額資金結算等業(yè)務要素之一，為準確核算反映合同收入、成本及資金結算情況奠定良好基礎。同時規(guī)范所有涉及工程項目的會計科目輔助核算信息，由于編碼唯一，公司所有項目自開工起的收入、成本和毛利的確認情況；已開單結算和未結算情況；已收款和已開單結算未收款情況均能在信息系統(tǒng)完整反映，根據(jù)不同層次和管理需要設置的各類報表能夠自由的提取所需數(shù)據(jù)?？淳幋a識項目不僅極大地減少了串項差錯，同時也通過設置內部管理報表的方式極大地方便了工程項目相關者的管理工作及業(yè)績考核工作，比傳統(tǒng)的手工提取數(shù)據(jù)或從系統(tǒng)提取數(shù)據(jù)后進行二次整理，節(jié)約了時間和人工，提高了工作效率和質量。
（2）規(guī)范項目成本核算范圍，實行完全項目成本核算
為了便于項目效益分析和績效考核，公司項目成本核算范圍與成本項目的設置在遵循建造合同準則的基礎上，參照《石油建設安裝工程費用定額》，并結合公司的實際業(yè)務特點，進行仔細比對后設置，成本項目的級次結構也與《石油建設安裝工程費用定額》保持大體一致，在滿足中石油集團報表取數(shù)的同時滿足施工管理分公司和項目部對項目效益分析和績效考核管理的數(shù)據(jù)需求。既做到項目成本無缺漏，又做到不擠占項目成本，使項目實際盈利水平更加準確的體現(xiàn)項目的實際經營管理水平，同時也便于同類項目成本要素分析和投標報價參考。
（3）有效使用一級集中核算系統(tǒng)中的作業(yè)成本子系統(tǒng)，提高工作效率
公司承攬的綜合大型項目多，涉及專業(yè)廣，為此有相當多的工程項目同時分有多個專業(yè)分公司共同完成，因此如何準確區(qū)分各個分公司在同一項目上的收入、成本和盈利，同時又能查詢到同一個分公司不同項目的收入、成本和毛利，如何快捷的按月確認提供每項合同在不同分公司的收入、成本和毛利，及時反映經營成果，集中核算系統(tǒng)作業(yè)成本子系統(tǒng)為我們提供了平臺，我們對項目管理流程進行了重新梳理，深入探索尋求作業(yè)成本子系統(tǒng)與賬務處理子系統(tǒng)的掛接關系，利用作業(yè)成本子系統(tǒng)進行同一項目不同分公司參與的屬性定義，利用經濟指標維護模塊由各單位財務人員錄入項目收入數(shù)據(jù)，再利用其強大的查詢分析功能，準確計算出每項工程在不同分公司的成本和盈利額，不僅有效地解決了按月確認項目收入、成本和毛利所面臨的工作量巨大問題，實現(xiàn)了跨年結算項目完工核銷數(shù)據(jù)的快捷核對，以及對項目數(shù)據(jù)的持續(xù)管理，而且實現(xiàn)了從項目開始至完工核銷階段的不同需求層次對項目不同維度的完整財務數(shù)據(jù)的計算生成，為實現(xiàn)項目和公司經濟責任考核提供全方位的數(shù)據(jù)信息支持。
4．建立以工程項目為中心的物流管理系統(tǒng)，提升項目工程物資管理質量
為準確反映工程項目物資采購使用信息，提升項目工程物資管理質量，滿足項目物資成本管理需求，公司于2005年開發(fā)了以工程項目為中心的物流管理系統(tǒng)，系統(tǒng)涵蓋了項目材料從采購申請到入庫至發(fā)出的整個業(yè)務流程，該系統(tǒng)使用公司統(tǒng)一規(guī)范的工程項目編碼，通過材料的項目管理，可以清晰地追蹤到每筆物資材料的來龍去脈，可以隨時看到每個單項工程的材料消耗明細及核銷情況，方便了工程項目的物資成本管理及竣工結算工作，該系統(tǒng)建立了價格信息數(shù)據(jù)庫，對于項目物資管理人員的材料物資管理決策判斷，工程項目材料成本控制分析，發(fā)揮了積極的作用。
四、取得的成效
（一）實現(xiàn)工程項目財務數(shù)據(jù)集成管理
精細高效的財務管理體系的建立，實現(xiàn)了公司所有在建項目從開工至完工項目收入、成本、利潤、結算進度、資金回收進度、項目分包工程結算進度、資金支付進度、效益分析等財務信息的集中、及時、準確、完整地反映和管理，只需查詢中油財務信息系統(tǒng)各功能模塊就能隨時按需提取項目所有相關財務數(shù)據(jù)。
（二）項目財務管控能力得到提高和加強
詳實豐富的財務數(shù)據(jù)能夠及時反映同一項目不同施工分公司、同一分公司不同項目、同一項目經理在不同年份實施的不同項目的經濟效益和資金管理情況，面對數(shù)量眾多的工程項目，不同層次項目財務信息使用者可以根據(jù)權限和需要任意提取使用，為公司決策者和管理者對不同責任主體的業(yè)績考核有力的提供了及時、準確的財務信息支持。
該體系的建立和運行使公司管理層擺脫了過去項目財務信息滯后、不完整，無法及時全面把握各項目運行狀況，過度依賴項目部的困境，公司管理層對項目的財務管控能力得到提高和加強，通過對內容完整的集成數(shù)據(jù)的即時分析對比，可以準確的把握公司所有工程項目在完工進度、收入、成本、總分包資金結算等方面的狀況，用數(shù)據(jù)與公司相關部門共同分析研判工程項目的運行效果，識別可能存在的財務風險，制定糾偏措施，以實現(xiàn)工程項目的過程管理和控制，降低現(xiàn)實存在的不確定性因素對公司盈利、營運等能力可能出現(xiàn)的風險概率，履行好財務的過程控制，實現(xiàn)精細高效財務管理，最終實現(xiàn)項目價值最大化。
（三）釋放財務人力資源，為公司規(guī)模擴展提供了保障
該管理體系的建立、運用和完善，優(yōu)化了工作流程，整合了財務信息資源，明確了各環(huán)節(jié)工作內容和標準，摒除了重復無效工作量，釋放了財務人力資源，在實現(xiàn)了項目精細化管理的同時，為實現(xiàn)財務由核算型向管理型轉變提供了保障。未建立該體系前，公司在年產值數(shù)億元，施工業(yè)務主要在公司駐地的情況下，財務部門配有20名左右會計人員，各分公司項目部還有80名會計人員，財務人員加班加點，工作強度巨大，但獲得的財務數(shù)據(jù)信息量和時效都難以滿足管理需要，目前公司業(yè)務已遍布新疆、甘肅、江西、寧夏、哈薩克斯坦等國家，年產值達50億元。但財務資產部僅配置14人，分布在各分公司和項目部的財務人員40人左右，人力資源效率提高了近三倍，在實現(xiàn)了項目財務精細化管理，提高了項目綜合經濟效益，實現(xiàn)價值最大化的同時，為公司財務管理和服務前移，為公司業(yè)務轉型、擴展規(guī)模，提高市場競爭力提供了財務保障。
（四）項目管理品質的持續(xù)提升帶動項目經濟效益與公司資產質量的大幅提升
由于實現(xiàn)了項目經濟責任的全方位數(shù)據(jù)管理，使得項目經營績效考核更具權威，項目管理人員日漸關注項目實施過程中的經濟效益及資金回收等重要數(shù)據(jù)指標，將項目效益、資金管理納入項目日常管理，逐步走出項目過程重工期、質量和安全，輕成本和資金管理的誤區(qū)，提升了項目管理的內涵和品質，項目綜合經濟效益得到大幅提升，公司擺脫了長期靠貸款維持項目運轉的局面，節(jié)約了大筆財務費用，公司盈利能力不斷增強，資產質量不斷提升，為提升公司競爭力，加快轉型步伐，拓展EPC業(yè)務規(guī)模，使公司價值得以持續(xù)增長奠定了堅實的財務管控和服務基礎。
