【摘要】本文通過(guò)對(duì)多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)和子公司主導(dǎo)行為內(nèi)涵、本質(zhì)的深刻剖析，發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)集團(tuán)實(shí)施多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)發(fā)生子公司主導(dǎo)行為，并就子公司在企業(yè)集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)嵌入程度進(jìn)行分析，得出子公司嵌入集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)的較優(yōu)區(qū)域，最后從程序公平、有效溝通、懲罰機(jī)制、企業(yè)文化四個(gè)方面探討了如何加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的控制力。
【關(guān)鍵詞】多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng) 子公司主導(dǎo)行為 網(wǎng)絡(luò)嵌入 控制力
一、引言
企業(yè)集團(tuán)是一種以技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)權(quán)為紐帶連接而成的中間態(tài)經(jīng)濟(jì)組織，具有組織規(guī)模大、經(jīng)營(yíng)范圍廣的特征，在當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上扮演著越來(lái)越重要的角色。然而由于信息技術(shù)與知識(shí)經(jīng)濟(jì)的驅(qū)動(dòng)，企業(yè)面臨的環(huán)境正在發(fā)生著深刻的變化，呈現(xiàn)出高度復(fù)雜性、動(dòng)態(tài)性和不確定性的特征，企業(yè)已很難建立靜態(tài)的持久優(yōu)勢(shì)，其只有通過(guò)獲得連續(xù)的短暫優(yōu)勢(shì)才能建立起動(dòng)態(tài)的持久優(yōu)勢(shì)。
多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)和子公司主導(dǎo)行為是企業(yè)集團(tuán)獲得動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的兩種重要新興工具和手段，已引起了理論界和實(shí)務(wù)界的廣泛關(guān)注。多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)理論從企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的角度，在以立體化、多方位及非連續(xù)性、非均衡性為特征的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)背景下，探討企業(yè)集團(tuán)如何站在全局高度協(xié)調(diào)控制子公司行為進(jìn)而贏得競(jìng)爭(zhēng)，其強(qiáng)調(diào)了企業(yè)集團(tuán)母公司對(duì)子公司的控制力。子公司主導(dǎo)行為理論認(rèn)為，子公司是企業(yè)集團(tuán)的組成部分，是獲取資源和信息的重要渠道，在當(dāng)今復(fù)雜多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，母公司已很難代替子公司做出決策，為適應(yīng)子公司所在地的環(huán)境變化，發(fā)揮子公司自身的能動(dòng)性，母公司必須給予子公司充分的自主權(quán)，而這將削弱企業(yè)集團(tuán)的控制力。
從表層行為方式來(lái)看，多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)和子公司主導(dǎo)行為似乎是背道而馳、相互抵制的兩種手段，然而深入研究會(huì)發(fā)現(xiàn)，這兩者并不是魚(yú)和熊掌不可兼得的選擇。本文在剖析二者本質(zhì)內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，試尋找一種有效的組織結(jié)構(gòu)能同時(shí)服務(wù)多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)和子公司主導(dǎo)行為，并就此組織結(jié)構(gòu)下企業(yè)集團(tuán)的控制手段作更深入的研究。
二、企業(yè)集團(tuán)的多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)
多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)理論起源于產(chǎn)業(yè)組織學(xué)中對(duì)寡頭獨(dú)占情況的關(guān)注，它是動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論的重要組成部分。陳明哲教授最早對(duì)“點(diǎn)”的涵義作了較為詳細(xì)的論述，他認(rèn)為“點(diǎn)”即指一個(gè)市場(chǎng)，具體包括：一個(gè)產(chǎn)品線或經(jīng)營(yíng)單位、一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)、一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)以及以上市場(chǎng)的不同組合。一些學(xué)者進(jìn)一步豐富了“點(diǎn)”的內(nèi)涵，認(rèn)為價(jià)值鏈?zhǔn)袌?chǎng)點(diǎn)也是多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)中“點(diǎn)”的重要組成部分，筆者認(rèn)為所謂的“點(diǎn)”是指企業(yè)中可以在某一領(lǐng)域?qū)Ω?jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出進(jìn)攻或回?fù)舻膯卧?br />
企業(yè)集團(tuán)因具有多子公司、多區(qū)域、多產(chǎn)品等特征，會(huì)不可避免地碰到多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題。企業(yè)集團(tuán)的多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)是指企業(yè)集團(tuán)在多市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)，其更為真實(shí)地反映了企業(yè)集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)情境。多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)增加了企業(yè)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的多樣性，給企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)了機(jī)遇與挑戰(zhàn)，如果企業(yè)集團(tuán)不能贏得多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其必然會(huì)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái)。
現(xiàn)有研究主要關(guān)注多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)中相互克制、市場(chǎng)對(duì)抗等消極反應(yīng)式作用的一面，忽略了其主動(dòng)性的一面。一些研究者認(rèn)為，多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的核心作用在于企業(yè)集團(tuán)間的戰(zhàn)略性共謀，通過(guò)試探、恐嚇等手段達(dá)成相互妥協(xié)的結(jié)果，提倡用理性競(jìng)爭(zhēng)替代惡性競(jìng)爭(zhēng)，以緩解市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，從而分享共謀收益。也有部分學(xué)者從戰(zhàn)術(shù)的角度著重論述了多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的競(jìng)爭(zhēng)策略，如藍(lán)海林（2000）的“糾纏進(jìn)攻”、“誘騙戰(zhàn)術(shù)”，吳旭云（2011）的“圍魏救趙”、“練兵取糧”。由于多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)理論提出的時(shí)間尚短，現(xiàn)有研究只是對(duì)多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)理論的不充分解讀，企業(yè)集團(tuán)這種企業(yè)界聯(lián)合艦隊(duì)的出現(xiàn)，肥沃了多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)理論的土壤，也使企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入了需要排兵布陣的時(shí)代。
企業(yè)集團(tuán)可以通過(guò)多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的運(yùn)用來(lái)改善內(nèi)外資源配置，建立有利于自身的優(yōu)勢(shì)地位，從而獲得更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)不僅僅是一種策略手段，單純從戰(zhàn)術(shù)的角度看待多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)則容易受制于戰(zhàn)術(shù)，受制于固定思維。多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)首先應(yīng)該是一種理念，貫穿融入企業(yè)集團(tuán)的行為之中，從戰(zhàn)略的高度看待多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)即可收到無(wú)招勝有招之效。多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是企業(yè)集團(tuán)在向心力的作用下，各成員單位統(tǒng)一觀念，互依互動(dòng)，聯(lián)合運(yùn)作，依集團(tuán)總部指令有序地進(jìn)攻或回?fù)簟Ｈ欢?，企業(yè)集團(tuán)要真正達(dá)到“善攻者動(dòng)于九天之上、善守者藏于九地之下”的效果，則需要企業(yè)集團(tuán)的管理機(jī)構(gòu)母公司能對(duì)下屬子公司進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)控制，不偏不倚，不過(guò)不及，這同樣考驗(yàn)著企業(yè)集團(tuán)的控制力。
三、企業(yè)集團(tuán)子公司的主導(dǎo)行為
隨著經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，世界經(jīng)濟(jì)和區(qū)域經(jīng)濟(jì)快速一體化，企業(yè)集團(tuán)子公司的角色和地位也隨之發(fā)生了變化，子公司不再是依附于母公司的一個(gè)被動(dòng)角色，越來(lái)越多的子公司開(kāi)始主動(dòng)從事創(chuàng)新活動(dòng)，成為企業(yè)集團(tuán)獲得資源與信息的重要來(lái)源，甚至是贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。
子公司作為智能體的能動(dòng)性已引起學(xué)術(shù)界的廣泛關(guān)注， Kanter和Miller早在20世紀(jì)80年代就開(kāi)始關(guān)注企業(yè)集團(tuán)子公司主動(dòng)利用自身資源發(fā)展獨(dú)立事業(yè)的行為。Birkinshaw在1997年正式提出子公司主導(dǎo)行為的概念，他認(rèn)為子公司主導(dǎo)行為的本質(zhì)是公司創(chuàng)業(yè)精神及其實(shí)現(xiàn)形式，且這種創(chuàng)業(yè)精神源自子公司高層管理者而非集團(tuán)總部。筆者認(rèn)為子公司主導(dǎo)行為是子公司在與企業(yè)集團(tuán)整體價(jià)值觀一致的前提下，積極主動(dòng)分擔(dān)企業(yè)集團(tuán)責(zé)任的創(chuàng)業(yè)精神及行為，其表現(xiàn)形式為積極開(kāi)發(fā)新技術(shù)、獲取新資源和新知識(shí)等。
子公司高層管理者的企業(yè)家精神或者出于保護(hù)既得利益以及實(shí)現(xiàn)個(gè)人抱負(fù)和職業(yè)導(dǎo)向的動(dòng)機(jī)，促使了子公司主導(dǎo)行為的產(chǎn)生。子公司高層管理者通過(guò)對(duì)市場(chǎng)新機(jī)會(huì)的把握及必要相關(guān)資源承諾的獲得，產(chǎn)生積極創(chuàng)新行為，即發(fā)揮子公司的主導(dǎo)行為。根據(jù)機(jī)會(huì)識(shí)別與運(yùn)用地點(diǎn)的不同，子公司主導(dǎo)行為可分為內(nèi)部主導(dǎo)行為和外部主導(dǎo)行為。內(nèi)部主導(dǎo)行為致力于在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部尋求機(jī)會(huì)，通過(guò)自身的主導(dǎo)行為，贏得母公司信任及資源的投入，取代部分效率低下的子公司，推進(jìn)子公司的演化升級(jí)，對(duì)優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部市場(chǎng)，提高運(yùn)行效率起到了積極作用；外部主導(dǎo)行為從企業(yè)集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（外部網(wǎng)絡(luò)）中搶先尋求機(jī)會(huì)，以獲取外界資源和信息，建立起與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較優(yōu)勢(shì)。
不難看出，在子公司主導(dǎo)行為產(chǎn)生與發(fā)展的過(guò)程中，母公司扮演著重要的角色。一方面，母公司作為風(fēng)險(xiǎn)的最終承擔(dān)者會(huì)極力控制因子公司主導(dǎo)行為而帶來(lái)的不確定性，為整個(gè)集團(tuán)設(shè)置“企業(yè)免疫系統(tǒng)”，它可以審慎地對(duì)待資源的下放，也可以改變子公司高層管理者們的組成結(jié)構(gòu)；另一方面，當(dāng)預(yù)期子公司主導(dǎo)行為將給企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)巨大效益時(shí)，母公司又會(huì)加大對(duì)子公司資源的投入，這種正強(qiáng)化將促進(jìn)子公司主導(dǎo)行為的進(jìn)一步發(fā)展及再次產(chǎn)生，形成良性循環(huán)。
開(kāi)放的組織觀認(rèn)為任何組織都不是在真空下運(yùn)作的，子公司主導(dǎo)行為的產(chǎn)生和發(fā)展必然受到外界環(huán)境的影響。以外界環(huán)境的典型力量政府為例，子公司與政府的良好關(guān)系將給子公司帶來(lái)一個(gè)穩(wěn)定的環(huán)境結(jié)構(gòu)，降低因不確定性引發(fā)的沖擊，明朗子公司主導(dǎo)行為的發(fā)展前景，使其更易獲得母公司的重視和支持。
四、多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)與子公司主導(dǎo)行為下的組織匹配
多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)從多層次、多方位的動(dòng)態(tài)視角探討企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)行為，將注意力落在企業(yè)集團(tuán)與對(duì)手企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)上，而子公司主導(dǎo)行為則著手于企業(yè)自身機(jī)制的優(yōu)化，通過(guò)優(yōu)化內(nèi)部市場(chǎng)效率和提高獲取新技術(shù)、新知識(shí)、新資源的能力，打造企業(yè)集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)和子公司主導(dǎo)行為二者的結(jié)合是內(nèi)生優(yōu)勢(shì)理論與外生優(yōu)勢(shì)理論的融合，使得企業(yè)集團(tuán)在靈活應(yīng)對(duì)日益復(fù)雜的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的同時(shí)又能夠提高企業(yè)運(yùn)行效率。
根據(jù)組織結(jié)構(gòu)服務(wù)組織戰(zhàn)略的觀點(diǎn)，企業(yè)集團(tuán)需要建立一套與多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)和子公司主導(dǎo)行為相匹配的組織結(jié)構(gòu)，只有處理好“腳”與“鞋”的關(guān)系，企業(yè)集團(tuán)才能更好更快地發(fā)展。多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)與子公司主導(dǎo)行為的沖突點(diǎn)在于它們對(duì)企業(yè)集團(tuán)的控制力要求不一致，科層組織理論認(rèn)為集權(quán)式組織有利于多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)施，而分權(quán)式組織更易激發(fā)子公司主導(dǎo)行為的產(chǎn)生，然而這種相悖的要求并不意味著多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)和子公司主導(dǎo)行為對(duì)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)是魚(yú)和熊掌不可兼得的選擇，網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)為解決該問(wèn)題提供了一個(gè)思路。
網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)集團(tuán)的一種新型組織形式。傳統(tǒng)的科層組織理論忽略了子公司的能動(dòng)性，過(guò)度簡(jiǎn)化了企業(yè)集團(tuán)運(yùn)作的真實(shí)情況，容易導(dǎo)致人們對(duì)企業(yè)集團(tuán)運(yùn)作情況產(chǎn)生錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，對(duì)企業(yè)集團(tuán)這種大型經(jīng)濟(jì)組織來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)的科層組織結(jié)構(gòu)已很難適應(yīng)當(dāng)今動(dòng)態(tài)多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)已不能得到充分的發(fā)揮，難以形成“母合優(yōu)勢(shì)”。網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)理論很好地彌補(bǔ)了這一不足，它認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)是由母公司和一群地理位置分散、目標(biāo)各異的子公司所組成的松散耦連的網(wǎng)絡(luò)實(shí)體，各成員單位鑲嵌于當(dāng)?shù)仡櫩?、供?yīng)商、政府等組織所形成的外部網(wǎng)絡(luò)中，這些外部組織與企業(yè)集團(tuán)不斷地互動(dòng)，共同構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)的組織場(chǎng)。
武立東（2010）認(rèn)為子公司嵌入企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)的過(guò)程中，有兩種截然相反的力量在起作用。一方面，正向作用的利益，促使子公司為獲得運(yùn)營(yíng)支持和管理支持不斷地嵌入企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)；負(fù)向作用力彈性限制的存在則阻止了子公司無(wú)限制地嵌入企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)。另一方面，嵌入程度越大，母子公司整合程度就越大，多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的協(xié)調(diào)成本隨之降低，多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)、子公司主導(dǎo)行為與網(wǎng)絡(luò)嵌入程度間的關(guān)系如圖2所示。
從圖2中可看到，恰當(dāng)?shù)厍度刖W(wǎng)絡(luò)組織（較優(yōu)區(qū)域）既有利于子公司主導(dǎo)行為的發(fā)生，又有利于多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)施，直線e1過(guò)網(wǎng)絡(luò)邊際效應(yīng)零點(diǎn)E?鄢，直線e2是一條分界線，在e2左側(cè)，多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)協(xié)調(diào)成分迅速降低，子公司主導(dǎo)行為緩慢減少；在e2右側(cè)，多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)協(xié)調(diào)成本緩慢降低，子公司主導(dǎo)行為迅速降低。此時(shí)的網(wǎng)絡(luò)組織集合了傳統(tǒng)集權(quán)式組織的控制力和分權(quán)式組織的靈活性，但若處理不好，僅將其視為一種中庸選擇，反而會(huì)喪失集權(quán)式組織和分權(quán)式組織的原有優(yōu)勢(shì)。
在實(shí)踐中，傳統(tǒng)的命令—服從鏈?zhǔn)艿搅颂魬?zhàn)，母公司雖然具有一定的層級(jí)權(quán)利，但這種權(quán)利流很難在母子公司之間以線性的方式順暢流通，需要視子公司在組織網(wǎng)絡(luò)中的角色和定位而定，其實(shí)施效果往往會(huì)打折扣。企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)內(nèi)部多樣化或差異化的網(wǎng)絡(luò)組織，成員單位作為企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)中一個(gè)能動(dòng)的節(jié)點(diǎn)，不斷地散發(fā)出自己的場(chǎng)，物質(zhì)流、能量流、信息流等系統(tǒng)流以網(wǎng)絡(luò)的形式在成員單位間流通。權(quán)利來(lái)源于依賴，那些擁有關(guān)鍵物質(zhì)、能量、信息的成員也因此擁有了權(quán)勢(shì)，因此，母公司在將資源、管理能力和決策權(quán)力分配給子公司的同時(shí)應(yīng)占據(jù)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)中“結(jié)構(gòu)洞”關(guān)鍵位置的節(jié)點(diǎn)，通過(guò)控制關(guān)系與資源來(lái)協(xié)調(diào)控制子公司。而子公司作為網(wǎng)絡(luò)的一個(gè)能動(dòng)節(jié)點(diǎn)應(yīng)扮演好積極型（Active）角色，即一方面與母公司在價(jià)值觀上、戰(zhàn)略上、目標(biāo)上保持高度的一致，另一方面又要積極發(fā)揮自身的主觀能動(dòng)性，優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，獲取新的資源和信息。
五、多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)與子公司主導(dǎo)行為下的企業(yè)集團(tuán)控制措施
多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)及子公司主導(dǎo)行為下的企業(yè)集團(tuán)混合式網(wǎng)絡(luò)組織具有散布、互依、緊密連接、跨單位學(xué)習(xí)及結(jié)構(gòu)上的彈性等特征。散布是企業(yè)集團(tuán)自身區(qū)域及分工特征的體現(xiàn)，由于區(qū)域及分工差異子公司有自己的市場(chǎng)、技術(shù)系統(tǒng)與競(jìng)爭(zhēng)者，即嵌入自己的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（外部網(wǎng)絡(luò)）；互依和緊密連接則強(qiáng)調(diào)子公司是企業(yè)集團(tuán)不可分離的一部分，子公司需要適當(dāng)?shù)厍度肫髽I(yè)集團(tuán)，并爭(zhēng)取企業(yè)集團(tuán)的信任和支持，從而獲得內(nèi)部支持、協(xié)調(diào)發(fā)展的機(jī)會(huì)；跨單位學(xué)習(xí)和結(jié)構(gòu)上的彈性則保證了子公司的能動(dòng)性、創(chuàng)新性和靈活性，促使其能更好地發(fā)生子公司主導(dǎo)行為。為使企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)組織達(dá)到上述要求，母公司需要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行控制：
1． 保障程序公平。程序公平是指為保障和實(shí)現(xiàn)公平而針對(duì)事件處理過(guò)程的一種制度設(shè)計(jì)。有學(xué)者認(rèn)為，影響人們對(duì)公平感知的決定因素是計(jì)劃和執(zhí)行決策的過(guò)程而非結(jié)果，當(dāng)人們無(wú)法直接控制決策結(jié)果時(shí)，程序公平成為一種重要的間接控制手段，它要求程序的制定做到一致性、無(wú)偏性、精確性、可糾正性、代表性和倫理性。
程序公平在企業(yè)集團(tuán)母子公司關(guān)系治理中具有重要意義，它代表了一種“質(zhì)疑權(quán)”和“發(fā)言權(quán)”，增加了子公司在集團(tuán)內(nèi)部的發(fā)言權(quán)，強(qiáng)化了民主權(quán)利，能保障各利益相關(guān)者的合理訴求，是多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)施和子公司主導(dǎo)行為產(chǎn)生的積極影響因子。一方面，程序公平增加子公司對(duì)母公司戰(zhàn)略決策的順從度，子公司愿意依據(jù)母公司的指示對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出有效的進(jìn)攻或回?fù)簦涣硪环矫?，程序公平是子公司主?dǎo)行為實(shí)施的制度基礎(chǔ)，在可見(jiàn)度高的公司治理體系下，將促進(jìn)子公司承諾增加、資源和信息獲取能力提升、主動(dòng)性加強(qiáng)。
2． 加強(qiáng)有效溝通。溝通是指信息通過(guò)一定的載體，在信息發(fā)送者和接受者之間不斷傳遞的過(guò)程。維克認(rèn)為是組織成員的“二次互動(dòng)”模式創(chuàng)造了組織，而“二次互動(dòng)”即是一種溝通行為。在當(dāng)今動(dòng)態(tài)多變的環(huán)境下，溝通變得愈加重要，尤其是對(duì)企業(yè)集團(tuán)這種跨地區(qū)甚至于跨行業(yè)、跨文化的大型組織來(lái)說(shuō)，缺少有效溝通，企業(yè)集團(tuán)就難以持續(xù)健康地發(fā)展。關(guān)于“溝通”，得斯論述了感情溝通，德魯克論述了知識(shí)型溝通，圣吉重點(diǎn)關(guān)注學(xué)習(xí)型組織溝通，薩維奇深入研究知識(shí)網(wǎng)絡(luò)溝通。
混合式網(wǎng)絡(luò)組織溝通要求企業(yè)集團(tuán)既要關(guān)注情感、知識(shí)的溝通，又不能忽略企業(yè)集團(tuán)的學(xué)習(xí)性和網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的特性。有效溝通可以緩解矛盾，減少?zèng)_突，增加組織凝聚力、領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力，易使組織成員達(dá)成共識(shí)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；同時(shí)，有效溝通可以消除信息不對(duì)稱，增加母子公司之間的信任感，既減少企業(yè)運(yùn)作成本，又減少母公司對(duì)子公司主導(dǎo)行為帶來(lái)不確定性的恐懼心理，減少“企業(yè)免疫系統(tǒng)”的負(fù)面影響，增加子公司積極主動(dòng)創(chuàng)業(yè)的熱情。
3． 建立獎(jiǎng)懲機(jī)制。信任是一種軟約束和激勵(lì)，難以保證部分子公司不會(huì)發(fā)生“逆向選擇”和“道德風(fēng)險(xiǎn)”等機(jī)會(huì)主義行為，因此，需要獎(jiǎng)懲機(jī)制來(lái)增加發(fā)生這種機(jī)會(huì)主義行為的成本。獎(jiǎng)懲措施尤其是懲罰，并不一定會(huì)真實(shí)發(fā)生，它更多的是一種預(yù)防手段，使子公司基于“未來(lái)陰影”不敢輕易做出違背母公司意愿的行為；獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)那些為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展做出貢獻(xiàn)者的嘉獎(jiǎng)，或者是對(duì)為企業(yè)集團(tuán)利益顧全大局式的犧牲而給予的補(bǔ)償。在實(shí)施多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的過(guò)程中，不可避免地會(huì)損害某些子公司的利益，因此，合理的獎(jiǎng)懲機(jī)制就顯得格外重要。同時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰作為一種正負(fù)強(qiáng)化手段，有利于子公司主導(dǎo)行為的良性循環(huán)。
4． 實(shí)施企業(yè)文化控制。企業(yè)文化是指企業(yè)價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、程序等組成的特有文化形象，它致力于解決人的思想觀念和認(rèn)知問(wèn)題。企業(yè)文化不應(yīng)單單作為一種精神武器停留在企業(yè)高層的戰(zhàn)略意識(shí)里，在“精神力量”外，也應(yīng)強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的物質(zhì)性和邏輯性。
隨著企業(yè)文化從意識(shí)層面向管理手段延伸，企業(yè)文化成為控制和約束組織成員的一種重要工具，企業(yè)文化控制是以共同的信念來(lái)管理子公司，它是一種非正式、內(nèi)隱的控制方式，給予組織成員整體而非特定的指示。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該培養(yǎng)一種彼此信任、創(chuàng)新的文化認(rèn)同和共同的價(jià)值，企業(yè)文化控制作為一劑良藥，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展起到十分重要的作用。
發(fā)揮企業(yè)文化的控制功能，一方面，母公司應(yīng)通過(guò)協(xié)同子公司文化建設(shè)，提升母子公司的凝聚力，促進(jìn)母子公司之間形成共同的理念和價(jià)值觀以及一致的利益思維模式，促使子公司支持并參與企業(yè)集團(tuán)的多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；另一方面，文化控制可增加子公司對(duì)母公司的“道德承諾”，提高忠誠(chéng)度，降低控制成本，創(chuàng)新型文化容忍子公司在一定范圍內(nèi)出錯(cuò)，這可以促進(jìn)子公司發(fā)揮主導(dǎo)作用。
六、結(jié)論
多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)與子公司主導(dǎo)行為已成為企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的動(dòng)態(tài)環(huán)境，優(yōu)化自身組織結(jié)構(gòu)，提高內(nèi)部市場(chǎng)效率，獲得持續(xù)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，贏得競(jìng)爭(zhēng)不可或缺的重要手段。多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)是站在集團(tuán)總部的視角研究集團(tuán)母子公司之間應(yīng)該如何互依互動(dòng)，聯(lián)合運(yùn)作；而子公司主導(dǎo)行為則站在子公司視角探討其主導(dǎo)行為對(duì)企業(yè)集團(tuán)的貢獻(xiàn)，以及母子公司該如何促進(jìn)子公司主導(dǎo)行為良性循環(huán)。二者的最終目標(biāo)均是幫助企業(yè)集團(tuán)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)又好又快發(fā)展。
良好的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)健康發(fā)展的基礎(chǔ)，適度嵌入式網(wǎng)絡(luò)組織因保留了傳統(tǒng)集權(quán)式組織的控制力和分權(quán)式組織的靈活性，成為企業(yè)集團(tuán)實(shí)施多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及發(fā)生子公司主導(dǎo)行為的首要選擇。這種網(wǎng)絡(luò)組織要求子公司應(yīng)把握好其在集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)的嵌入程度，過(guò)高的嵌入將因網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)的僵化而不利于子公司主導(dǎo)行為的發(fā)生，而過(guò)低的嵌入又將增加母子公司的協(xié)調(diào)成本，不利于多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)施。企業(yè)集團(tuán)要把握好嵌入程度就應(yīng)考慮從程序公平、有效溝通、獎(jiǎng)懲機(jī)制及企業(yè)文化四個(gè)方面著手控制，充分發(fā)揮混合式網(wǎng)絡(luò)組織的散布、互依、緊密連接、跨單位學(xué)習(xí)及結(jié)構(gòu)上的彈性等特性，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)又好又快地發(fā)展。
主要參考文獻(xiàn)
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2. 吳旭云.多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)研究.科技管理研究,2011；8
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4. Bjorn Jindra， Axele Giroud etal.. Subsidiary roles， vertical linkages and economic development：Lessons from transition economies. Journal of World Business，2009；44
【作 者】
李 英
【作者單位】
（河南同力水泥股份有限公司 鄭州 450008）
