我國(guó)現(xiàn)行集團(tuán)企業(yè)由于國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，不斷加強(qiáng)改革力度，革新管理模式，而集團(tuán)企業(yè)資金是企業(yè)的血液，對(duì)其管理模式的選擇關(guān)系到集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。
企業(yè)集團(tuán)是以資本為紐帶建立的企業(yè)法人聯(lián)合體，企業(yè)發(fā)展集團(tuán)化趨勢(shì)越來(lái)越明顯，對(duì)其資金管理也越來(lái)越重要。集中集團(tuán)企業(yè)資金管理模式分析：
1、實(shí)行“分級(jí)管理”，優(yōu)化集團(tuán)公司資金管理流程
所謂“分級(jí)管理”，就是集團(tuán)公司對(duì)各全資、控股企業(yè)進(jìn)行一級(jí)管理，而各企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)按照“制度統(tǒng)一”和“資金統(tǒng)一”的原則對(duì)企業(yè)內(nèi)部職能部門(mén)實(shí)施二級(jí)管理。大量實(shí)證研究表明，一級(jí)管理的核心是管好用活資金，二級(jí)管理的核心是進(jìn)行成本控制。
2、實(shí)行“制度統(tǒng)一”，理順集團(tuán)公司資金管理體系
所謂“制度統(tǒng)一”，即各企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度、政策及會(huì)計(jì)核算方式，統(tǒng)一由集團(tuán)公司制訂，各企業(yè)依據(jù)集團(tuán)公司制度可制訂本企業(yè)實(shí)施細(xì)則，但需要上報(bào)審批后方可實(shí)施。尤其要注意的是，集團(tuán)公司對(duì)各子公司財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查。
3、實(shí)行“資金統(tǒng)一”，切實(shí)提高集團(tuán)公司資金管理效率
所謂“資金統(tǒng)一”，即集團(tuán)公司對(duì)各全資、控股公司的各項(xiàng)資金實(shí)行統(tǒng)一管理和運(yùn)籌，對(duì)資金籌資、調(diào)度、重大資金支付審批等各環(huán)節(jié)實(shí)行重點(diǎn)監(jiān)控，企業(yè)重大財(cái)務(wù)收支全部通過(guò)集團(tuán)公司這個(gè)“漏斗”進(jìn)出，按預(yù)算實(shí)施監(jiān)收控付，從源頭上管理資金的流向，杜絕了企業(yè)務(wù)行其是和不按制度規(guī)定亂開(kāi)支現(xiàn)象，真正實(shí)現(xiàn)了資金管理的集中統(tǒng)一和靈活高效運(yùn)作。
根據(jù)資金管理集權(quán)與分權(quán)的程度，可劃分為以下五種模式：
(一)資金審批管理模式
這種模式是指企業(yè)的一切資金收入和支出都集中在集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)，各分公司或子公司均不單獨(dú)在外部商業(yè)銀行設(shè)立賬號(hào)。資金的使用權(quán)、決策權(quán)和融資權(quán)均掌握在經(jīng)營(yíng)者或者經(jīng)營(yíng)者授權(quán)代表的手中，資金的“三權(quán)”高度集中。
這種模式一般適用于集團(tuán)公司對(duì)下屬分公司或工廠(chǎng)對(duì)下屬車(chē)間的資金管理，一些產(chǎn)品種類(lèi)比較單一的企業(yè)、一些資金流量比較有規(guī)律的企業(yè)采用這種資金管理模式，還適用于集團(tuán)管理在同城或地理上距離不遠(yuǎn)、規(guī)模較小的下屬公司。當(dāng)集團(tuán)公司把下屬公司看成本中心時(shí)，多數(shù)采用該種資金管理模式。它屬于一種絕對(duì)集權(quán)的資金管理模式。
(二)資金定額管理模式
這種管理模式是指下屬公司在使用流動(dòng)資金時(shí)，不必每筆上報(bào)給集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)和經(jīng)營(yíng)者批準(zhǔn)，下屬公司在流動(dòng)資金使用上有一定的自主權(quán)。每年初下屬公司向集團(tuán)公司報(bào)流動(dòng)資金使用計(jì)劃，集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)集團(tuán)資金狀況和該下屬公司上年度流動(dòng)資金的使用情況調(diào)整計(jì)劃，合理控制下屬公司的流動(dòng)資金量。在計(jì)劃年度中，集團(tuán)公司依據(jù)資金計(jì)劃調(diào)撥流動(dòng)資金給下屬公司。同時(shí)，下屬公司定期向集團(tuán)公司報(bào)告流動(dòng)資金使用狀況。
這是集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司和事業(yè)部采用的資金管理模式。它適用于生產(chǎn)不同產(chǎn)品的下屬公司，還適用于資金流量較大、但流動(dòng)規(guī)律性較差的下屬公司。它屬于一種資金有限集權(quán)管理模式。
(三)資金總量管理模式
集團(tuán)公司對(duì)其下屬公司采取在一定的時(shí)期內(nèi)控制資金總量的辦法管理下屬公司的資金。集團(tuán)每年初審批下屬公司的資金預(yù)算計(jì)劃，包括流動(dòng)資金、流動(dòng)總量和購(gòu)買(mǎi)固定資產(chǎn)的支出總量，集團(tuán)公司控制下屬公司流動(dòng)資金支出和流入總量，超出預(yù)算的流動(dòng)資金支出須上報(bào)集團(tuán)公司審批，超出預(yù)算的流動(dòng)資金收入，須上交集團(tuán)公司，下屬公司不能截留。
這是一種相對(duì)集權(quán)的資金管理模式，但是，集權(quán)程度比資金定額管理模式的集權(quán)程度低，適合于大型集團(tuán)公司管理下屬不同產(chǎn)業(yè)的子公司。由于子公司屬于不同的產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)很難掌握各產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)情況。所以，集團(tuán)在資金管理方面放寬管制，只控制資金總量，讓子公司自己掌握資金的使用權(quán)，以求更好地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化。
(四)資金借貸規(guī)模管理模式
集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的資金管理不干預(yù)，在資金使用和用途上，給下屬公司較大的自主權(quán)，自主安排流動(dòng)資金總量，分配不同流動(dòng)資金所占比例，自主決定購(gòu)買(mǎi)與公司經(jīng)營(yíng)有關(guān)的固定資產(chǎn)。然而，集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的資金借貸規(guī)模和負(fù)債比率要嚴(yán)格控制，主要是為了控制下屬公司的負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)，控制企業(yè)的金融風(fēng)險(xiǎn)。
這屬于一種相對(duì)分權(quán)的資金管理模式。資金管理的集權(quán)程度比資金總量管理的集權(quán)程度還低。當(dāng)集團(tuán)公司將下屬公司看成利潤(rùn)中心時(shí)，一般采用上述的資金定額、資金總量和資金借貸規(guī)模管理模式。通過(guò)相互匹配的資金控制程度，達(dá)到集團(tuán)公司和下屬公司的資金合理利用，達(dá)到整個(gè)集團(tuán)公司的資金高效利用、動(dòng)態(tài)收支均衡的目標(biāo)。
(五)無(wú)控制資金管理模式
上級(jí)公司對(duì)下屬公司的資金不進(jìn)行任何控制，下屬公司自主從不同的商業(yè)銀行進(jìn)行不同形式的借貸和還款。在資金使用方面，下屬公司在公司董事會(huì)的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，決定資金投出的方向。集團(tuán)公司只在下屬公司的董事會(huì)中對(duì)下屬公司的資金使用方向和總量進(jìn)行控制。
這屬于一種完全分權(quán)的資金管理模式。一般大型企業(yè)把下屬被控股公司看成一個(gè)投資中心時(shí)，多數(shù)采用這種資金管理模式。這種模式充分調(diào)動(dòng)下屬公司的積極性，使其可以更好地將公司有限的資金與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)結(jié)合在一起，大大提高公司的資金使用效率。
