關(guān)于構(gòu)建全面預(yù)算管理體系的思考
李玉珍
環(huán)顧國際和國內(nèi)市場形勢，整個(gè)煤炭行業(yè)發(fā)展正處于低谷，煤炭企業(yè)庫存量增大、煤炭售價(jià)持續(xù)走低、供需結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，大量中小型煤礦停產(chǎn)關(guān)閉，煤炭行業(yè)內(nèi)部整合在即。我們應(yīng)當(dāng)審時(shí)度勢，以此為契機(jī)開展公司全面預(yù)算管理，通過構(gòu)建全面預(yù)算管理新模式，建立整合信息流、資金流、物流的四級(jí)聯(lián)動(dòng)預(yù)算管理體系，完善預(yù)算執(zhí)行預(yù)警、控制、分析體系，創(chuàng)新煤炭企業(yè)管理方式，提高公司競爭力，逆勢而上，實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展壯大。
目前，華電煤業(yè)集團(tuán)有限公司(以下簡稱“華電煤業(yè)”)各三級(jí)煤炭經(jīng)營單位已投產(chǎn)運(yùn)營一段時(shí)間，管理模式和方法相對(duì)成熟穩(wěn)定，生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題已經(jīng)開始逐步顯現(xiàn)，正是以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)和導(dǎo)向，進(jìn)行企業(yè)管理方式創(chuàng)新和制度更新的好時(shí)機(jī)。
一、構(gòu)建全面預(yù)算管理新模式
全面預(yù)算管理的新模式是指，一是搭建起符合煤業(yè)公司管控要求的“金字塔”型的全面預(yù)算管理體系，煤業(yè)公司層面構(gòu)建符合公司戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)要求，以經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算為主要內(nèi)容的預(yù)算管理體系;專業(yè)公司層面構(gòu)建以利潤為中心的預(yù)算管理體系;礦處及生產(chǎn)經(jīng)營單位以成本為中心的預(yù)算管理體系;班組及區(qū)隊(duì)以成本費(fèi)用消耗為中心的預(yù)算管理體系;二是搭建以“產(chǎn)品—作業(yè)”、“產(chǎn)品—項(xiàng)目”以及“作業(yè)—定額”、“項(xiàng)目—清單”的預(yù)算模型;三是搭建起以信息化為運(yùn)作平臺(tái)，以業(yè)務(wù)預(yù)算為起點(diǎn)，以投資預(yù)算和籌資預(yù)算為保障，以現(xiàn)金流預(yù)算為核心的新型全面預(yù)算管理模式;四是搭建起更為高效、迅速、順暢的預(yù)算編制、上報(bào)、審批、控制、調(diào)整、分析、考核等流程。
二、創(chuàng)建責(zé)任明確、組織有力的預(yù)算管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)
明確各級(jí)預(yù)算主體，落實(shí)預(yù)算管理責(zé)任，設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)及預(yù)算管理辦公室等預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)指導(dǎo)預(yù)算編制、審議下達(dá)預(yù)算方案及審計(jì)考核預(yù)算執(zhí)行情況等;各責(zé)任中心設(shè)立預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)，對(duì)本單位的預(yù)算負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)受預(yù)算管理委員會(huì)及專職預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)，確保整個(gè)預(yù)算管理工作的有序高效推進(jìn)。
三、建立整合信息流、資金流、物流的四級(jí)聯(lián)動(dòng)預(yù)算指標(biāo)體系
運(yùn)用全面預(yù)算管理方法對(duì)企業(yè)的信息流、資金流、物流進(jìn)行高效整合，通過預(yù)算層級(jí)管理模式建立煤業(yè)公司、三級(jí)公司、礦級(jí)單位和基層區(qū)隊(duì)的四級(jí)聯(lián)動(dòng)指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)以經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)、利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、噸煤商品煤成本、資產(chǎn)負(fù)債率為統(tǒng)御指標(biāo)，建立煤業(yè)公司以經(jīng)營方針、目標(biāo)、計(jì)劃為核心;三級(jí)公司以利潤、收入、作業(yè)、成本費(fèi)用為核心;礦級(jí)單位以利潤、收入、產(chǎn)量、成本以及維持簡單再生產(chǎn)投入為核心;區(qū)隊(duì)、班組以成本費(fèi)用、產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量為核心;創(chuàng)建核心突出，符合各級(jí)預(yù)算主體管理實(shí)際的預(yù)算指標(biāo)體系。同時(shí)依據(jù)預(yù)算指標(biāo)間的層級(jí)關(guān)系，將公司主要指標(biāo)逐級(jí)分解細(xì)化，由高到低，由粗到細(xì)，直至將預(yù)算元素分配至各預(yù)算執(zhí)行基層單位，形成涵蓋生產(chǎn)經(jīng)營全過程、多方位立體的四級(jí)聯(lián)動(dòng)預(yù)算指標(biāo)體系。
四、突破傳統(tǒng)預(yù)算編報(bào)模式，建立動(dòng)態(tài)預(yù)算展示模型
傳統(tǒng)預(yù)算表格的編制方式，容易使預(yù)算管理工作陷入僵化，一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募瘓F(tuán)樣表體系，給預(yù)算編制、分析和控制帶來大量的工作，取數(shù)關(guān)系、審核關(guān)系、控制關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，預(yù)算表格的實(shí)質(zhì)是數(shù)據(jù)的展示和組織形式，致使預(yù)算管理長期由財(cái)務(wù)人員測算編報(bào)，未能擴(kuò)展到企業(yè)各個(gè)部門及流程，預(yù)算基礎(chǔ)薄弱，已不能適應(yīng)煤業(yè)公司全面預(yù)算管理的要求。只有采取符合煤炭行業(yè)特點(diǎn)和煤礦個(gè)性化管理需求的基于作業(yè)定額管理的預(yù)算編報(bào)方式，建立“產(chǎn)品—作業(yè)”、“產(chǎn)品—項(xiàng)目”以及“作業(yè)—定額”、“項(xiàng)目—清單”的預(yù)算模型，將生產(chǎn)工序、專項(xiàng)資金、周轉(zhuǎn)物資、工程項(xiàng)目等成本消耗納入模型，夯實(shí)預(yù)算管理基礎(chǔ)，切實(shí)提高預(yù)算編報(bào)的準(zhǔn)確性，同時(shí)采取自下而上的預(yù)算編制方案，自上而下的預(yù)算指標(biāo)調(diào)整控制方案，形成流程化、結(jié)構(gòu)化，基于業(yè)務(wù)管理過程全面預(yù)算管理編報(bào)體系，才能從根本上滿足集團(tuán)公司預(yù)算管理需求?！邦A(yù)算元素”對(duì)預(yù)算管理對(duì)象的結(jié)構(gòu)化分解的最小單元，通過KPI指標(biāo)體系分解，對(duì)“預(yù)算元素”進(jìn)行建模，定義元素之間的數(shù)據(jù)管理、管理單位部門、控制方案、內(nèi)部控制管理流程、期間周期屬性、數(shù)據(jù)來源對(duì)照等要素，形成流程化、結(jié)構(gòu)化，動(dòng)態(tài)預(yù)算展示模型。
五、融入業(yè)務(wù)處理流程，通過業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)預(yù)算預(yù)警、控制，實(shí)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程可控
全面預(yù)算管理作為一種管理機(jī)制，目的之一就是建立有效的預(yù)算預(yù)警、控制方案，將非正常業(yè)務(wù)活動(dòng)控制在萌芽之中，減少企業(yè)不必要的損失。充分利用信息化工具，整合現(xiàn)有的物資管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)和正在開發(fā)中的銷售管理系統(tǒng)，重點(diǎn)梳理銷售管理流程、財(cái)務(wù)報(bào)銷及資金支付流程、物質(zhì)采購管理流程，以及固定資產(chǎn)購置、維簡大修資金、建設(shè)項(xiàng)目管理等流程，突破傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)預(yù)算控制模式，引入預(yù)算流程環(huán)節(jié)控制理念，將預(yù)算預(yù)警、控制融入到公司各個(gè)業(yè)務(wù)流程中，細(xì)劃至作業(yè)、工序，實(shí)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行控制前移，嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行力度，避免經(jīng)濟(jì)損失，保證年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制模式的創(chuàng)新。
六、完善預(yù)算分析體系
建立完善的預(yù)算分析體系，實(shí)現(xiàn)“橫到邊、縱到底”全方位預(yù)算分析，通過“產(chǎn)品—作業(yè)”、“產(chǎn)品—項(xiàng)目”以及“作業(yè)—定額”、“項(xiàng)目—清單”的預(yù)算模型，實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)工序、專項(xiàng)資金、周轉(zhuǎn)物資、工程項(xiàng)目等的成本、定額消耗差異分析;通過利用多種分析方式實(shí)現(xiàn)煤業(yè)公司到基層區(qū)隊(duì)部門，同層級(jí)單位之間，煤業(yè)公司單位與行業(yè)先進(jìn)單位之間的差異分析、對(duì)比分析、完成分析、跨主體進(jìn)行預(yù)算分析、多期間預(yù)算分析;通過利用圖表分析、過程分析和分析報(bào)告相結(jié)合的方式，及時(shí)反映預(yù)算變量的驅(qū)動(dòng)因素，及時(shí)提出應(yīng)對(duì)措施;并及時(shí)、合理修正預(yù)算編制模型，逐步提高預(yù)算管理水平。
七、建立健全預(yù)算管理制度體系
一是根據(jù)現(xiàn)有管理制度文件，按照全面預(yù)算管理思路進(jìn)行整合修訂，根據(jù)工作需要增加相應(yīng)管理制度文件;二是制定全面預(yù)算管理辦法，確認(rèn)預(yù)算編制、執(zhí)行控制、分析考核的方法和標(biāo)準(zhǔn);三是將各種管理制度文件和預(yù)算管理辦法相結(jié)合，形成一整套以實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)控最優(yōu)化為手段、以實(shí)現(xiàn)公司效益最大化為目的的預(yù)算管理體系。
八、借助信息化工具，提高預(yù)算管理工作水平
全面預(yù)算管理作為優(yōu)化企業(yè)資源配置的管理工具，需要對(duì)企業(yè)管理資源進(jìn)行整合，保證預(yù)算管理能夠扎根于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個(gè)方面。通過對(duì)物料、銷售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、基建等業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成，實(shí)現(xiàn)預(yù)算數(shù)據(jù)系統(tǒng)間信息交互，避免出現(xiàn)“信息孤島”，提升預(yù)算執(zhí)行、控制、分析和考核效率，提高數(shù)據(jù)來源的可靠性和數(shù)據(jù)質(zhì)量，提升全面預(yù)算管理水平。
