1 企業(yè)集團(tuán)資金管理的重要性
資金是一個企業(yè)賴以生存的根本動力，在經(jīng)濟(jì)活動中是最為基本的因素，資金管理工作體現(xiàn)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，在企業(yè)運作的過程中占有重要的位置。首先，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中和資金的流通過程中，企業(yè)的供產(chǎn)銷環(huán)節(jié)都占有十分重要的位置。對資金進(jìn)行有效的管轄，能夠有效的預(yù)防風(fēng)險問題；加強資金的使用效率，從而實現(xiàn)資金的優(yōu)化使用。
2 我國企業(yè)集團(tuán)資金管理模式存在的問題
2.1 資金的聚集力度不夠，沒有形成資金的聚合力
因為集團(tuán)總部沒有對資金進(jìn)行合理的安排和規(guī)劃，使得我國企業(yè)集團(tuán)的資金凝聚力不夠強，很多的企業(yè)集團(tuán)都只是要求全資企業(yè)和控股公司根據(jù)年度或是季度中獲得的利潤、紅利以及所提折舊統(tǒng)一上繳，像是石化集團(tuán)就是使用的這種方法。但是一汽集團(tuán)卻只是對成本中的主要單位和長春地方的全資附屬公司的一部分賬戶的一部分資金進(jìn)行了上繳，但是在國外的很多集團(tuán)卻是每天都把子公司的資金賬戶清空，無論是在深度還是廣度方面都沒有達(dá)到真正的集中效果。這樣就會造成集團(tuán)中的子公司在資金方面的濫用，在使用的過程中也只是考慮到了自己的利益，只是著眼于自己企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，使得集團(tuán)決策人員不能進(jìn)行有效的統(tǒng)一管理，對子公司的運作情況不能進(jìn)行有效的監(jiān)管和控制，使得集團(tuán)的整體資金狀況下降，不能形成資金的凝聚力。
2.2 沒有進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃，資金閑散和短缺的情況同時存在，沒有合理使用資金
因為我國企業(yè)集團(tuán)沒有把所有公司所需要的資金進(jìn)行集中和統(tǒng)一的安排，然后在分配給其他的附屬公司，只是對各個附屬公司的借款進(jìn)行了限制，如果在這個限額之內(nèi)，就需要各個附屬公司自己去籌集資金。這樣就使得一些資金比較充裕的附屬公司因為所開設(shè)的銀行戶頭比較多，所以使得存儲的資金過于分散，大量堆積，大量剩余而且收益比較低；還有就是集團(tuán)總部或是其中的附屬公司需要很多資金時，只能高成本的向外進(jìn)行融資，從而出現(xiàn)了“存貸并舉”的情況，使得企業(yè)集團(tuán)不但沒有獲得大量的存款收益，反而要給予大量的貸款利息，使得企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)出現(xiàn)危機(jī)，從而對整個公司集團(tuán)的資金狀況和收益狀況都產(chǎn)生嚴(yán)重的影響，造成企業(yè)集團(tuán)的利益受損。
2.3 沒有把控好資金的投放，經(jīng)濟(jì)效益較差，增大財務(wù)風(fēng)險
因為管理制度的不完善和監(jiān)控力度不強，加上企業(yè)集團(tuán)的投資風(fēng)險制約制度和監(jiān)管制度不夠健全，使得集團(tuán)中的企業(yè)成員在進(jìn)行企業(yè)投資時過于盲目，只是追求經(jīng)濟(jì)利益和投資規(guī)模，沒有考慮到整個集團(tuán)公司的利益，往往帶有很強的主觀性。比如其中的一個子公司在面對一個發(fā)展前景和收益狀況都比較好的項目時，因為自身的資源不充足，以及集團(tuán)管理層又不能夠快速有效的調(diào)動內(nèi)部資源進(jìn)行幫助，最后只能與該項目失之交臂；一個資源充足的子公司為了謀求自身的規(guī)?；话愣紩艞壱恍┦找鏁r間比較長和對企業(yè)集團(tuán)發(fā)展有力的項目，而是投資一些收益時間比較短，而且成效明顯的項目。這種行為都會給整個集團(tuán)企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)上的損害，嚴(yán)重的可能增加企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險問題，如果一旦被引發(fā)，就會造成巨大的損失。
2.4 財務(wù)信息不準(zhǔn)確且沒有效用不利于資金管理
準(zhǔn)確及時的掌握財務(wù)信息是企業(yè)集團(tuán)資金管理的基本保障，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部在進(jìn)行重大決策的時候都要依靠廣泛的財務(wù)信息作為依據(jù)。但是因為集團(tuán)的附屬公司所分布的地區(qū)不盡相同，并且集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)化程度不發(fā)達(dá)，因為時間和地域的約束使得企業(yè)集團(tuán)和附屬企業(yè)、同一個企業(yè)中的各個部門之間缺少緊密的聯(lián)系和溝通，信息的傳達(dá)不夠全面也不及時，使得集團(tuán)總部不能對附屬公司的資金狀況進(jìn)行有效的監(jiān)管，而且企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部很多部門因為個人利益和局部利益就私自截留信息，有可能會制造假的信息，使得最后的財務(wù)信息出現(xiàn)不準(zhǔn)確的情況，沒有真實的反映出集團(tuán)內(nèi)部各個部門之間的資金運用情況，從而造成集團(tuán)總部在進(jìn)行決定的時候出現(xiàn)錯誤，這樣就會嚴(yán)重的影響到集團(tuán)企業(yè)的資金運作。
3 我國企業(yè)集團(tuán)資金管理模式發(fā)展對策
3.1 建立健全企業(yè)集團(tuán)授權(quán)體系，恰當(dāng)?shù)墓芾砥髽I(yè)資金
企業(yè)集團(tuán)資金管理要遵守適當(dāng)?shù)脑瓌t，對資金進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕y(tǒng)一和集中，但是不能一味的聚集，而不知道合理的分散和利用。要把資金進(jìn)行合理有效的利用，從而保持資金的整體平衡。對資金進(jìn)行適當(dāng)?shù)木奂紫扔欣趦?nèi)部資金的有效運轉(zhuǎn)，經(jīng)過對集團(tuán)內(nèi)部各個附屬公司中的金融業(yè)務(wù)進(jìn)行整理和融合，從而進(jìn)一步擴(kuò)大集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)效益，經(jīng)過改善資金的流動狀況，從而有效的提升資金的使用效率和實際收益。其中，要不斷的健全和完善授權(quán)體系，對于總公司和附屬公司的資金管理權(quán)限進(jìn)行規(guī)定，這樣能夠更好的保證資金的適度集中。完善的資金管理授權(quán)體系能夠把一些重要的資金決定權(quán)限定在集團(tuán)總部的決定層，其中一些在預(yù)算內(nèi)的日常開支事務(wù)可以交給相應(yīng)的經(jīng)營管理部門去進(jìn)行管轄，從而更好的把握企業(yè)的風(fēng)險和效率。在資金由總公司進(jìn)行把控的過程中，附屬公司也能夠?qū)σ徊糠仲Y金進(jìn)行管理。而且，一些對集團(tuán)企業(yè)有重大影響的附屬企業(yè)也要擁有適當(dāng)?shù)臎Q定權(quán)、監(jiān)控權(quán)和管理權(quán)，而另外一些影響不大的附屬公司，則可以使用分權(quán)管理的辦法。而且，針對全資子公司來說，總公司對附屬公司的資金投入和使用的監(jiān)管需要經(jīng)過授權(quán)和制度進(jìn)行實施，而其中的控股和參股公司，總公司對附屬公司的資金監(jiān)管可以經(jīng)過董事會和監(jiān)事會來完成。通過把集團(tuán)公司的資金進(jìn)行聚集管理和附屬公司資金的自主管理進(jìn)行融合，從而對總公司和附屬公司的資金管理權(quán)利進(jìn)行規(guī)范，這樣就能夠最大限度的發(fā)揮資金的優(yōu)勢，從而實現(xiàn)資金的優(yōu)化配置。
3.2 強化籌資管理，改善集團(tuán)資本狀況
集團(tuán)在籌集資金的時候，要善于發(fā)揮企業(yè)的聚合力。要不斷的優(yōu)化企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，從而盡量的減少財務(wù)風(fēng)險，設(shè)定較為全面和詳細(xì)的資金需求計劃和長期的發(fā)展計劃，以便更好的對集團(tuán)的整體狀況和相應(yīng)成員企業(yè)的籌資規(guī)模、籌資構(gòu)造以及籌資方法和時間等方面進(jìn)行合理的安排，在這個過程中要考慮到集團(tuán)內(nèi)部的閑散資金，如果確定資金缺口，就要使用各種渠道，實行最有效的方法來籌集資金，爭取全面的籌集到資金。在進(jìn)行資金結(jié)構(gòu)優(yōu)化的時候，要以追求企業(yè)收益最大化為原則，根據(jù)經(jīng)濟(jì)市場的實際狀況和市場利率的變動，對資金、債務(wù)資金以及股權(quán)資金之間的份額進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)配，從而保證資金的占用和資金成本最低化，從而給總公司和成員企業(yè)以及成產(chǎn)運營奠定好堅實的資金力量，從而為總公司爭取到更多的經(jīng)濟(jì)利益。
3.3 使用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)建立完善的企業(yè)集團(tuán)資金關(guān)系信息體制
使用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)對資金進(jìn)行有效的聚集和管理，是現(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)資金管理的必然選擇。企業(yè)集團(tuán)要不斷的推行信息化的進(jìn)程，建立完善的資金管理體系，通過使用ERP系統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部信息進(jìn)行及時的反饋和溝通，對經(jīng)營過程中的資金流動狀況、信息狀況等方面進(jìn)行有效的集合和優(yōu)化，從而對資金進(jìn)行有效的監(jiān)管和控制，對企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行合理優(yōu)化配置，從而提升集團(tuán)企業(yè)的競爭水平。及時有效的獲得信息，能夠給投資和融資做出正確的決定，盡量的減少財務(wù)風(fēng)險問題，從而給集團(tuán)企業(yè)的資金提供了保障。
3.4 有效的發(fā)揮集團(tuán)總部內(nèi)部資金市場的協(xié)調(diào)效用
企業(yè)集團(tuán)在外部金融體系資金的供給和內(nèi)部企業(yè)融資需求方面擔(dān)任著重要的中介作用，特別是在外部金融系統(tǒng)不夠完善的情況下，集團(tuán)總部就好比內(nèi)部資金市場，把所有的權(quán)利和資源集于一身，從而使得集團(tuán)總部在集中大量資金、內(nèi)部資金融通方面，減少低效益的投資以及降低資金使用成本方面都起著一定的協(xié)調(diào)作用，這是一些單獨的企業(yè)所不能比擬的，在外部資本市場中也占有十分重要的位置。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金市場的有效運轉(zhuǎn)能夠更好的節(jié)約資本，提升資金的使用情況，從而更好的為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行融資。因為集團(tuán)中的附屬公司在資金流通和使用方面需要的時間各不相同，這樣就使得集團(tuán)總部能夠把各個附屬公司中的閑散資金進(jìn)行整合，從而使得集團(tuán)內(nèi)部資金能夠相互進(jìn)行幫助，從而使得各個附屬公司的資金能夠得到有效和均衡的流動，更好的節(jié)約企業(yè)成本，提升資金的使用狀況。
3.5 采取適當(dāng)?shù)馁Y金管理方式，有效的發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的即溶服務(wù)效用
企業(yè)集團(tuán)想要進(jìn)一步的加強資金的集中管理，從而提升整個集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益，就需要從自身情況出發(fā)，開展資金結(jié)算中心或是財務(wù)公司的資金管理和控制活動。這些因素共同構(gòu)成了我國企業(yè)集團(tuán)的金融服務(wù)體系。結(jié)算中心能夠加快資金的流動和融通，使其實現(xiàn)集中化的管理；組建資金結(jié)算中心，能夠使得內(nèi)部結(jié)算程序變得簡單，實現(xiàn)資金的供求平衡。還可以改善財務(wù)情況，有效的集中資金，提升總企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益?，F(xiàn)在很多集團(tuán)企業(yè)都是采用的這種資金管理模式。
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