一、煙草商業(yè)企業(yè)精細(xì)化全面預(yù)算管理現(xiàn)狀
煙草行業(yè)自2002年實(shí)施預(yù)算管理以來，進(jìn)行了一些有益的探索，在嘗試引進(jìn)了一些先進(jìn)的理念和手段取得顯著的實(shí)效的基礎(chǔ)上，于2009年底制定并印發(fā)了《煙草行業(yè)全面預(yù)算管理辦法和工商企業(yè)全面預(yù)算管理規(guī)程（暫行）》，基本上形成了煙草行業(yè)全面預(yù)算管理基本框架。這些年來，全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理中實(shí)現(xiàn)“強(qiáng)化管理”、“標(biāo)準(zhǔn)化管理”、“精細(xì)化管理”等不同管理要求的基本方略，已在煙草企業(yè)得到了廣泛的運(yùn)用和發(fā)展。作為已經(jīng)實(shí)行母子公司體制改革，理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系的煙草商業(yè)企業(yè)，從觀念認(rèn)識到方法措施在實(shí)踐中都得以不斷更新和完善，全面預(yù)算管理為改制以后的煙草商業(yè)企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮了重要作用。但在推行預(yù)算管理上仍普遍帶有計(jì)劃的特色，部分企業(yè)對實(shí)施全面預(yù)算管理的理念還比較模糊，粗線條、軟約束、不閉合、“兩張皮”等問題還普遍存在，全面預(yù)算仍然處于粗放式的管理模式。
二、粗放式模式下全面預(yù)算管理存在的主要問題
1、預(yù)算編制依據(jù)不扎實(shí)、執(zhí)行欠“剛性”
在粗放式預(yù)算管理下，企業(yè)雖然也重視預(yù)算編制，但由于預(yù)算與業(yè)務(wù)脫節(jié)，依據(jù)不扎實(shí)、計(jì)算不清晰、多數(shù)預(yù)算都是閉門造車出來的，而在預(yù)算的執(zhí)行過程中，缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督制度，執(zhí)行的隨意性很大，“柔性”有余，“剛性”不足。即使對預(yù)算執(zhí)行相對重視的企業(yè)，也是僅僅將預(yù)算的執(zhí)行放到財(cái)務(wù)部門，由財(cái)務(wù)部門執(zhí)行預(yù)算的審批和控制。由于財(cái)務(wù)部門工作的局限性，它無法對所有企業(yè)支出的合理性和必要性作出正確的判斷，只能單純根據(jù)預(yù)算額度決定是否批準(zhǔn)支出。造成了“年底突擊花錢”、“不超預(yù)算也不低于預(yù)算”等怪現(xiàn)象。而且也增加了財(cái)務(wù)部門和其他部門的扯皮情況，大大影響了企業(yè)管理效率。
2、預(yù)算職能與實(shí)際操作脫離
在粗放式預(yù)算管理下，大多數(shù)預(yù)算審核分析工作都是由預(yù)算管理機(jī)構(gòu)人員來承擔(dān)，包括預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的制定、預(yù)算編制的審核、預(yù)算執(zhí)行情況的分析監(jiān)督等。預(yù)算管理機(jī)構(gòu)人員對實(shí)際業(yè)務(wù)操作的了解程度，限制了預(yù)算管理的質(zhì)量。
例如，“車輛燃油費(fèi)”一般由預(yù)算管理機(jī)構(gòu)根據(jù)車輛類型核定元/公里標(biāo)準(zhǔn)范圍值，目的是控制降低油耗；實(shí)際操作中，預(yù)算執(zhí)行單位在執(zhí)行過程中可能存在套高不套低的現(xiàn)象，并且會向預(yù)算管理機(jī)構(gòu)人員反映各種實(shí)際問題，比如某條路的路況非常差，某臺車的車況非常糟糕，他們會告訴你各種不好的預(yù)期情況，但不會告訴你如何才能降低油耗。預(yù)算管理機(jī)構(gòu)人員與業(yè)務(wù)操作人員相比，專業(yè)知識有差別是必然的，所以可能導(dǎo)致預(yù)算管理機(jī)構(gòu)人員不能正確判斷預(yù)算內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)的合理性，甚至偏離預(yù)算目標(biāo)。
3、預(yù)算考核粗放，不能有效與目標(biāo)結(jié)合
粗放式預(yù)算管理下，預(yù)算考核目標(biāo)簡單粗放，只關(guān)注重要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（如銷售量、費(fèi)用總額等），不重視品牌戰(zhàn)略和經(jīng)營理念；預(yù)算考核目標(biāo)未精確到崗或未與崗位職責(zé)緊密銜接，導(dǎo)致員工目光短淺，為追求目標(biāo)被動執(zhí)行，喪失了主觀能動性，不能有效地為流程和結(jié)構(gòu)優(yōu)化提供基礎(chǔ)。
三、對煙草商業(yè)精細(xì)化企業(yè)全面預(yù)算管理的理解
1、一個注重
精細(xì)化煙草商業(yè)全面預(yù)算管理注重基于原有預(yù)算管理基礎(chǔ)之上的改進(jìn)、提升和優(yōu)化，它體現(xiàn)了組織對管理的完美追求，是組織嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真、精益求精思想的貫徹。
2、兩個特征
精細(xì)化煙草商業(yè)全面預(yù)算管理有兩個特征，即精細(xì)化煙草商業(yè)全面預(yù)算管理是永續(xù)精進(jìn)的過程，排斥人治，崇尚規(guī)則意識。也就是說，精細(xì)化煙草商業(yè)全面預(yù)算管理不是一場運(yùn)動，是自上而下的積極引導(dǎo)和自下而上自覺響應(yīng)的依據(jù)程序和制度常態(tài)式的管理模式。
3、三個目的
精細(xì)化煙草商業(yè)全面預(yù)算管理目的是整合管理功能、細(xì)化業(yè)務(wù)流程、工作高效率和資源配置高效力。
4、四項(xiàng)原則
（1）注重細(xì)節(jié)。注重細(xì)節(jié)就是要關(guān)注業(yè)務(wù)計(jì)劃層層落實(shí)是否到人，預(yù)算編制、執(zhí)行、考核分析等每個環(huán)節(jié)是否到位，管控工作是否做到制度化、格式化、程式化，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力。
（2）立足業(yè)務(wù)。立足業(yè)務(wù)就是要把業(yè)務(wù)事項(xiàng)作為精細(xì)化煙草商業(yè)全面預(yù)算管理的基點(diǎn)，業(yè)務(wù)計(jì)劃層層分解到“業(yè)務(wù)活動”最基層面，使之成為具體的“要做的事”，以此作為預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、分析考核的基礎(chǔ)和依據(jù)。
（3）突出重點(diǎn)。突出重點(diǎn)就是要重點(diǎn)管理好那些耗用成本費(fèi)用較多的事項(xiàng)和煙草行業(yè)重點(diǎn)管控的費(fèi)用項(xiàng)目。
（4）科學(xué)量化。要實(shí)現(xiàn)煙草商業(yè)全面預(yù)算精細(xì)化管理，必須建立科學(xué)量化的標(biāo)準(zhǔn)和可操作、易執(zhí)行的作業(yè)程序。
四、煙草商業(yè)企業(yè)的精細(xì)化預(yù)算管理系列問題的解決方案
1、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的崗位轉(zhuǎn)化，從而激活細(xì)節(jié)
企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)是團(tuán)隊(duì)協(xié)作的結(jié)果，凝聚團(tuán)結(jié)是團(tuán)隊(duì)協(xié)作的關(guān)鍵點(diǎn)，因本位主義等多因素影響要使所有人員都朝著一個方向前進(jìn)并不容易，所以改善管理體制應(yīng)先要從職責(zé)向?qū)胧郑压芾韺拥哪繕?biāo)解析為各崗位可以理解和執(zhí)行的職責(zé)向?qū)Ш苤匾?。一般企業(yè)會將預(yù)算指標(biāo)分解到各部門或崗位，物流車輛需要保證多少貨物的運(yùn)送，需要多少車輛，多少消耗，是車輛管理崗位比較明確的短期預(yù)算指標(biāo)。而管理層希望能夠優(yōu)化運(yùn)輸路線，提高運(yùn)送質(zhì)量，減少消耗、降低成本，甚至提高資本性支出的投入產(chǎn)出效率等。所以我們需要把管理層的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)期望值翻譯為崗位職責(zé)向?qū)?，給崗位以明確的指引，有效發(fā)揮崗位的主觀能動性。
2、改良預(yù)算管理責(zé)任體制
現(xiàn)行的預(yù)算管理體制是責(zé)任單位編，預(yù)算管理部門審核、分析并考核，且考核局限于單純的量化預(yù)算指標(biāo)。光靠預(yù)算管理部門和少數(shù)管理人員的審、管、控是不夠的，而且容易讓預(yù)算責(zé)任單位與預(yù)算管理部門之間形成不和協(xié)的拉鋸關(guān)系。筆者認(rèn)為，應(yīng)改良預(yù)算管理責(zé)任體制，即與上文中的崗位職責(zé)導(dǎo)向相結(jié)合，把“權(quán)”逐級下放，激活個體活力。以業(yè)務(wù)事項(xiàng)為主線，將預(yù)算責(zé)任歸口管理，讓專業(yè)部門管理其擅長的工作層層審核，而預(yù)算管理部門只負(fù)責(zé)引導(dǎo)監(jiān)督、部門聯(lián)動和考核疏理。重點(diǎn)加強(qiáng)對群眾性日常管理和日常核算分析，只有執(zhí)行部門和經(jīng)辦人才真正了解影響因素和預(yù)算問題的癥結(jié)，才能及時發(fā)現(xiàn)和總結(jié)管理過程中存在的問題。必須從崗位責(zé)任事項(xiàng)出發(fā)，讓全體職員都有管理的愿望和意識，養(yǎng)成關(guān)心管理結(jié)果的習(xí)慣，使每個員工從管理中感受到工作的責(zé)任和需要。
3、構(gòu)建精細(xì)化全面預(yù)算管理考核獎懲體系
考核與獎懲是預(yù)算管理的生命線，是一把雙刃劍，落實(shí)好了，才能劃清責(zé)任，才能正確引導(dǎo)責(zé)任單位的良性循環(huán)。在考核指標(biāo)設(shè)計(jì)上，要精細(xì)化的與工作責(zé)任結(jié)合，不僅要考核預(yù)算目標(biāo)情況，還應(yīng)考核預(yù)算管理過程，從預(yù)算編制情況開始，到月季年度執(zhí)行情況、差異原因查找、改善措施等，真正發(fā)揮預(yù)算管理對各部門經(jīng)營過程和結(jié)果的計(jì)劃引導(dǎo)作用；不僅要考核短期預(yù)算指標(biāo)，還要考核長期指標(biāo)，如三五年的崗位職責(zé)導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)情況，發(fā)揮對企業(yè)長期戰(zhàn)略的支撐作用。
4、增強(qiáng)預(yù)算管理與貫標(biāo)對標(biāo)管理互相對接的工作
與企業(yè)的貫標(biāo)對標(biāo)等管理手段互相對接，也是精細(xì)化全面預(yù)算管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。一是與質(zhì)量管理體系貫標(biāo)相結(jié)合。該做的必須寫到，寫到的必須做到，做到的必須有效，有效的必須堅(jiān)持，堅(jiān)持的必須控制，控制的必須記錄，記錄的必須分析，分析的必須改進(jìn)，能夠逐步實(shí)現(xiàn)對各環(huán)節(jié)的過程精細(xì)控制。二是與對標(biāo)貫標(biāo)工作相結(jié)合。要定期修改補(bǔ)充預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，不斷完善預(yù)算對標(biāo)工作指標(biāo)體系、運(yùn)行體系和考核體系；要注重對標(biāo)的實(shí)效性，在預(yù)算管理中，要將對標(biāo)標(biāo)桿作為年度預(yù)算控制的目標(biāo)，突出做好各關(guān)鍵環(huán)節(jié)的過程控制工作，突出各環(huán)節(jié)各崗位側(cè)重點(diǎn)。對標(biāo)時即不能攀高，也不能看齊低標(biāo)，要注重符合實(shí)際情況，注重創(chuàng)新，使之成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的優(yōu)良標(biāo)準(zhǔn)。
5、建立完善的信息化預(yù)算系統(tǒng)
在既有的精細(xì)化全面預(yù)算管理組織架構(gòu)和指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，應(yīng)著手構(gòu)建信息化預(yù)算系統(tǒng)。其工作重點(diǎn)是設(shè)計(jì)、開發(fā)一套統(tǒng)一的精細(xì)化全面預(yù)算管理軟件，一套軟件主要包括六個體系、四個系統(tǒng)。六個體系即：基礎(chǔ)信息庫管理體系、事項(xiàng)庫管理體系、定額標(biāo)準(zhǔn)管理體系、各類業(yè)務(wù)流程控制體系、科學(xué)合理的授權(quán)管理體系、與貫標(biāo)對標(biāo)、目標(biāo)管理等管理手段互相對接的管理體系；四個系統(tǒng)即：預(yù)算編制系統(tǒng)、預(yù)算過程控制系統(tǒng)、預(yù)算分析考核系統(tǒng)、資本性支出預(yù)算控制系統(tǒng)。統(tǒng)一主要是“三統(tǒng)一”、“一共享”，三統(tǒng)一即統(tǒng)一軟件平臺、統(tǒng)一數(shù)據(jù)平臺、統(tǒng)一管理平臺；一共享即共享數(shù)據(jù)資源。
事項(xiàng)庫管理體系中，同時設(shè)置相對應(yīng)的預(yù)算項(xiàng)目、會計(jì)科目，明確執(zhí)行責(zé)任部門和歸口管理部門，業(yè)務(wù)事項(xiàng)與預(yù)算資目一一對應(yīng)，“事項(xiàng)庫”財(cái)務(wù)專業(yè)科目報表的自動轉(zhuǎn)換，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)專業(yè)語言的共通；明確執(zhí)行部門和歸口部門，“誰做事、誰編預(yù)算”、“誰管理、誰控制”一目了然。
設(shè)計(jì)定額標(biāo)準(zhǔn)管理體系時，要將定額標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化到企業(yè)歸口部門和企業(yè)內(nèi)部各個層次，同時明確每個定額標(biāo)準(zhǔn)的制定依據(jù)，使用表頭的項(xiàng)目展示會計(jì)核算科目，設(shè)置合理的計(jì)算公式，并將那些專業(yè)性較強(qiáng)的算指標(biāo)計(jì)算做出相應(yīng)注解，形成一整套以“事項(xiàng)”為基點(diǎn)、以生產(chǎn)經(jīng)營和服務(wù)等活動為連線、以歸口部門為預(yù)算管控單位、以企業(yè)內(nèi)部各個層次為預(yù)算責(zé)任單位、銜接順暢、閉合無隙的精細(xì)的預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)體系。
預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、分析系設(shè)計(jì)方案中，應(yīng)重點(diǎn)突出“事項(xiàng)”與預(yù)算有效捆綁，“事項(xiàng)”與預(yù)算歸口管理兩個最根本的管理模式，要充分利用已構(gòu)建形成的企業(yè)以“事項(xiàng)”為基點(diǎn)的五個精細(xì)化預(yù)算控制的六個體系，按照“事項(xiàng)明確、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、資金渠道清晰、計(jì)算式正確”的基本要求，設(shè)計(jì)“精細(xì)化管理指標(biāo)和以事項(xiàng)為載體的明細(xì)預(yù)算”自動生成系統(tǒng)；要加強(qiáng)資金支付事前、事中、事后的全過程監(jiān)控，強(qiáng)化資金支付動態(tài)監(jiān)控功能。
五、總結(jié)
煙草商業(yè)企業(yè)已經(jīng)對規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化提出相關(guān)要求，精細(xì)化全面預(yù)算管理將企業(yè)管理工作推到了枝梢末節(jié)，建立初期和執(zhí)行過程中必將給員工造成繁瑣的印象，應(yīng)正確考慮員工的承受難度和強(qiáng)度，適當(dāng)考慮個性化管理手段并進(jìn)行補(bǔ)充，工作量要適當(dāng)，不能一味地追求細(xì)化，盡量避免一刀切，充分協(xié)調(diào)員工之間合作關(guān)系，將被動式管理轉(zhuǎn)換為能動式管理，將精細(xì)化思想貫穿于企業(yè)發(fā)展的始終。
【參考文獻(xiàn)】
[1] 劉志力：東莞移動精細(xì)化預(yù)算管理模式研究[J].會計(jì)之友，2011（6）下.
